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Retour sur la formation “Devenez ambassadeur de la créativité”

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Mardi 8 décembre, les participants venaient de tous secteurs d’activité pour « mettre les mains dans le cambouis » et tester des techniques de créativité originales. Laurence (List), Véronique (Accords) et Christelle (Academy of Change) ont partagé leurs bonnes pratiques concernant la technique des 6 chapeaux de Bono, présentée ici dans un contexte d’amélioration continue, et la technique projective des super-héros, mobilisée ici dans une perspective disruptive.

La méthode des six chapeaux formalisée par Edward de Bono permet de mettre en place un processus de réflexion de façon collective et coordonnée. La méthode invite à travailler sur différents points de vue, symbolisés par un chapeau de couleur différente. Elle peut être utilisée de façon simple ou plus complexe (combinaison de méthodes). Elle est utilisée pour de nombreux objectifs : évaluation, recherche de nouvelles idées, résolution de problème, etc.

La technique des Super héros permet à chacun de dépasser ses idées préconçues en explorant une nouvelle perspective, celle d’un super héros, doté de pouvoirs qui vont doper l’imagination des participants et favoriser les propositions “hors cadre”.

Suite aux demandes de nos ambassadeurs de la créativité, une nouvelle session, centrée sur la sélection des techniques créatives appropriées, sera proposée courant 2016.

L’esprit pionnier au cœur de l’innovation

« Si nous étions une start up… »

« Today’s businesses, especially the large ones, simply will not survive in this period of rapid change and innovation unless they acquire entrepreneurial competence ». Dès les années 80, Peter Drucker lançait l’idée de développer au sein des firmes des compétences entrepreneuriales pour développer l’agilité interne et s’adapter aux turbulences de l’environnement. Cette tendance s’est aujourd’hui accélérée. Les entreprises cherchent à développer ou à retrouver des capacités que l’on attribue généralement aux entrepreneurs comme la prise d’initiatives, la prise de risques, l’orientation vers les opportunités, la réactivité, l’audace et la flexibilité (Fayolle, 2003). L’esprit pionnier, l’esprit start-up, autant de formules aujourd’hui avancées comme leitmotiv, y compris par les grands groupes pour introduire à tous les niveaux, de nouvelles dynamiques d’exploration, de questionnement, d’expérimentation et une appétence pour l’apprentissage permanent.
Pour autant, comment favoriser l’émergence d’une culture de l’exploration et du renouveau dans un contexte où le refus du risque, la conformité, la norme, la labellisation poussent à la standardisation ?

L’innovation, fruit d’une démarche structurée

L’innovation n’est ni le résultat du hasard, ni le fait d’individus exceptionnels mais le fruit d’une démarche collective et structurée, d’un environnement organisé. En témoignent les efforts réalisés par l’AFNOR pour proposer un guide de mise en œuvre de management de l’innovation (publié en décembre 2013) dont la finalité consiste à « mettre en place un processus, des méthodes et des pratiques appropriées afin de favoriser la créativité, de penser, d’organiser et de gérer l’innovation ». Ce guide constitue un projet ambitieux car il cherche concilier deux traditions qui ont longtemps coexisté sans se nourrir mutuellement. L’une psychologique fait référence à l’intuition, l’imagination, la créativité et procède par métaphores et association d’idées. L’autre tradition se base sur des certitudes, des connaissances scientifiques, des propositions rationnelles. Les entreprises qui progressent sur l’échelle de maturité de l’innovation ont réussi à dépasser ce paradoxe et ont mis en place des dispositifs qui associent les deux approches.

L’innovation se nourrit d’incertitude

Autre barrière à franchir pour développer l’innovation : oser se confronter à l’incertitude, à l’inconnu. Derrière le terme « incertitude », nous entendons « risque d’échouer », « agilité », « adaptation rapide ». L’inconnu est précisément ce qui a fait la différence entre Nokia, champion de l’innovation incrémentale, et Apple, référence en matière d’innovation de rupture. D’un côté, Nokia a exploité au maximum des compétences déjà maîtrisées, « faire toujours mieux ce que l’on sait déjà faire”, de l’autre côté Apple a choisi la voie de l’exploration, du « faire autrement », véritable antidote pour sortir des routines.

En général, l’entreprise vit difficilement l’incertitude et la plupart des managers prennent peur face à l’inconnu, ce qui les pousse à éliminer toute idée « disruptive» dès que possible, de crainte qu’elle ne déstabilise l’équilibre existant. Par définition, l’organisation vise à standardiser les choses, à anticiper, à réduire les incertitudes dans des processus et des outils de gestion. Difficile de développer ses capacités à innover dans ce contexte. Pourtant, l’innovation s’accompagne nécessairement de prises de risques et son résultat, surtout en matière d’innovation de rupture, est incertain. Selon Christophe Midler qui a analysé les innovations chez Renault, « il n’y a pas de développement de produit sans risque et, en matière de projet, on doit se résoudre à apprendre en même temps qu’on agit ». L’innovation se nourrit d’incertitude et progresse dans les nombreux allers-retours entre l’idée, les développements techniques et le marché. D’ailleurs certaines méthodes telles que le Lean Start-up, les méthodes agiles, préconisent des tester « grandeur nature » des produits encore inachevés, de manière à proposer des solutions concrètes qui épousent les besoins des utilisateurs.

Comment diffuser l’esprit pionnier ?

Les processus d’exploration sont au cœur de l’innovation et plus particulièrement de l’innovation de rupture. C’est là que se situe le fameux « think out of the box » qui transparaît en filigrane dans le guide Afnor. Or ces processus restent aujourd’hui encore peu structurés. C’est pourquoi le Luma Institute a proposé récemment un effort de structuration à travers une typologie qui regroupe 36 méthodes parmi les plus couramment utilisées. Celles-ci ont été classées en trois catégories qui offrent trois facettes différentes de l’exploration :

  • Regarder : observer les individus dans leur contexte et identifier les opportunités
  • Comprendre : formuler le problème à résoudre
  • Faire : imaginer des possibles

Par ailleurs, les grandes entreprises, conscientes du potentiel de l’exploration, multiplient les initiatives pour ouvrir les esprits de leurs collaborateurs et créent de véritables environnements internes propices tels des « Silicon Valley internes » : salles de créativité, Fab labs, hackathons, incubateurs internes, etc. Au delà de ces espaces, trois initiatives nous semblent particulièrement fructueuses pour véhiculer l’esprit pionnier : l’intrapreneuriat, les learning expeditions et l’innovation participative.

L’intrapreneuriat, pour passer de l’idéation à la mise sur le marché

L’intrapreneuriat, bien qu’il s’agisse d’une émanation des premiers bureaux d’étude apparus au début du XXème siècle, constitue, dans sa forme revue et corrigée, l’une des réponses principales au développement de l’innovation intensive depuis les années 90. Dans sa version extrême, l’intrapreneuriat se définit comme une organisation parallèle, dans certains cas clandestine, en marge de l’organisation officielle. Une étude de cas menée chez Toshiba révèle comment une équipe, appuyée par son supérieur hiérarchique, a caché le projet « Notebook » au management en détournant l’argent qui devait aller à un autre programme et en envoyant une dizaine d’ingénieurs travailler sous forme de task force. Ce choix était la seule façon de ne pas voir ce projet immédiatement tué par le management (Hatchuel, 2009). L’intrapreneuriat apparaît ici comme une solution face à des processus d’innovation en dysfonctionnement. De manière générale, l’intrapreneuriat désigne l’action de développer son propre projet dans la société pour laquelle on est salarié. L’intrapreneuriat permet à des collaborateurs créatifs de s’exprimer au sein même de leur entreprise en proposant un projet intéressant, potentiellement rentable et qui suscite l’intérêt. Cette pratique, qui s’étend des processus d’idéation jusqu’à la mise sur le marché, se positionne au centre du modèle managérial, chez Google ou 3M par exemples.

Les learning expeditions, sources d’inspiration

Etre plongé dans des contextes inhabituels, voir son environnement avec des yeux neufs, s’ouvrir à des univers différents, l’objectif des learning expeditions est de développer la capacité à voir autrement. Il s’agit de parcours conçus pour étonner les collaborateurs et dirigeants, pour faire découvrir des lieux, des entreprises et des hommes qui ont intégré une conception particulière de l’innovation. Concentré d’inspiration, les learning expeditions sont l’occasion d’échanger, de partager les expériences, d’élargir les angles de vue, de formuler des idées nouvelles et transposer les concepts dans des contextes de travail spécifiques. Qu’il s’agisse de visites d’entreprise, de participation à des conférences, l’ensemble se conjugue dans des programmes cohérents, animés par des facilitateurs qui soutiennent la mise en lien, qui aident au décodage, à l’appropriation et alimentent les réflexions pour tirer partie pleinement de l’expérience.

L’innovation participative, pour manager les idées

« Laissez la porte ouverte aux initiatives dans l’entreprise. » Tel est le credo d’une démarche d’innovation participative. Plus qu’un simple concept managérial à la mode, l’innovation participative fait ses preuves depuis une quinzaine d’années. Adoptée par la plupart des grands groupes (Toyota, EDF, McDonald’s, L’Oréal, etc.), les PME et les collectivités locales s’y intéressent aujourd’hui à leur tour. En effet, la démarche a de quoi séduire tant ses atouts sont nombreux et fournissent des réponses à des problématiques actuelles : survivre dans un environnement hautement concurrentiel, fidéliser ses salariés, réduire ses dépenses… Les chiffres parlent d’eux-mêmes : Renault aurait ainsi économisé 50 millions d’euros en 2007 grâce à son dispositif d’innovation participative ; Air France 6 millions d’euros. Mais au-delà de ces chiffres prometteurs, que recouvre exactement cette notion ?

Basée sur le principe simple que chaque salarié peut être source d’innovation pour l’entreprise, l’innovation participative est une démarche structurée qui consiste à stimuler la créativité, à faciliter l’émergence, la mise en oeuvre et la diffusion des idées surgissant à tous les niveaux de l’entreprise. Son but : trouver des bonnes pratiques, des idées à fort potentiel. Toutes les facettes de l’activité de l’entreprise sont ainsi concernées : optimisation d’un procédé, amélioration des conditions de travail… Michelin fut précurseur en la matière dès les années 1930, mais ce n’est qu’à partir des années 80, avec l’essor des démarches qualité, que la notion s’est propagée réellement, d’abord au sein des firmes industrielles, puis au sein des entreprises de service et du secteur bancaire dans les années 2000.

Les dispositifs mis en place peuvent prendre des formes variées, du plus simple au plus sophistiqué : de la boîte à suggestions, en passant par les concours et l’usage des technologies 2.0, telles que les wikis par exemple, qui permettent d’effectuer un suivi de l’idée jusqu’à son implémentation. Les salariés ont le choix soit de déposer leurs idées de façon spontanée soit lors de challenges sur des thématiques précises (les économies d’énergie, la mobilité interne…)

Un nouveau moyen pour encourager la culture de l’innovation et la collaboration : le hackathon. Le principe consiste à « enfermer » de petites équipes d’informaticiens volontaires pendant 1 à 2 jours pour les faire brainstormer sur des projets qui sortent du cadre. Au final, les équipes présentent leurs prototypes et un prix est remis aux vainqueurs. Innover avec des contraintes de temps lorsque les collaborateurs sont volontaires introduit un stress positif qui développe la productivité, renforce la collaboration et stimule l’apprentissage.

Mais plus que l’outillage, c’est la démarche qui importe, ainsi que la mise en place d’un environnement favorable au dépôt d’idées. Par exemple, si le nombre moyen d’idées déposées annuellement par un salarié de Renault est de 5 à 6, il n’est plus que de 0,4 chez Accor. Quelles sont donc les conditions pour réussir une telle démarche ?

Sept conditions majeures sont énoncées par les praticiens :

  • Le sponsoring de la Direction ;
  • L’implication des managers directs ;
  • La création d’un climat de confiance avec les salariés et les partenaires sociaux ;
  • Un processus clair de sélection des idées ;
  • Un traitement simple et rapide des idées ;
  • Une valorisation des idées (chèque-cadeau, participation à une conférence, reconnaissance publique de la Direction pour les meilleures idées…) ;
  • La communication sur les apports et les gains du dispositif.

L’innovation participative demande donc quelques ressources, mais l’investissement en vaut la peine, car, outre les économies engendrées, les salariés concernés se sentent valorisés, reconnus pour leur expertise propre, engagés pour toutes leur entreprise et donc tout simplement motivés. Ainsi, pour 93% des salariés, l’innovation affichée comme priorité augmente la satisfaction au travail (Etude Innov’Acteurs/Inergie – oct. 2011).

Pour autant, faut-il considérer l’innovation participative comme la panacée pour toutes les entreprises ? En effet, les risques de dérives, de construction « d’usines à gaz », sont élevés. Sans une démarche rigoureuse, soutenue, et disposant de ressources, le projet ne peut être mené à bien et la déception des salariés sera d’autant plus importante. La clé du succès repose donc sur un réel effort de communication et de promotion de la démarche, au quotidien.

Lorsque l’on sait que 76 % des actifs souhaiteraient que leur entreprise les incite davantage à innover au quotidien (enquête Talents et innovation, nov. 2012) et que les entreprises sont à la recherche de nouveaux équilibres sociaux internes, les démarches d’innovation participative semblent avoir de beaux jours devant elles.

Christelle Mescolini, Head of Academy of Change, MindForest Group

Réseau social d’entreprise, l’Intranet nouvelle génération

Ces dernières années, les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) fleurissent dans nos organisations. Tous les secteurs sont aujourd’hui concernés par ces plateformes qui s’inscrivent le plus souvent en complément d’un intranet. Leurs buts : favoriser les échanges entre unités pour casser l’effet silos, diminuer le flux des e-mails, favoriser l’émergence spontanée de nouvelles communautés internes, soutenir l’innovation participative. Bien qu’en fort développement, ces plateformes internes telles que Jive, Yammer, Bluekiwi, etc., produisent, à travers leurs usages, des effets multiples encore peu analysés, que ce soit en termes de partage de connaissances, gains de productivité, développement de la collaboration et de la communication.

Dans toute organisation, la mise en place d’une gestion des connaissances efficiente est indispensable. Bien souvent, on constate que ces connaissances sont capitalisées dans une logique de stockage et que le savoir accumulé reste statique. Face à la rigidité des outils formels du « Knowledge Management », le réseau social d’entreprise apparaît comme une solution ad hoc. En effet, quoi de mieux que la force du lien humain pour transmettre les connaissances ? L’envie d’apporter son aide, de partager ce que l’on fait, ce que l’on sait et aussi la reconnaissance dont on bénéficie représentent un moteur puissant du partage de connaissances. C’est d’ailleurs la base de toute stratégie de gestion des connaissances : s’assurer que les collaborateurs convertissent le savoir tacite en connaissances explicites. En résumé, développer une intelligence collective partagée. De plus, elle peut substantiellement raccourcir l’achèvement d’un projet, le « time-to-market », et améliorer aussi la qualité du résultat final. Le RSE améliore donc la productivité en facilitant l’accès à l’information, en favorisant son partage et son appropriation.

Levier d’innovation facilitant l’émergence d’idées nouvelles, le réseau social d’entreprise pallie également les défauts de la messagerie électronique et incarne le web collaboratif. Les équipes y confrontent leurs points de vue sur un problème à résoudre ou un changement à venir. Ensemble, ils croisent vision stratégique et expérience opérationnelle pour identifier les priorités ou construire un plan d’actions. En contribuant à la mise en relation des collaborateurs, le RSE permet de décloisonner les différents services et à chaque utilisateur d’avoir une vision plus transversale des activités de l’organisation. Grâce à une communication plus ouverte, de multiples liens interpersonnels se créent et se démultiplient dans l’organisation, et en même temps la solidarité, le partage de valeurs… ce qui contribue fortement à améliorer le climat de travail. Et les résultats ne sont pas négligeables : plaisir au travail, engagement, mobilisation, fidélisation, etc.

Attention toutefois à ne pas tomber dans les travers des médias sociaux. On entend communément qu’ils sont sources de distraction et font perdre du temps. S’ils sont employés à des fins davantage privées que professionnelles, il peut en effet y avoir perte de productivité. Il est donc important de veiller à ce qu’ils soient utilisés à bon escient. Il est donc nécessaire de former correctement les utilisateurs à ses fonctionnalités et de fixer des règles claires dès le début, afin d’optimiser le rendement de l’outil. De la même façon, la mise en place d’un réseau social d’entreprise peut être mise à mal par les réticences de certains collaborateurs, peu familiers des nouvelles technologies. Il s’agit alors de les convaincre de bousculer leurs habitudes et de contrer leurs préjugés, notamment en matière de sécurité des données.

Même si les réseaux sociaux internes restent encore l’apanage des organisations innovantes, ils semblent être la voie de l’avenir. Ils s’inscrivent dans un ensemble de technologies qui façonne un monde du travail davantage décentralisé et mobile, comme le démontre la tendance du SoLoMo (Social, Local, Mobile) qui consiste notamment à penser une organisation du travail où le lieu et la présence physique ne sont plus aussi déterminants qu’auparavant.

Il ne reste plus qu’à vous y mettre, vous aussi !

 

Mélanie Pailot,
Consultant in Communication @ MindForest

Le World Café, incubateur d’idées

À la question « Où se déroulent vos conversations les plus intéressantes ? », nombreux sont ceux qui répondent autour d’une table de la cuisine ou de la salle à manger. C’est l’un des principes du World Café.

Importé des Etats-Unis dans les années 1995, le World Café, ou café découverte, se définit comme un « processus créatif qui vise à faciliter le dialogue constructif et le partage de connaissances et d’idées, en vue de créer un réseau d’échanges et d’actions ». Véritable booster de l’intelligence collective, il permet de faire émerger d’un groupe d’individus, des propositions concrètes et partagées de tous sur une thématique donnée, le tout dans une ambiance « de café », chaleureuse et conviviale.

Le principe est relativement simple : une fois la thématique du café définie, les participants sont répartis en groupes de quelques personnes réunies autour de tables. À intervalles réguliers (20-30 min), les participants changent de table. Un « chef de table » est nommé et reste à sa place tout le long des différentes séances. Il est chargé de résumer les grandes lignes de la discussion précédente aux nouveaux invités. On assiste alors à une « pollinisation » des idées issues des conversations précédentes avec les autres participants. Au terme du processus, tous les participants se retrouvent pour résumer les principales idées retenues et formaliser un plan d’actions.

Le règlement du café est le suivant :

  • Concentrez-vous sur l’essentiel
  • Faites part de vos réflexions
  • Exprimez ce que vous avez dans la tête et sur le cœur
  • Écoutez pour comprendre
  • Reliez et connectez les idées
  • Écoutez à la fois les points de vue et les questions plus profondes
  • Jouez, crayonnez, dessinez
  • Écrivez sur la nappe en papier
  • Amusez-vous

Pour veiller à l’application de ces directives, il s’avère nécessaire de désigner un facilitateur. Ses responsabilités sont nombreuses, parmi lesquelles : travailler en amont avec l’équipe organisatrice pour déterminer l’objectif du World Café et les personnes à inviter, mettre en place un environnement confortable, expliquer le rôle de chacun, encourager la participation, s’assurer que les idées clés soient prises en notes ou encore être capable de différencier une conversation intéressante d’une réflexion capitale. Les inventeurs du World Café résument son rôle ainsi : « aider les personnes à se rappeler ce qu’elles savent déjà faire ». En d’autres termes, les facilitateurs aident les participants à prendre davantage conscience des conditions indispensables à un dialogue riche et productif, en les incitant à puiser dans leur propre connaissance pour les créer.

Cette forme de workshop est particulièrement adaptée pour :

  • Stimuler la réflexion sur une question précise grâce au partage de connaissances
  • Favoriser l’innovation en nourrissant chaque débat d’idées nouvelles
  • Mener une analyse approfondie sur des questions stratégiques importantes
  • Encourager la collaboration entre des équipes

Ainsi, la combinaison d’une atmosphère informelle propice à la créativité d’une part et la présence de codes formels liés au processus à respecter d’autre part, donne accès à une connaissance partagée plus profonde d’où émerge une multitude d’idées utiles pour répondre à des questions importantes.
Source : Fondation Roi Baudoin 2006, « Méthodes participatives, un guide pour l’utilisateur ».

Mélanie Pailot, Consultant in Communication @ MindForest

Les learning expeditions, pour une quête de renouveau

Dédiées aux entreprises en recherche d’ouverture et d’idées pour renouveler leur fonctionnement ou leur approche du marché, les learning expeditions sont des parcours d’un à plusieurs jours organisés pour une équipe managériale, pour un service, pour un métier.

Quand innovation rime avec normalisation

On aime croire que l’innovation est le pur 
produit d’une créativité débridée. C’est totalement faux : il faut une extrême rigueur pour réaliser les plus grandes avancées.

Les normes pourraient-elles contraindre une industrie à se conformer à des exigences obsolètes ou insuffisantes alors que des solutions plus efficaces existent ? Pourrait-on leur reprocher une force d’inertie excessive pour le développement de nouveaux produits. Au contraire, en économie, innovation et normalisation sont les deux termes d’une même équation.

En fait, bon nombre des innovations qui ont révolutionné notre société, notamment les techniques modernes de fabrication, les pièces interchangeables ou l’Internet doivent leur réussite à la normalisation.

Cela dit, cette équation intéresse toujours la recherche, qui est axée sur deux grandes questions : comment normaliser sans gêner l’innovation et comment innover tout en respectant les normes en vigueur?

C’est autour de cette grande thématique que se déroulera la Semaine de la Qualité et de l’Excellence organisée par le MLQE du 17 au 21 novembre 2014.

Dans le cadre de cette semaine, StandardsAlive* vous proposera un atelier consacré aux outils et méthodes associés à la mise en œuvre d’un projet d’innovation au sein de votre organisation.

« Soyez innovant, soyez perfomant »

 

Date : Jeudi 20 novembre 2014
Lieu : MindForest Lounge (11, Rue Ste Zithe)

Programme :

  • 8h30 : Accueil des participants (café et viennoiseries)
  • 8h45 : Tour de table
  • 9h00 : « Mais le management de l’innovation, c’est quoi exactement ? »
  • 10h00 : Pause
  • 10h15 : Exploration d’outils concrets
  • 10h45 : Travaux de réflexion en sous-groupes : « Et votre innovation à vous ? »
  • 11h15 : Restitution des travaux
  • 11h45 : Retour d’expérience
  • 12h00 : Clôture et apéritif

Le nombre de places étant limité, inscrivez-vous dès maintenant auprès de : info@mlqe.lu