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Plusieurs expériences ont été menées dans les organisations pour apprécier l’incidence des stratégies d’engagement (voir article « les techniques d’engagement des collaborateurs ») initiées en combinant des modalités divergentes comme la liberté de décision, l’acte préparatoire, l’engagement public, etc. A travers la variation de ces modalités, il est possible d’observer l’engagement des collaborateurs dans un acte visé. Ces techniques peuvent être utilisées dans le cadre de projet de changement ou d’amélioration de situations de travail afin d’impliquer les collaborateurs et les faire adhérer au projet.

Comment ces stratégies s’appliquent-elles dans les organisations ?

La stratégie engageante ou la stratégie persuasive

En matière de sécurité au travail, il a été démontré qu’il est possible de réduire les comportements à risque et de favoriser le respect des règles de sécurité. Louche et Lanneau (2004) [1] ont mené une étude au sein d’une entreprise dans le but de comparer l’effet sur le long terme d’une stratégie d’engagement par rapport à une stratégie persuasive, dans le cadre de la sécurité au travail. L’entreprise en question souhaitait sensibiliser les salariés à la sécurité au travail suite à une augmentation significative des accidents. Les participants du groupe « stratégie persuasive » ont suivi des formations imposées dont le contenu a été défini par la direction, alors que les collaborateurs du groupe « stratégie d’engagement » ont pu choisir eux-mêmes les thématiques à aborder durant les sessions de formation imposées. Après chaque séance, des travaux ont été donnés aux participants en vue de préparer la séance suivante. Il s’avère que les salariés issus du groupe « stratégie d’engagement » ont été plus favorables à la réalisation d’une étude en vue d’améliorer la sécurité des postes de travail que les salariés issus du groupe « stratégie persuasive ». De plus, ils « ont attribué une moindre responsabilité personnelle pour la survenue des accidents au responsable de l’entreprise ». En ce qui concerne le taux de réalisation des tâches préparatoires aux séances, il a été de 68% en condition d’engagement, contre 30,8% en condition de persuasion. Ces constats montrent donc que l’engagement des collaborateurs dans un acte préparatoire favorise le changement de comportement.

L’acte préparatoire [2]

Suite à une exposition au bruit dans une usine de métallurgie, une sensibilisation des collaborateurs sur les comportements permettant de prévenir les risques de lésions auditives a été réalisée. Pour cela, Joule et Beauvois ont utilisé des techniques engageantes. Tout d’abord, ils ont été à la rencontre des ouvriers en se présentant comme stagiaires et leur ont proposé un acte préparatoire qui était de répondre à un questionnaire sur la sécurité. Une fois le questionnaire rempli, les chercheurs ont proposé aux collaborateurs de participer à une réunion d’une heure portant sur la sécurité au travail. Cette réunion s’est clôturée par un engagement public des ouvriers à mettre en œuvre toutes les actions possibles pour limiter les risques encourus, et d’essayer toutes les protections auditives disponibles afin d’en choisir une. Des mesures ont été faites 10 jours après cette réunion pour évaluer l’effet de ces actions sur le comportement des ouvriers.

Lors des observations, il a été constaté que le taux d’ouvriers mettant au moins une fois par jour ses protections auditives avait augmenté.

Les conditions favorisant l’engagement

Une combinaison des conditions favorisant l’engagement a un effet favorable sur le comportement d’un individu dans l’organisation et peut l’amener plus facilement à s’impliquer. En effet, une entreprise souhaitant développer un programme d’amélioration continue (méthode 5S) en impliquant les collaborateurs au projet a mis en œuvre ces techniques avec l’aide des chercheurs Herbout, Guéguen et Grandjean (2008) [3] . Pour pouvoir observer les effets, 2 groupes expérimentaux ont été créés :

  • le premier a été sollicité pour répondre à un questionnaire de 12 items (sur base du volontariat) suite à une réunion de présentation du projet de l’entreprise ;
  • le second a été sollicité en petit comité (10 personnes), avant de répondre au questionnaire, pour exprimer son opinion sur le projet (qu’est-ce qu’ils sont prêts à faire pour le projet ?, quelles sont leurs attentes ?, etc.). Toutes les réponses des collaborateurs ont été inscrites au tableau (engagement public).

Les chercheurs ont constaté que le second groupe ayant réalisé deux actes préparatoires avec conditions favorisant l’engagement (liberté du choix et engagement public) était plus impliqué dans le projet et mettait en œuvre plus d’actions d’amélioration que le premier groupe.

Conclusion

Il semblerait que la stratégie engageante soit efficace au sein des organisations pour amener un changement en sensibilisant autrement les collaborateurs au projet de l’entreprise. L’engagement est une bonne entrée en matière pour impliquer et intéresser les collaborateurs, notamment lorsque plusieurs actes préparatoires sont mis en œuvre. La technique du pied-dans-la-porte, qui consiste à faire une requête peu coûteuse pour demander par la suite quelque chose de plus important, est souvent mise en avant afin de préparer le collaborateur à adopter un comportement cible.

Il est à noter que des limites ont tout de même été identifiées quant à ces pratiques.

Au niveau du management, ces techniques doivent être appliquées avec précaution, car il n’est pas toujours simple de mettre en pratique des méthodes issues de l’expérimentation en psychologie sociale au niveau opérationnel. Des adaptations sont, en effet, à faire en fonction de l’environnement de travail (contexte dans lequel se produit le changement), du coût engendré par le comportement à mettre en place (énergie, temps, etc.), et de sa faisabilité (moyens à disposition pour la mise en œuvre, volonté des collaborateurs, culture de l’entreprise, etc.).

De plus, la mise en œuvre de techniques engageantes demande du temps et peut générer un coût pour l’entreprise si elle doit organiser des réunions en interne, mobiliser les collaborateurs pour des comportements préparatoires, créer des groupes de travail, etc. Toutes ces actions demandent un investissement humain et matériel (moyens techniques nécessaires, financement, locaux, etc.) pour le bon déroulement du projet.

Il est donc important de prendre en considération que les techniques engageantes ne garantissent pas forcément des résultats probants.

Vanessa Castrogiovanni
Consultant in Organisational Transformation @ MindForest Group

 


Bibliographie :
[1] Herbout V. & Guéguen N. (2008). L’effet d’une procédure engageante par étapes sur la sensibilisation des salariés au projet d’amélioration continue. Psychologie du Travail et des Organisations, 14(2), 101-138
[2] Meineri S., Grandjean I, & Guéguen N. (accepté). Effets d’une procédure incitative associée à une identification de l’action sur des comportements et attitudes professionnelles de salariés. Psychologie du Travail et des Organisations.
[3] Herbout V., Guéguen N. & Grandjean I. (2008). Foot-In-The-Door Application in organization: How employees could be more effective? European Journal of Scientific Research, 21(4), 729-735

De nos jours, amener une personne à adopter des comportements souhaités ou l’impliquer dans un projet n’est pas évident car cela requiert un investissement qu’elle n’est pas toujours prête à fournir.

Au sein d’une organisation, l’engagement des collaborateurs est un enjeu stratégique permettant son développement, or il n’est pas systématique. En effet, certains projets conduisent à revoir les habitudes des collaborateurs en les sensibilisant sur des nouvelles pratiques, pouvant ainsi entraver leur routine et exiger une charge de travail supplémentaire. La sensibilisation basée sur une communication persuasive, c’est-à-dire construite sur une argumentation solide, n’est, toutefois, pas toujours suffisante pour amener un changement de comportement. Par exemple, pour un projet visant la sécurité au sein de l’entreprise, une sensibilisation peut être faite sur le port des équipements de protection individuelle (EPI) et sur les risques encourus suite à leur non utilisation, sans pour autant impliquer un changement de comportement des collaborateurs, qui serait ici de porter constamment les EPI.

Une approche alternative à la communication persuasive existe, il s’agit de sensibiliser les collaborateurs à l’aide de techniques d’engagement.

En amenant les personnes à réaliser des actes engageants, le comportement attendu sera plus facilement mis en œuvre. Pour cela, des techniques incitatives se basent sur la réalisation d’un comportement préparatoire pour favoriser par la suite l’obtention d’un comportement attendu. Ces techniques, qui ont été testées dans le milieu professionnel (comme pour le respect des consignes de sécurité, le port des EPI, la participation à un projet d’amélioration de la qualité, etc.), ont montré une modification des comportements des collaborateurs ainsi qu’une évolution positive des attitudes, passant par la responsabilisation des salariés (Louche et Lanneau, 2004) [1] .

Comment incite-t-on les personnes à s’engager et à adopter les comportements souhaités ?

L’engagement : quelques éléments théoriques

Kurt Lewin (1974) a introduit la notion d’engagement à travers des stratégies engageantes visant un changement comportemental auprès de ménagères. Ses travaux visaient à les inciter à cuisiner des abats et des pièces de viandes moins nobles en période de pénurie alimentaire. Pour cela, des conférences ont été organisées dans le but de valoriser la consommation d’abats, des recettes ont même été distribuées. A la fin de la conférence, l’animateur a invité les ménagères à prendre publiquement la décision ou non de cuisiner des abats. Pour attester de leur décision d’en cuisiner, elles devaient lever la main. Suite à cela, elles ont été contactées pour savoir lesquelles en avaient réellement cuisiné. Le résultat a été probant puisque 32% des ménagères ont effectivement cuisiné des abats alors que seulement 3% d’entre elles l’ont fait lorsque la conférence n’impliquait pas un engagement. Pour Lewin, ce phénomène s’explique par l’acte de décider. En effet, « la décision de se comporter de telle ou telle manière étant prise, elle va en quelque sorte geler l’univers des options possibles et conduire le décideur à rester sur sa décision. C’est cette adhésion à la décision prise que traduit la notion d’effet de gel. C’est la raison pour laquelle les décisions que l’on prend ou que l’on parvient à nous faire prendre nous engagent » [2].

D’après Kiesler (1971) [3] , l’engagement est une variable continue qui implique que l’individu est plus ou moins engagé dans un comportement, c’est pourquoi il parle d’un lien qui unit une personne à ses actes comportementaux ou aux décisions qu’elle prend. L’individu pense que « l’acte qu’il réalise correspond à ce qu’il recherche et est en adéquation avec sa personnalité et ses souhaits » [4]. Il y a donc un caractère interne à l’engagement, qui se manifeste par l’importance de l’acte pour l’individu.

En revanche, pour Joule et Beauvois, l’accent est mis sur les conditions de réalisation de l’acte (caractéristiques objectives de la situation) qui sont imputables à la personne qui le réalise. L’engagement dépend des caractéristiques externes à l’individu, ainsi un acte annoncé publiquement est plus engageant qu’un acte privé.

Qu’est-ce qui engage ?

A travers cette théorie, les auteurs ont identifié des facteurs sur lesquels il est possible de s’appuyer pour favoriser l’engagement d’un individu :

  • le caractère public ou privé : il est plus engageant de faire quelque chose sous le regard d’autrui que dans l’anonymat. Il faut que la signification de l’acte soit claire pour celui qui le produit et pour celui qui l’observe ;
  • la répétition : un acte que l’on répète est plus engageant qu’un acte qu’on ne réalise qu’une fois ;
  • le caractère irréversible : la personne perçoit qu’elle ne pourra plus revenir sur l’acte qu’elle est sur le point d’émettre, ce qui l’engage davantage. Dans ce cas, il est plus complexe de contester l’engagement ;
  • le contexte de liberté : plus la personne réalise l’acte dans un contexte de liberté, plus elle sera favorable à le produire. La contrainte n’est pas efficace ;
  • le caractère coûteux ou non coûteux : un acte coûteux (en argent, en temps ou en énergie) accompli en toute liberté par l’individu est plus engageant qu’un acte plus facile à produire ne requérant pas un investissement conséquent ;
  • le caractère explicite : un acte explicite est plus engageant qu’un acte ambigu ;
  • la raison de l’acte : un acte est plus engageant lorsqu’il est imputé à des raisons d’ordre interne (valeurs personnelles, traits de personnalité) plutôt qu’externe (promesse de récompense, menace de punition) car le lien entre l’individu et l’acte est plus étroit dans le premier cas.

Une combinaison de ces facteurs lors d’une requête augmente la force engageante de l’acte.

Les techniques utilisées [5]

Des techniques existent, et ont été testées au cours de diverses recherches en psychologie sociale. Certaines sont également utilisées dans la vie quotidienne.

1. L’amorçage

Il s’agit d’une technique où l’on amène la personne à s’engager en n’exposant qu’une partie de la situation, généralement les éléments positifs, et en occultant ceux étant considérés comme désavantageux. Une fois que l’individu a pris sa décision, les éléments dissimulés en premier lieu sont présentés. De cette manière, il a été montré que l’engagement est plus fort lorsque l’information n’est pas complète, comme en témoignent les chercheurs Cialdini et al. (1978), qui ont sollicité des étudiants pour savoir s’ils voulaient participer à une expérimentation en laboratoire sans indiquer l’heure du rendez-vous. Lorsque les étudiants ont accepté l’invitation, les chercheurs ont indiqué que l’expérimentation aurait lieu à 7h du matin et se sont assurés que les participants souhaitaient toujours y participer. Un groupe contrôle a été également mis en place où l’information complète était livrée dès la première requête.

Le constat a été assez parlant puisque deux fois plus d’étudiants sont venus au laboratoire lorsqu’ils ont appris l’heure du rendez-vous après la première requête. Cette technique est souvent utilisée dans le milieu de l’automobile ou de la publicité pour attirer le client avec des offres alléchantes, telles que la présentation d’une voiture haut de gamme dont le prix correspond au bas de gamme suivi de la notion « à partir de ».

2. Le leurre

Dans ce cas de figure, la personne est amenée à prendre une décision qui semble avantageuse avant d’être informée qu’elle ne peut pas la concrétiser. Des alternatives lui sont alors proposées. Etant donné que la personne reste dans la suite logique de sa conduite initiale, elle va accepter plus facilement les comportements de substitution. Ce phénomène s’observe lorsqu’on trouve un article soldé et qu’il n’y a plus notre taille, la vendeuse va nous proposer un article similaire non soldé. Sur Internet, il arrive qu’un article soit proposé à un prix avantageux, mais ne soit disponible qu’en un seul coloris ou que le délai de livraison soit plus long. De ce fait, le client peut être incité à se diriger vers un produit similaire, plus onéreux, proposant une gamme de choix plus importante ou un délai de livraison plus acceptable. Il achète donc un produit autre que celui qu’il avait prévu d’acheter et parfois plus cher.

3. Le pied-dans-la-porte

Cette technique consiste à faire une requête peu coûteuse à un individu en vue de lui demander quelque chose d’une plus grande ampleur par la suite. De cette manière l’individu acceptera plus facilement la seconde requête s’il a déjà accepté la première. Fraser et Freedman [6] en 1966 ont tenté une expérience où les habitants de la ville de Palo Alto ont accepté de mettre un panneau d’une certaine taille dans leur jardin pour la prévention de la sécurité routière. Or avant cela, il leur avait été demandé de mettre un autocollant comportant un message de prévention routière sur la vitre arrière de leur voiture. Cette technique est souvent répandue dans le domaine commercial.

Pour Joule et al., le comportement préparatoire doit être en lien avec le comportement souhaité.

La technique du pied-dans-la-porte est souvent utilisée dans les expérimentations au sein des organisations afin d’induire un comportement souhaité auprès des collaborateurs, grâce à la réalisation d’un comportement préparatoire.

Il s’avère donc que dans la vie quotidienne, il est possible d’appliquer ces techniques sur des individus qui n’ont pas toujours conscience des stratégies incitatives dont ils font l’objet.

 

Vanessa Castrogiovanni
Consultant in Organisational Transformation @ MindForest Group – 25/06/2015

 


Références :
[1] Meineri S., Grandjean I, & Guéguen N. (accepté). Effets d’une procédure incitative associée à une identification de l’action sur des comportements et attitudes professionnelles de salariés. Psychologie du Travail et des Organisations.
[2] http://eduscol.education.fr/cid46304/la-psychologie-de-l-engagement-ou-l-art-d-obtenir-sans-imposer.html
[3] Kiesler est le fondateur de la théorie psychosociale de l’engagement en 1971.
[4] Virgine Herbout et Nicolas Guéguen. (2008). L’effet d’une procédure engageante par étapes sur la sensibilisation des salariés au projet d’amélioration continue.
[5] Amato S. & Helme-Guizon A. (2003). Engager l’internaute : pistes de réflexion théoriques, méthodologiques et managériales.
[6] Les chercheurs Fraser et Freedman ont mis en évidence la technique du pied-dans-la-porte en 1966 dans « Compliance without pressure : the-foot-in-the door technique », Journal of Personality and Social Psychology, vol 4, n°2.