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Our personal lives have become so infiltrated with technologies; it would be impossible to imagine a life without them. Similarly, the introduction of digital transformations has become an essential strategic priority for many companies, as they can provide an important opportunity for innovation, thus enhancing their competitiveness. Digital transformations can affect all aspects of a company: organisational processes, managerial culture, communication and interaction, or the handling and sharing of knowledge. Although often overlooked, HR departments may play an important role in guiding digital transformations within their company.

A study recently carried out by Kurt Salmon, in cooperation with Cercle Humania and Apec, provides evidence that shows the high extent to which HR departments are involved with digitalisation and digital projects in general. It suggests that HR departments, which become involved in the implementation of digital transformations have the opportunity to function as innovative engines at the heart of their company.

Of the 76 companies, which participated in the study, 92% of the respondents were linked in various degrees to the HR department of their company.

83% of respondents indicated that their company has a positive attitude towards Digital Transformation (48% open, 35% proactive). The data also shows that HR departments play an important role in the digital transformation of their companies, as their involvement with digital projects is remarkably high: 55% percent of respondents indicated that they are involved with digital projects from their very beginning and 31% become involved at the moment of project implemetation. Only 14% become involved at an undefined moment.

The findings further show that respondents see their role in HR with regard to digital transformations as active and regulatory, with the majority comparing their perceived role to that of an escort or conductor. Why, then, is the involvment of the HR department in digital transformations so important?

In a first instance, the digitalisation of the HR department’s own processes such as payroll and administrative tasks, recruitment, competence management etc, constitutes a dematerialisation, which means that these processes have become more efficient and reliable. Furthermore, the new ways in which information is made available, accessed and shared further contributes to the innovation, flexibility and autonomy of the ways in which collaborators and all other groups within the company, interact and communicate.

Secondly, HR departments are responsible for raising awareness of why digital transformations are taking place, supporting their implementation, and ensuring their appropriate usage. In order to support collaborators in appropriating new technologies and digital processes, respondents to the study indicated that they generally implement classic actions such as training sessions on the usage of digital tools (65%), creation of user charts (49%) or implementing frameworks for teleworking (46%). More innovative ways of providing support, such as reverse mentoring, are also used, although to a lesser extent (17%).

The impacts of digital transformations are incredibly wide reaching, as are their positive effects: they modernise the corporate image and boost its attractiveness, they increase the efficiency of organisational processes and induce changes to the nature and existence of certain positions. These transformations are especially important with regard to recruitment: new generations of employees have grown up surrounded by digital technologies; as a result they not only bring new competencies to the job market, but also new attitudes and expectations. These new cultural expectations with respect to the functioning of a company and its job requirements have become known under the concept of “digital working”. This concept includes, for example, teleworking, which problematizes notions such as “workplace” or “office hours”. Through engaging with digital transformations and anticipating new tendencies, HR departments can prepare for new expectations and trends and respond to them in efficient ways (e.g. offer frameworks that permit teleworking).

With regard to the numerous resources that HR departments can implement in order to assist and support the digital transformations of the company processes, respondents indicated that the main point needing more attention is the transmission of a digital culture (57%). Unease with regard to the usage of technologies or sheer reluctance to do so may indeed constitute an obstacle to the smooth implementation of digital transformations. These attitudes might mostly be found among older generations of workers; indeed 63% of respondents believe in the existence of a generational cleavage when it comes to attitudes towards digital technologies. Such difficulties can be circumvented by capitalising on the knowledge of younger generations by implementing reverse mentoring schemes, where one collaborator will act as a coach to another actor who is not fully at ease with new technologies and digital tools. Not only does this consolidate intergenerational links and integration within the company, but reverse mentoring also contributes to a strong culture of sharing and cooperating within the company.

Thus, by supporting and accompanying not only new processes, but also the collaborators through out all phases of digital transformations, the HR department can play an immensely important role in ensuring a well-adapted implementation of the Digital Transformation at all levels.

All graphs and numbers were taken from: Kurt Salmon, Cercle Humania, Apec. (2015)
http://www.cercle-humania.fr/pdf/2015DigitalEtudeRHHumaniafinal.pdf

 

Sarah Muller

Consultant in Human Capital Management @ MindForest

Les réunions sont-elles chronophages pour vous ? Au contraire, êtes-vous déjà sorti de réunion en ayant eu le réel sentiment d’avoir appris quelque chose ?

Non, les réunions ne sont pas forcément synonymes de perte de temps. En effet, grâce à la mise en place efficace d’une culture de réunion, une entreprise peut contribuer à l’amélioration du bien-être mental et physique de ses collaborateurs. Pourquoi ? Parce que les réunions favorisent avant tout les interactions sociales, c’est-à-dire qu’elles encouragent les échanges entre les collaborateurs.

Selon une revue littéraire de Heaphy et Dutton[1], en cas de « bonne » culture de réunion, les « interactions sociales positives » qui en résultent pourraient même avoir une influence directe sur la santé physique ! Elles favoriseraient le renforcement des systèmes cardiovasculaire, immunitaire et neuroendocrinien, et permettraient ainsi au corps de mieux faire face aux situations de stress, et de récupérer plus rapidement. Le stress, et aussi le manque de ressources pour y faire face, a des effets multiples, allant de la baisse de productivité, à l’augmentation accrue de fautes, jusqu’à rendre malade et engendrer un « burn-out ». Ce qui implique de nombreux coûts pour l’entreprise.

 

L’art de faire rimer réunion avec efficacité

Toutefois, il est facile d’y remédier grâce à quelques astuces simples destinées à améliorer l’organisation du travail. Ainsi, une entreprise peut mettre à disposition de ses collaborateurs les outils nécessaires, afin qu’ils prennent du recul, même dans les situations les plus stressantes. Dans leur étude, Heaphy et Dutton identifient deux moyens qui peuvent favoriser les interactions sociales positives : d’une part, une sélection du personnel et la mise en place de mesures de développement, comme par exemple, le soutien des collaborateurs par la socialisation à travers un programme de mentorat. D’autre part, grâce à l’organisation quotidienne du travail, qui passe avant tout par la culture de réunion.

Alors, comment mettre en place une culture de réunion fructueuse au sein de son entreprise ? Il existe une documentation foisonnante et d’innombrables livres sur le sujet, ainsi que des séminaires auxquels participer. Cependant, pour favoriser les interactions sociales positives, il suffirait simplement de respecter les trois principes suivants :

1. Préparez et rendez compte de vos réunions
En premier lieu, une bonne préparation ainsi qu’un compte rendu de la réunion sont essentiels. Rédiger un ordre du jour, envoyer un protocole ou une « To-do list » en font partie. Grâce à ces bonnes pratiques, les participants peuvent se préparer, sont conscients de leur rôle, ils savent quelles tâches doivent être effectuées et se sentent donc utiles et d’humeur positive pour débuter la réunion.

2. Encouragez la participation active !
Veillez toujours à donner la possibilité à tous les participants de s’exprimer lors d’une réunion. Cela ne signifie pas seulement de veiller à ce que chacun ait un temps de parole suffisant, mais aussi qu’ils s’impliquent lorsqu’ils y sont invités. Après tout, rien n’est plus frustrant que d’être assis dans une réunion et de ne pas pouvoir réellement y participer !

3. Progressez, encore et toujours…
Enfin, il est important de se poser la question « La réunion a-t-elle une réelle valeur ajoutée ? » Si vous remarquez qu’une discussion n’a que très peu, voire pas du tout progressé, et qu’une argumentation tourne en rond, il peut être utile d’introduire des méthodes alternatives à la résolution des problèmes, telles que le « brainstorming »  ou les Six chapeaux de pensée rationnelle (« Six Thinking Hats ») de Edward de Bono[2]. En tout cas, il ne faut pas hésiter à rompre la discussion et reprendre certains points à une date ultérieure.

4. Limitez-vous dans le temps !
En outre, le temps alloué à une réunion est un facteur à ne pas négliger. Dans la plupart des cas, on a souvent tendance à utiliser le temps prévu pour exploiter le sujet à l’ordre du jour d’une réunion, ce qui n’est pas toujours nécessaire. Si le cas s’y prête, essayez de vous limiter à une demi-heure ou 15 minutes pour traiter un sujet, au lieu de la durée habituelle prévue.

 

Rien ne remplace le contact humain

Vous avez affaire à une équipe virtuelle ? Dans ce cas, il existe encore une astuce pour les utilisateurs expérimentés. Les outils de communication virtuels sont d’un grand soutien, mais ne peuvent cependant pas toujours remplacer le contact direct et personnalisé. Il est donc important que les participants puissent au moins au début prendre connaissance de l’environnement de travail d’un collaborateur. Cela simplifiera par la suite le contact au téléphone ou en vidéo-conférence et minimisera la crainte de participation active aux réunions.

Instaurer une culture de la réunion n’est pas nécessairement synonyme de « réunionite ». Quelle que soit sa forme, une réunion efficace est une réunion bien préparée à la fois par l’animateur, mais aussi par les participants. Les prérequis sont donc la capacité de l’animateur à bien encadrer le déroulement de la réunion, à développer un climat propice aux échanges constructifs et dans la pertinence de la restitution. Si vous suivez ces quelques conseils, elles peuvent être un excellent moyen de faire émerger d’autres réflexions… Et d’éviter un stress inutile, nuisible à la performance de l’entreprise !

Birgit Fleckenstein
Expert in Organisational Transformation @ MindForest Group

[1] DE BONO Edward (1985). Six Thinking Hats. Penguin, London.

[2] HEAPHY Emily, DUTTON Jane E. (2008). Positive Social Interactions and the Human Body at Work: Linking Organizations and Physiology. Academy of Management Review, 33(1): 137-162.