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Jeudi 7 février a eu lieu la conférence « Vie numérique, société automatique ? » donnée par le Professeur Mark Hunyadi de l’UCLouvain à la BCEE suivie de la table ronde « Défis et impacts de la digitalisation de l’économie luxembourgeoise »animée par Dr Marie Gallais.

Lors de l’événement organisé par l’ALAF (l’Association Luxembourgeoise des Amis de la Fondation de Louvain), il a été rappelé que le Luxembourg se place en 5è position en termes de digitalisation dans l’UE (Digital Economy & Society Index, DESI) et que le pays a adopté une ambitieuse stratégie de diversification économique dans le secteur numérique, la stratégie « Digital Lëtzebuerg » englobant l’éducation, l’économie et les services publics.

Dans sa conférence, le Professeur Mark Hunyadi s’est intéressé aux aspects sociaux et anthropologiques du phénomène de la digitalisation. Les outils numériques occupent selon lui une place inédite dans l’histoire de la technique et ils ont une double finalité échappant à celle de l’utilisateur : ils ciblent son confort tout en exploitant ses données personnelles qui nourrissent le Big Data.

Management du changement et transformation digitale

Lors de la table ronde qui a suivi, Guy Kerger, Founder & Managing Partner de MindForest a précisé que : « Trois types de projets de digitalisation préoccupent les entreprises aujourd’hui : augmenter les performances de l’entreprise, capter le savoir dans l’entreprise et en relation avec le client et avoir envie de surfer sur la vague du digital même sans avoir d’objectifs précis ».

Guy Kerger a également expliqué que : « Les projets de digitalisation sont trop souvent pilotés par les processus et les technologies. En négligeant l’humain et son rôle dans l’organisation, les entreprises perdent de vue leurs objectifs et annihilent toutes formes de valeur ajoutée individuelle. C’est le véritable challenge de la digitalisation ».

Résistances et digitalisation

Enfin, au sujet des résistances des collaborateurs vis-à-vis de la digitalisation, Guy Kerger a rappelé que : « Les résistances ne viennent pas de l’utilisation des outils. Ce que l’on oublie pratiquement toujours est d’expliquer pourquoi ils doivent utiliser ces nouveaux outils. C’est lorsque les collaborateurs ne comprennent pas pourquoi on leur demande de faire quelque chose que naissent les résistances ».

Les dessous du métier de Change Manager – Analyse comparative UK, Espagne, Luxembourg

Si le domaine de la gestion du changement revêt pour beaucoup un certain mystère, l’analyse d’un support original, les offres d’emploi, permettent de soulever le voile et dresser des constats étonnants.

Les offres d’emploi ont été analysées sur une période de trois mois, de janvier à mars 2014, dans trois pays, Royaume-Uni, Espagne et Luxembourg, à partir de la plateforme Monster.

Quelles sont les caractéristiques dans ces trois pays ?

Au Royaume-Uni

  • Un métier dédié : « change manager »
  • De nombreuses offres d’emploi : notamment dans le secteur financier, et aussi dans le secteur médical, l’industrie, la vente, l’informatique, etc.
  • Des offres d’emplois peu différenciées car il s’agit d’un métier spécifique et établi
  • La gestion du changement est intégrée dans le fonctionnement courant des entreprises à travers des unités, comités de pilotage et cellules dédiées à la gestion du changement
  • Peu d’offres pour des consultants externes car la fonction est intégrée à l’entreprise
  • Des offres qui réalisent un focus sur les dimensions organisationnelles et IT
  • L’accompagnement au niveau humain est peu ou pas mentionné.

En Espagne

  • Les offres sont orientées soit vers les Ressources Humaines, soit vers la gestion de projet
  • 2 dénominations apparaissent : dans l’entreprise, Project manager et HR business partner ; hors de l’entreprise, Business analyst et Consultant
  • Les offres réalisent un focus sur l’accompagnement des personnes et la prise en compte de l’humain

Au Luxembourg

  • Il n’y a pas de dénomination claire pour désigner les professionnels de la gestion du changement. Cette discipline apparaît comme une composante d’autres métiers : dans l’entreprise, Project manager et Business analyst ; hors de l’entreprise, Business analyst et Consultant
  • La gestion du changement est considérée comme composante d’un projet, un événement ponctuel
  • Une double compétence est généralement requise : gestion de projet et compétences techniques (avec connaissances en gestion du changement)
  • Les secteurs demandeurs en matière de gestion du changement sont assez restreints : finance, IT, conseil
  • Le volet humain est généralement cité sans qu’un accent particulier y soit apporté.

Conclusion

1er constat : les missions de Change management recouvrent des réalités très différentes selon les pays analysés

Les missions énoncées dans les offres d’emploi sont assez homogènes au sein d’un même pays et clairement différenciées entre le Royaume-Uni, l’Espagne et le Luxembourg. L’orientation « Organisation et IT » se révèle très marquée au Royaume-Uni, alors qu’en Espagne, c’est l’orientation « Ressources Humaines » qui prime et au Luxembourg, l’orientation tend vers la gestion de projet.

2ème constat : Les différents modèles de gouvernance du change management renseigne sur le poids stratégique accordé à cette thématique

– Au Royaume-Uni, le changement est vu comme un processus continu, et non comme un événement comme c’est le cas au Luxembourg. Cela se traduit par, au Royaume-Uni, l’existence d’une fonction Change management, organisée dans des départements et des comités spécifiques. Au Luxembourg, le changement est géré au sein des projets, comme un ensemble d’activités à réaliser. Le poids stratégique des missions de gestion du changement est donc moindre au Luxembourg.

– Le fait qu’il s’agisse d’un métier à part entière et clairement défini au Royaume-Uni, diffère des pratiques présentes au Luxembourg et en Espagne où il s’agit davantage d’une double compétence. Cela peut tenir d’une part à l’offre de formations et cursus universitaires proposés en la matière dans chaque pays, et également à un niveau d’éveil par rapport à la notion même de gestion du changement. Cela n’est pas sans conséquences sur la diffusion d’une culture ouverte à la gestion du changement.

3ème constat : seule l’Espagne positionne l’humain au cœur de ses offres en matière de change management

– Le Luxembourg et le Royaume-Uni ne réalisent que peu ou pas de focus sur le volet humain au sein des offres. Or le fait que l’humain ne soit pas au centre du métier de Change manager ne peut être qu’un facteur d’échec dans les projets. Les compétences souhaitées en matière d’accompagnement humain ne sont considérées qu’à travers la compétence « communication ». Cette dernière semble recouvrir toute la dimension d’accompagnement, même en Espagne, éludant au passage les compétences de coaching, de formation notamment.

En conclusion, la culture du change management semble être encore à un stade embryonnaire au Luxembourg et ne pourra se développer qu’à travers des formations adaptées.