Quelles compétences managérielles pour survivre aux crises ?

Les dangers de l’ignorance

En analysant nos différentes missions en matière de gestion du changement, un constat s’impose : les entreprises ne voient la nécessité de changer que dans la crise et, ne réagissent concrètement que lorsque la crise est déjà établie. Or, cette prise de conscience tardive entraîne une réaction effectuée sur le mode de l’urgence. Ce mode de fonctionnement serait-il une fatalité ? Pour le Professeur Christophe Roux-Dufort[1], « une crise est le point d’arrivée ultime nécessaire à une organisation pour prendre conscience que son modèle de performance est arrivé à terme ».  Ainsi, les entreprises ne réalisent que très tard à quel point leur modèle de performance est épuisé. C’est l’accumulation de vulnérabilités, de dysfonctionnements et l’ignorance managériale, c’est-à-dire l’incapacité à voir la situation, qui constituent le terreau d’une crise. L’ignorance managériale comprend quatre palliers qui conduisent à la crise : l’inattention, l’illusion, le déni de réalité et la fermeture.

L’inattention consiste à fermer les yeux ou ne pas voir les anomalies, voire à les banaliser ou les institutionnaliser si elles fournissent un gain de performance temporaire : il s’agit par exemple d’accepter que des machinistes transgressent les règles de sécurité et effectuent des manœuvres non conformes sur une machine en fonctionnement, plutôt qu’à l’arrêt, pour gagner du temps.

L’illusion de compréhension est une sorte de dédouanement, on voit les dysfonctionnements mais on ne les corrige pas et on les attribuent à des causes externes incontrôlables. Par exemple, en France, de nombreuses entreprises ont imputé leurs différents dysfonctionnements à la loi sur les 35h.

Le déni de réalité consiste à nier l’évidence en cherchant à réduire ses responsabilités dans la survenue de la crise. La juxtaposition des dysfonctionnements conduit à un événement plus aigu, une rupture, installant un climat de chaos et un mode opératoire de l’urgence. La priorité est à l’action. Mais l’impuissance face à l’ampleur de la crise conduit à se persuader que ce n’est pas une crise, que ses propres responsabilités sont limitées dans les événements en cours.
La rupture laisse place à la remise en question de l’organisation, de son management, de sa réputation. Les managers se réfugient derrière des solutions déjà éprouvées et des comportements connus et familiers. Les dirigeants défendent leurs positions : démentis, procès, mise en accusation.

La fermeture est un comportement défensif qui consiste à affirmer que l’action de l’entreprise reste la meilleure. L’entreprise reste dans l’ignorance.

Dans cette perspective, la question essentielle consiste alors à savoir quelles compétences développer pour prévenir et limiter les phénomènes d’ignorance dans l’entreprise et donc in fine, quelles sont les compétences organisationnelles pour survivre et enrayer les crises ?

Les compétences organisationnelles pour survivre aux crise

Comme nous l’avons brièvement évoqué, la gestion de crise se limite souvent à l’analyse d’une situation exceptionnelle, alors qu’elle devrait plutôt être considérée comme un processus d’incubation commençant bien avant l’événement déclencheur. La crise est l’occasion de revoir la finalité de l’organisation et de transformer les comportements et les croyances internes vers un avenir de changement[2].  L’analyse d’entreprises de grande confiance (centrales nucléaires, aviation, etc.) met en évidence les compétences organisationnelles que toute entreprise souhaitant se développer de manière durable devrait adopter : l’écoute, la capacité à se protéger et la capacité à changer.

L’écoute

Savoir s’écouter et savoir écouter le monde qui nous entoure consiste à mettre en avant des notions telles que :

  • Le respect de soi : avoir l’envie de survivre, développer une mégalomanie modérée, se fixer des valeurs, développer le sentiment d’appartenance dans l’entreprise
  • L’empathie : comprendre les dangers qui nous entourent, comprendre les autres, repérer ses alliés et ses adversaires, faire de la veille technologique, culturelle, géostratégique, être à l’écoute du monde et de ses besoins.
  • L’attention et la vigilance managériale : prêter attention à autrui dans le cadre d’une action commune.

La capacité à se protéger

Se protéger, c’est se donner les moyens de rebondir en cas de difficulté. Cela se traduit concrètement par « avoir du cash » et une bonne assurance, gérer les risques, développer une capacité à apprendre. Ces différents éléments se retrouvent sous le terme de résilience organisationnelle, c’est-à-dire la capacité à sortit plus fort d’un traumatisme, à retrouver un équilibre.

La capacité à changer

Dans un monde où le changement permanent devient la norme, la capacité à évoluer, à se remettre en question et à aller de l’avant, se révèle essentielle. Cette capacité peut être appréhendée à travers quatre grands principes :

  • Vivre intensément : avoir une vision, un rêve, un projet sur le long terme, tout en étant capable de vivre l’instant présent comme s’il était le dernier.
  • Faire preuve de créativité : changer soi-même, considérer toute menace comme une opportunité, envisager les problèmes comme des défis à relever, créer les conditions pour développer un environnement de frénésie imaginative.
  • Etre prêt à évoluer : être préparé à tout changer de façon radicale, être disponible mentalement pour changer, déménager si l’environnement est contraire à ses valeurs
  • Avoir une pensée révolutionnaire: renverser les règles qui menacent sa propre survie.

Ces compétences organisationnelles sont nécessaires pour survivre aux crises et ne peuvent être développées que dans certaines conditions, notamment une culture du changement et de l’apprentissage. Un changement dans le leadership est nécessaire et devrait être basé sur l’intelligence émotionnelle, y compris les quatre aspects de la conscience et du contrôle de soi, ainsi que la conscience sociale et la gestion des relations. Ces éléments peuvent aider tout dirigeant et l’ensemble de l’organisation à surmonter la crise tout en maintenant des niveaux de stress moins élevés, une réactivité émotionnelle moindre et moins de conséquences involontaires[3].  En réduisant les facteurs accablants, la crise peut soudainement se transformer en un élan de sens et d’innovation[4].

Comme l’a fait remarquer Albert Einstein :

« Au milieu de chaque crise, se trouve une grande opportunité. »

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[1] Roux-Dufort « Performance, antechamber of a crisis” 2004
[2] Christophe Roux-Dufort: Is crisis management (only) a management of exceptions? In the Journal of contingencies and Crisis Management (2007)
[3] https://www.kornferry.com/insights/this-week-in-leadership/leadership-skills-for-crisis-management (28.12.2021)
[4] Christophe Roux-Dufort: Is crisis management (only) a management of exceptions? In the Journal of contingencies and Crisis Management (2007)