Pourquoi capitaliser sur les compétences ?

Le contexte actuel est sans appel : départs en retraite, besoin de recruter des profils de plus en plus spécifiques, polyvalence et mobilité requises, nécessité de s’adapter rapidement à de nouveaux métiers, etc.

Ces défis sont vécus par toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activité. Les administrations ne sont pas non plus épargnées et on voit bien avec les nouvelles réformes, comme celle du statut de la Fonction publique au Luxembourg, que la tendance est à l’adoption d’une « démarche compétences ». En effet, la réforme préconise, entre autres, la mise en place d’un système d’appréciation pour les fonctionnaires et les employés d’État, ce qui implique de repenser la relation de travail et leur développement.

Les nouvelles technologies, notamment, changent nos façons de travailler et requièrent de nouvelles compétences, quel que soit le domaine d’activité.

 

De quoi s’agit-il ?

On entend régulièrement parler de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), de Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences (GPEEC) ou encore de « strategic workforce planning ».

De ces expressions aux consonances barbares, on comprend aisément la notion stratégique qui en découle. Il s’agit d’une approche qui vise à soutenir la pérennité de l’organisation et l’employabilité des collaborateurs.

 

La fonction RH se voit désormais confier des missions d’anticipation. Elle cherche à rendre compatibles, voire complémentaires, les exigences économiques de l’organisation avec les attentes sociales des collaborateurs, pour une meilleure performance aussi bien du côté employeur qu’employé.

 

Les trois enjeux majeurs d’une GPEC sont alors l’intégration des jeunes sur le marché du travail, l’emploi des seniors et la responsabilisation de chacun à se maintenir dans son poste et rester employable.

A titre d’illustration, dans son dernier bulletin de l’emploi[1], l’Adem publiait un taux de chômage des résidents de 10,3% pour les moins de 25 ans, contre 24,1% des demandeurs d’emploi entre 50 et 59 ans.

 

Pour autant, il ne faut pas réduire une « démarche compétences » à la simple gestion des effectifs car il s’agit avant tout d’identifier les compétences présentes dans l’organisation, celles qu’elle doit acquérir pour son accroissement et celles à développer. Adopter une telle approche c’est donc s’intéresser à l’évolution de ses collaborateurs pour répondre au besoin de l’organisation et anticiper les besoins à venir.

 

Quels sont les domaines impactés par une « démarche compétences » ?

Cette démarche offre un cadre de référence pour l’ensemble des décisions et des actions à mener en termes de gestion de ressources humaines. Elle va alors impacter tous les domaines du cycle de vie du collaborateur dans l’organisation.

Plusieurs questions se posent, la liste n’est pas exhaustive :

  • Recrutement : Qu’est ce que j’attends d’un candidat ? Quelles seront ses missions et de quelles compétences doit-il disposer pour réaliser à bien son travail ?
  • Intégration : Quelles sont les compétences déjà acquises par le nouvel entrant, sur lesquelles je peux capitaliser ? Quelles sont celles qu’il doit développer pour être autonome le plus rapidement possible ?
  • Développement : Quels changements le métier a-t-il rencontrés ? Comment la digitalisation a-t-elle modifié le poste ? Les compétences des collaborateurs sont-elles toujours en adéquation avec leur métier ?
  • Évaluation : Comment évaluer la performance individuelle et collective de l’organisation, le plus objectivement possible ? En quoi l’évaluation s’intègre-t-elle dans le processus de développement des collaborateurs ?
  • Motivation, fidélisation : Quels sont les leviers à ma disposition pour agir sur la motivation des collaborateurs et leur donner envie de grandir avec l’entreprise ?
  • Évolution : Comment les compétences sont-elles transposables d’un service à un autre ? Comment faciliter la mobilité verticale et transversale des collaborateurs au sein de l’organisation ?
  • Départ : Comment anticiper la perte des savoirs engendrée par le départ ? Comment limiter l’impact négatif du départ d’une personne clé de l’organisation ?

 

Une démarche basée sur le dialogue social

Dans un premier temps, la « démarche compétences » implique bien souvent une cartographie des emplois pour aboutir à un référentiel de compétences. Dans cette phase d’identification des postes et des compétences, il est essentiel de mobiliser l’ensemble des acteurs pour obtenir le consensus autour du référentiel.

Celui-ci sert de base de discussion entre la fonction RH et le management. Par exemple, dans la phase de recrutement, le référentiel aide l’opérationnel à identifier les compétences dont il a besoin pour son service. Aussi, la notion de « tête bien faite » laisse apparaître les compétences « analyser » et « apprendre et rechercher ».

Cet outil facilite également la communication entre le manager et son équipe. Ainsi, lors de l’entretien d’évaluation, la trame de l’entretien comportant les compétences à apprécier, collaborateur et manager ont un dialogue commun. Les exemples qui illustrent la performance et le potentiel du collaborateur deviennent plus évidents. Celui-ci sait alors, avec précision, ce qu’il doit développer pour l’année suivante. Il lui est aussi plus simple de mettre en avant les succès qu’il a réalisés en fonction des différents sujets traités lors de l’année écoulée.

 

Passer de l’idée à l’action

De prime abord, cette approche peut sembler dédiée aux grandes entreprises qui ont les moyens d’investir dans des outils de gestion RH complexes et parfois occultes.

Pour autant, c’est avant tout une démarche qui se veut pragmatique, fondée sur l’aspect opérationnel. Deux actions sont alors incontournables pour la réussite à long terme d’une « démarche compétences » :

 

  • Mettre en place une gestion de projet

Elle doit s’inscrire dans la stratégie de l’organisation. Le projet doit être soutenu par la Direction, et non seulement par la Direction RH. Pour éviter l’effet « millefeuille », il convient d’adopter une vision globale pour créer du lien entre les différents projets. Enfin, la création d’une équipe dédiée s’avère nécessaire pour suivre l’avancée, les différentes étapes, les risques potentiels, etc. Un plan de communication spécifique au projet doit aussi accompagner la réalisation progressive des actions.

 

  • Dérouler des actions d’accompagnement et de conduite du changement

Ces actions encouragent la mobilisation des différents acteurs et en fait un réel projet d’entreprise/d’administration. Quatre types d’acteurs sont à prendre en compte :

 

 

  • La Direction

Comme nous l’avons vu, la Direction doit montrer son engagement envers le projet, en suivant son avancée, en allouant les ressources nécessaires, etc. Il importe donc de les consulter en amont et de les associer à l’équipe projet.

  • Les partenaires sociaux

Ils doivent également être impliqués rapidement dans une logique de partenariat. Ce qui permet une meilleure compréhension et une meilleure diffusion de la démarche.

  • Les managers

Les managers sont les premiers gestionnaires RH. Leur implication est nécessaire dès le début du projet pour s’assurer de leur adhésion aux objectifs, créer un climat de confiance et les rendre acteurs de la démarche. Information, accompagnement individuel et collectif, formation méthodologique, participation aux groupes de travail sont autant d’actions à mettre en place pour qu’ils portent le projet.

  • Les collaborateurs

Il convient de donner de la visibilité aux collaborateurs sur les changements en cours. Les informer, les faire participer aux groupes de travail ou organiser des réunions d’informations sont essentiels pour les rendre acteurs. Les impliquer dans le projet permet d’identifier ce qui se passe dans la « vraie vie » et d’affiner les compétences.

 

MindForest vous accompagne

Sans implication de ces acteurs et sans gestion de projet, la mise en place d’une « démarche compétences » est vouée à l’échec.

Dans notre approche, nous favorisons la création de groupes de travail pour définir les descriptions de poste et un référentiel de compétences, comme bases de la démarche.

Nous travaillons dans un premier temps avec un service pilote afin d’identifier les freins des collaborateurs relatifs à une nouvelle façon d’aborder leur métier (en termes de compétences). Ce groupe de travail allie aussi bien les managers du service que les collaborateurs. Le référentiel est alors défini sur base des missions qu’ils ont décrites. Il est alors expliqué au service en question et les fiches de poste sont ajustées en fonction des définitions retenues. Après deux workshops, les collaborateurs sont plus familiers avec le référentiel.

Les résultats des travaux sont alors présentés, aux côtés de la Direction et du service pilote, aux autre départements. Ces derniers ont alors un retour opérationnel et trouvent réponses aux questions qu’ils se posent. Ils sont ainsi rassurés sur la mise en œuvre d’un tel projet.

Une fois cette étape réalisée, l’organisation peut aisément décider des chantiers qu’elle estime prioritaires : redéfinir la politique de recrutement, mettre en place ou modifier son système d’évaluation, développer un programme visant à faciliter le transfert des connaissances, etc.

Pour ancrer une « logique compétences » de manière durable, il est essentiel que la fonction RH véhicule de manière régulière les messages positifs sur les bienfaits d’une telle approche et qu’elle face référence aux différents outils développés.

A noter que miser sur le développement des compétences de ses collaborateurs est un moyen efficace de les fidéliser, car ils sont de plus en plus nombreux à regarder les perspectives de développement offertes par leur employeur.

Un DRH d’une entreprise de conclure à juste titre : « Il est tout aussi essentiel d’investir sur les Hommes que sur les installations ».

 

 

Nicolas Palau
Responsable Be Yourself

[1]