L’onboarding des utilisateurs dans un projet de transformation digitale

Onboarding

Une transformation en profondeur

Lorsqu’une entreprise entame un projet consistant à changer le principal logiciel qui sous-tend son activité (faisant le lien entre la base de données clients, la vente, la production, la gestion des incidents, la facturation,…), c’est bien plus qu’un changement d’outil dont il s’agit. On parle de transformation digitale de l’entreprise, car c’est toute la colonne vertébrale touchant aux processus et au système d’information qui est remise à plat et repensée.

C’est l’ensemble des fonctions de l’entreprise qui est impacté, du vendeur à l’installateur en passant par le back-office, et qui exige de repenser les flux d’activités, la répartition des tâches entre les équipes, afin de tirer profit des avantages de la nouvelle solution et optimiser son organisation en fonction.

Quelques exemples…

  • Avec l’automatisation, certaines activités deviendront obsolètes, au profit d’activités à plus forte valeur ajoutée.
  • L’automatisation est également synonyme de standardisation, ce qui suppose moins de sur-mesure, et peut susciter de possibles frustrations autant du vendeur que du client.
  • Avec la mobilité, les installateurs seront équipés de tablettes connectées au système d’information, leur donnant la capacité de modifier une commande depuis chez le client, de faire de l’up-selling pour upgrader l’installation du client, etc.

Tous ces changements induits par l’arrivée d’un nouvel outil supposent une certaine remise à plat de l’organisation de l’entreprise et une capacité à se remettre en question de la part des collaborateurs. On est bien loin de la simple aide à la prise en main d’un nouveau logiciel.

Un onboarding et une implication des collaborateurs

Cette transformation ne peut se faire sans l’implication totale des employés, et ce dès le début du projet, afin de maximiser ses chances de réussite et ne pas rejoindre la longue liste des projets qui ont échoué faute d’avoir suffisamment sensibilisé et formé ses collaborateurs.

Cet onboarding et implication des collaborateurs n’est possible que si certaines conditions sont réunies :

1. Communiquer pour motiver et engager :

  • en mettant en évidence les bénéfices concrets pour l’organisation et pour les différentes fonctions,
  • en rappelant la vision, les objectifs, les conditions du succès,
  • en adaptant la communication aux cibles et aux différents niveaux d’implication des collaborateurs, par la mise en scène de scénarios d’usage par exemple.

Chaque collaborateur devrait pouvoir répondre à la question « qu’est-ce que cela va m’apporter ? ». La communication doit se faire à tous les niveaux de l’entreprise, en commençant par le comité exécutif et les sponsors, qui doivent intervenir à intervalles réguliers, et surtout lors d’un tournant du projet (décalage du planning, révision du scope,…). La communication peut passer par l’organisation de « lunch and learn », qui vont permettre de s’informer, de montrer les premiers éléments de l’interface et d’interagir avec les équipes du projet, les ambassadeurs, les testeurs.

2. Constituer une équipe d’ambassadeurs pour faire le lien avec le terrain

Répartis sur l’ensemble de l’organisation, ils vont à la fois représenter les besoins du métier pour influencer le développement de la solution, et relayer les informations du et vers le terrain. Ils vont aussi identifier les changements impactants, les équipes ou personnes résistantes, afin de les accompagner au mieux.

Les ambassadeurs sont des vecteurs de la transformation, ils contribuent à sensibiliser, faire comprendre et impliquer les collaborateurs, tout en soulageant l’équipe principale de gestion du projet.

3. Impliquer toutes les fonctions impactées pour tester la solution, et veiller à ce qu’elle réponde aux besoins du métier

Le projet vivra alors son 1er onboarding d’utilisateurs, plusieurs mois avant les utilisateurs finaux. Un kit de démarrage permettra de les outiller et de leur donner toutes les informations disponibles pour faciliter leurs premiers pas dans l’application :

  • présentation des principaux modules de l’outil,
  • vue end-to-end pour comprendre la logique de la solution,
  • glossaire des principales notions à connaître,
  • interface pour savoir comment naviguer et où trouver quoi,
  • sans oublier une formation pour savoir comment utiliser le logiciel de remontée des defects (Jira par exemple).

Ces supports pourront être améliorés tout au long des tests, par les testeurs eux-mêmes, pour ensuite servir à former les futurs end users.

4. Aider les équipes à se projeter en reproduisant dans le nouvel environnement les activités menées au quotidien

C’est à cette occasion qu’émergeront les différences dans la façon de travailler, et que des ajustements devront être faits avec le support du management. Cela pourra prendre la forme de workshops, où le processus est passé en revue, les testeurs montrent l’enchaînement des activités et les équipes métier prennent connaissance des impacts sur leur activités quotidiennes.

5. Former dès que possible, sous toutes ses formes et tout au long du projet

Le mode distanciel expérimenté depuis 2020 a d’autant plus banalisé l’apprentissage à distance, en autonomie. La formation peut prendre la forme de modules de formation e-learning (avec contrôle des acquis), d’accès à l’environnement de test pour les plus aventureux, de démonstrations par le fournisseur de la solution, mais mieux encore par les testeurs et key users, qui peuvent former leurs collègues avec leur jargon métier. Les testeurs deviennent alors eux-mêmes ambassadeurs de la solution qu’ils ont contribué à faire émerger, et la formation est adaptée à la cible.

Pour mesurer si les actions mises en place ont contribué à l’onboarding et à l’implication des collaborateurs, un baromètre peut être mis en place et activé régulièrement pour mesurer le niveau d’information, de compréhension, d’adhésion et de participation des collaborateurs. Selon les résultats, des actions correctives pourront être mises en œuvre.

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