Les grandes tendances RH : quatre défis majeurs

« Aujourd’hui, les candidats ne sont plus à la recherche d’une carrière… Ils sont à la recherche d’une expérience ». C’est le principal constat qui ressort d’une étude internationale[1] sur les grandes tendances RH, réalisée auprès de 2.500 professionnels des Ressources Humaines dans plus de 90 pays.

Face à ce type d’attentes, l’attractivité des entreprises devient un enjeu de plus en plus décisif pour séduire les candidats, mais aussi pour fidéliser les collaborateurs. L’analyse met ainsi en lumière l’existence de 12 grandes tendances RH pour 2014 et les années à venir. Parmi elles, quatre défis majeurs liés à la rétention du personnel émergent.

1. Encourager le leadership

D’abord, il s’agit de développer le leadership[2] à tous les niveaux de l’organisation, au-delà de la Direction. Devenu crucial avec l’émergence de nouveaux marchés, l’essor des modèles d’organisation horizontaux, l’accélération des départs à la retraite et l’arrivée des nouvelles générations, ce challenge est devenu la priorité numéro 1 des entreprises interrogées. Pourtant, si 89% considèrent le développement du leadership comme urgent ou important, seulement 13% si disent prêtes à relever ce défi.

Les répondants estiment d’ailleurs que les programmes de développement du leadership ne correspondent plus aux besoins actuels. Ainsi, 44% des responsables RH interrogés les jugent insuffisants pour répondre à la diversité des profils de leaders. L’enjeu est alors de créer une véritable culture du leadership alignée sur la stratégie de l’entreprise, puis d’adapter les nouveaux programmes aux différents types de leaders de l’organisation. Ces leaders seront alors à même d’entreprendre les actions nécessaires pour favoriser l’implication de tous les collaborateurs.

 

2. Gérer des collaborateurs sur-sollicités

Smartphones, ordinateurs portables, tablettes, etc. Aujourd’hui, l’information est accessible partout et par tous. Confrontés à cette hyper-connexion quotidienne, les collaborateurs se sentent submergés d’informations. D’une part, la sur-sollicitation est une source de distraction permanente, qui nuit à la productivité. À titre d’exemple, un employé consulte jusqu’à 150 fois son Smartphone par jour (réception de mails, envoi de messages, lecture de l’actualité, etc.) ! D’autre part, le risque est également de voir l’engagement diminuer. En effet, la sur-sollicitation amoindrit la limite entre vie privée et vie professionnelle, entraînant ainsi des difficultés à « déconnecter » du travail. Dans ces conditions, le collaborateur submergé éprouve un sentiment de « trop-plein » et est moins enclin à poursuivre son investissement. Le deuxième défi pour les organisations est donc de parvenir à simplifier l’environnement de travail pour limiter les effets de cette hyperactivité.

Malheureusement, l’étude montre que seuls 10% des dirigeants du panel interrogé estiment que les actions initiées par leur entreprise pour réduire cette sur-sollicitation[3] sont efficaces. Parmi les bonnes pratiques d’ores et déjà appliquées, les répondants mentionnent la création d’équipes à taille réduite pour améliorer la dynamique collective, la simplification des processus, le suivi de baromètres pour recueillir des informations qualitatives, la valorisation du télétravail ou encore la mise en place de réunions plus productives (88% estiment en effet perdre leur temps pendant les réunions). Bien sûr, actions envisagées doivent s’inscrire dans une démarche plus globale, en ligne avec la stratégie et adaptée aux spécificités de l’organisation.

 

3. Attirer et fidéliser les talents

Malgré un taux de chômage globalement élevé, des entreprises peinent à recruter certains profils. En effet, avec la digitalisation, de nouveaux métiers émergent et conduisent les employeurs à chercher davantage de « doubles profils », combinant l’expertise métier et les compétences techniques nécessaires à l’utilisation de nouveaux outils avancés. Ces nouvelles compétences sont alors très prisées, mais restent rares et inégalement réparties géographiquement, particulièrement dans les domaines techniques. La concurrence fait donc rage entre les sociétés en quête de ces talents[4]. C’est le troisième défi majeur : innover pour mieux attirer et fidéliser[5] les compétences critiques.

 

Dans cette optique, 60% des professionnels RH interrogés ont déjà actualisé leur stratégie de recrutement pour l’adapter à un marché toujours plus évolutif et concurrentiel. Cela passe par exemple par l’amélioration de la marque employeur de l’entreprise ou par l’intégration des moyens digitaux dans la politique de recrutement. Certains répondants évoquent même la nécessité d’implémenter une véritable « supply chain » des talents, incluant notamment une analyse approfondie des emplois critiques, des cycles structurés de développement des compétences et des plans de succession. La fidélisation passe en effet par des actions tout au long du cycle de vie du collaborateur !

 

« Imaginer qu’on ne soit pas obligé d’innover en matière de gestion des talents est une utopie ! »

DRH d’une compagnie d’assurance internationale – Mai 2014

 

4. (Re)développer les compétences RH

Enfin, pour relever ces défis, les professionnels des Ressources Humaines doivent évidemment disposer des compétences nécessaires. Or d’après l’étude, 70% d’entre eux ont intégré leur fonction sans qualification et trois entreprises sur quatre n’investissent pas dans leur développement. L’influence de la fonction RH sur les décisions stratégiques de l’organisation se voit alors limitée. Pourtant, pour devenir des partenaires efficaces soutenant la croissance de l’organisation, les équipes RH ont besoin d’un large éventail de connaissances et de compétences, aussi bien techniques que comportementales. Le développement des compétences RH[6] est donc incontournable. Ce point est d’autant plus important que 34% des répondants considèrent qu’elles sont insuffisantes dans leur entreprise.

Par ailleurs, compte tenu des évolutions actuelles, le service RH doit désormais adopter une véritable posture de consultant et travailler de concert avec la Direction pour identifier et mettre en œuvre les actions adéquates. Parallèlement, en tant que fonction support, il doit renforcer ses interactions avec les opérationnels pour mieux connaître leurs besoins et les évolutions futures de leur métier. Mais ces nouveaux rôles ne peuvent être assurés qu’à condition de doter la fonction RH des atouts nécessaires. Le succès de ses missions passe donc par sa (re)mise à niveau. Pour cela, les plus hauts niveaux de l’organisation doivent prendre conscience de ce besoin stratégique et encourager le développement des compétences des équipes RH.

Des défis avant tout organisationnels

Plus que des challenges RH, les enjeux mis en lumière dans cette étude concernent en réalité l’ensemble de l’organisation et requièrent une adaptation culturelle, impliquant l’ensemble des collaborateurs. Tous les niveaux de l’entreprise sont impactés, plus ou moins directement, et cette dimension globale doit donc être prise en compte au moment de passer à l’action. C’est en gardant cet impératif à l’esprit que MindForest accompagne ses clients dans la définition et la mise en œuvre d’actions sur-mesure, pour tous les échelons de l’organisation, de la Direction aux collaborateurs du terrain.

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] http://www.deloitte.com

[2] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_infographie2_hr_trends_sept2014.jpg

[3] https://innitiallblog.files.wordpress.com/2014/09/infographie_tendances-ressources-humaines_2_20141.png

[4] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/infographie_hr-trends_tendance-3.jpg

[5] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_tendancesRH_tendance4_infographie_oct2014.jpg

[6] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_tendancesRH_tendance5_infographie_oct2014.png