HR Lux Trade Fair : L’expérience managériale n’existe pas !

L’expérience managerial n’existe pas !

Les changements permanents vécus par les équipes dans les organisations poussent le manager au centre de la scène pour assurer la transition. De chef d’orchestre opérationnel, il devient animateur, facilitateur, ambassadeur, coach voire même psychologue. Au final, si les objectifs ne sont pas remplis ou si les prévisions dérapent, c’est toujours la faute du manager. Dans ce contexte, sur quoi le manager peut-il s’appuyer ? Nous allons démontrer dans cet article que son expérience passée ne lui sera d’aucun secours. Comment alors développer l’expérience managériale ?

1) Pourquoi l’expérience managériale n’existe pas ?

Tout d’abord parce qu’il s’agit de faits établis. Les études sont formelles. Il n’existe aucune corrélation significative entre l’expérience professionnelle antérieure d’un employé et son rendement dans une nouvelle organisation (1). 81 études corroborent ce fait.

Deuxième constat : l’émergence d’un nouveau rapport au travail qui remet en cause la relation à l’entreprise. Digitalisation, nouvelle génération de collaborateurs dits X ou Y, structure plate, autant de défis auxquels sont confrontés les managers sans y être préparés. Ces nouveaux paradigmes impliquent moins de formalisme, plus d’autonomie laissée aux équipes et de donner du sens aux objectifs et aux décisions qui sont prises.

“Que le chef arrête de me dire ce que je dois faire ;

qu’il me dise plutôt ce qu’il veut”.

Les cadres de référence classiques des managers ne sont donc plus adaptés. L’expérience peut même constituer un frein pour solutionner des situations inédites (mode pilotage automatique sans remise en question).

2) Un manager sous tension : ses nouveaux challenges

Les nouveaux modèles d’organisation, “Entreprise libérée”, “Holacratie” prônent la fin de la hiérarchie et du contrôle. Le manager doit répondre à ces attentes afin de conserver et développer la performance des équipes. Il s’agit déjà de bien comprendre et cerner ces nouvelles aspirations.

Que veulent les collaborateurs et quels sont les enjeux managériaux afférents ?

  • De la flexibilité. Le développement du télétravail modifie le rapport aux temps, à l’espace et aux processus décisionnels. Les équipes n’étant plus systématiquement présentes sur le lieu de travail les modes de management évoluent en conséquence. La gestion des horaires,  la coordination opérationnelle et la cohésion d’équipe ne suivent plus les mêmes logiques. Les décisions font même l’objet de mises en cause voire de remises en cause avec une exigence de plus de transparence sur les motifs. Quant au contrôle, l’ère de la relève des compteurs a sonné au profit de celle de la responsabilisation.
  • De l’autonomie. L‘espace entre le monde de l’entreprise et la sphère personnelle est de plus en plus ténu. Les collaborateurs souhaitent avoir la possibilité de s’exprimer aussi librement dans l’entreprise que sur les réseaux sociaux. Partager leurs idées et prendre des initiatives sont devenus des leviers de motivation ou…de frustration. Il appartient au manager de tirer partie de la créativité issue de la libre expression et d’adapter son style de management à la volonté d’autonomie.
  • De l’intelligence émotionnelle. Plus d’un tiers des managers consacrent l’essentiel de leur temps et de leur énergie à la résolution des problèmes et des urgences (2). Ils n’ont pas l’habitude de faire face à une telle pression émotionnelle. Ils se considèrent comme étant en première ligne pour subir pressions et sollicitations de toute part (3). Si le manager n’a pas les clés ni les réponses à ses propres inquiétudes, il ne sera pas prêt à prêter attention à celles des autres.

Ce qui conditionne le succès du rôle de manager est de savoir s’adapter au nouveau contexte plus que l’expérience antérieure. Le manager doit être en mesure d’appréhender le changement et s’armer pour retrouver de l’agilité.

3) Comment faire vivre l’expérience manager ?

On n’a de cesse de se focaliser sur l’expérience client et son amélioration. L’expérience employé bénéficie déjà de moins d’attention. Quant à “l’expérience manager”, elle figure dans la majorité des entreprises parmi les grandes oubliées. On considère en effet que le manager est inclus dans l’expérience employé. Or, il joue un rôle spécifique et la réponse à ses besoins doit être en adéquation. Par ailleurs, on considère que le manager n’a pas besoin d’être stimulé pour faire preuve d’engagement parce qu’il est “responsable”. Il s’avère qu’il a aussi besoin d’être placé dans les meilleures conditions pour s’investir durablement et s’épanouir. 

Une démarche expérience manager doit viser à stimuler l’envie des managers de travailler, contribuer, innover, relayer auprès de leur réseau et évoluer au sein de l’entreprise. Le rôle du service RH est de considérer le manager comme un client tout au long de son évolution.

Considérez-vous le manager comme un client ?

Posez-vous ces questions et évaluez si vous pouvez y répondre avec certitude :

Où sont les besoins de vos managers ? Qu’est-ce qui leur facilite le travail avec les équipes ? Qu’est-ce qui les empêche ?

Est-ce que les programmes de développement des managers répondent réellement à leurs besoins ?

Est-ce qu’ils disposent de la big picture ?

Est-ce qu’ils ont suffisamment de possibilités de collaboration ?

Est-ce qu’ils peuvent faire entendre leur voix ?

Ce n’est pas le cas ?

Alors demandez-leur !

4) Comment ré-enchanter vos managers ?  

Pour aider les managers de votre organisation à s’adapter en permanence et à relever les défis actuels, vous disposez de plusieurs leviers à votre disposition :

L’apprentissage agile. Il s’agit de repenser les dispositifs de formation traditionnelle. Les méthodes évoluent et doivent refléter l’esprit du changement. Avez-vous par exemple envisager la méthode Blue Ocean Leadership ?

L’accompagnement des managers. Il doit s’adapter au parcours du manager et intervenir au moment ou il en a besoin. Protéiforme, cet accompagnement concerne aussi bien des aspects de gestion du temps ou des priorités que de comportements. Comment par exemple, réduire les tâches à moindre valeur ajoutée voire les éliminer et gagner en leadership.  Cet accompagnement s’inscrit également dans la durée.

Le développement de l’intelligence collective. Autre temps, autres moeurs. Il est question aujourd’hui de culture du feedback, de co-création, d’expérimentation, de décloisonnement et aussi de droit à l’erreur. Or, on ne s’improvise pas “Change Manager“. Toutefois, il est possible d’appréhender la matière en se formant sur les éléments de langage clés pour garantir un discours cohérent. La démarche de gestion du changement de MindForest inclue un kit de communication en ce sens et une sensibilisation du personnel encadrant via des modules de formation.

Constituer une expérience manager est donc absolument essentielle pour instaurer de l’agilité et une culture du changement. Les managers sont les premiers représentants de la culture et des valeurs de l’entreprise aux yeux des collaborateurs. Il en va de la pérennité de l’organisation qui doit pouvoir compter sur l’engagement durable de ses collaborateurs. Or, sans manager engagés … pas d’employés engagés.

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