Comment l'intelligence économique peut alimenter la transformation numérique

LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE EST AUJOURD'HUI L'UN DES SUJETS LES PLUS IMPORTANTS À L'ORDRE DU JOUR DE CHAQUE C-LEVEL. LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE CONCERNE LA MANIÈRE DONT NOUS FAÇONNONS L'AVENIR DE NOS ENTREPRISES, LA MANIÈRE DONT NOUS SÉLECTIONNONS LES MEILLEURS COLLABORATEURS POUR LES 5 À 10 PROCHAINES ANNÉES ET, SURTOUT, LA MANIÈRE DONT NOUS INTERAGISSONS AVEC NOS CLIENTS OU NOS PROSPECTS. AUJOURD'HUI, NOUS VOULONS PARLER DE LA MANIÈRE DONT NOUS POUVONS LA RENDRE PLUS RÉELLE ET AIDER NOS COLLABORATEURS À TIRER PARTI DE L'ÉTAT D'ESPRIT NUMÉRIQUE POUR MIEUX TRAVAILLER CHAQUE JOUR.

Selon Furr et ses collègues, la transformation numérique concerne autant le changement organisationnel que le numérique. [1]

Chez MindForest, nous sommes tout à fait d'accord avec cette approche et nous pensons que la transformation numérique se situe à l'intersection même de la gestion des personnes, de l'informatique et de l'entreprise.

Si vous oubliez l'un de ces éléments, il sera plus difficile de faire en sorte que le changement se produise et que votre projet soit une véritable réussite.

Les données - une nouvelle colle

Quel est donc le lien qui unit l'informatique, les ressources humaines et les entreprises ? Bien sûr, ce sont les données !

Aujourd'hui, les données peuvent et doivent être utilisées pour alimenter nos entreprises et diffuser des connaissances actualisées à tous les niveaux et fonctions de l'entreprise.

Alsghaier et ses collègues ont expliqué comment une équipe d'un centre d'affaires numérique spécifique a travaillé avec McKinsey pour analyser si les entreprises axées sur les données se portaient mieux. Ils ont interrogé les administrateurs de 330 entreprises publiques sur leurs politiques en matière de technologie et de gestion. Les auteurs ont constaté que les entreprises les mieux placées dans leur secteur d'activité, qui utilisaient l'approche décisionnelle fondée sur les données, étaient en moyenne 5 % plus productives et 6 % plus rentables que les autres concurrents. [2]

Les défis de l'intelligence économique

Selon Brownlow et son équipe, les défis sont triples :

comment extraire des données
comment l'affiner
comment s'assurer qu'il est utilisé le plus efficacement possible.

Les entreprises et autres organisations qui ne parviennent pas à s'aligner sur les pratiques fondées sur les données risquent de perdre un avantage concurrentiel essentiel et, en fin de compte, des parts de marché et le chiffre d'affaires qui en découle. Pour les entreprises d'aujourd'hui, l'utilisation efficace des données n'est pas seulement une question de compétitivité, mais aussi de survie. [3]

De nombreuses entreprises ont déjà relevé le défi. Aujourd'hui, la veille stratégique aide les organisations à transformer les données en informations exploitables. Elle comprend les stratégies et les technologies utilisées pour analyser les données et présenter des informations exploitables. Les fonctions courantes des technologies de veille stratégique comprennent le reporting, le traitement analytique en ligne, l'analyse, le data mining, le text mining, l'analyse prédictive et l'analyse prescriptive.

L'intelligence économique au service de la performance

Chez MindForest, nous sommes tout à fait d'accord avec cette vision : les managers et les employés doivent utiliser la veille stratégique pour améliorer les performances de l'entreprise.

Mais nous pensons également que l'intelligence économique peut et doit être utilisée pour aider les gens à améliorer leur état d'esprit et les pousser à exploiter de nouvelles opportunités.

Enfin, les données peuvent apporter de nouvelles connaissances à chaque employé. Les données peuvent responsabiliser les personnes et les rendre plus responsables de leurs décisions.

Les nouvelles technologies créent de la valeur lorsque les dirigeants des organisations reviennent aux fondamentaux :

La transformation numérique consiste souvent moins à repenser radicalement l'entreprise qu'à apprendre à utiliser les outils numériques pour mieux servir les clients.

Cela peut nécessiter une réorganisation interne, y compris la suppression des silos pour répondre aux besoins des clients et utiliser les données.

L'intelligence économique au service de la performance

Examinons un projet dans lequel la Business Intelligence a été appliquée aux ressources humaines pour aider les managers et les employés à améliorer les performances globales de l'entreprise.

Une chaîne internationale de restaurants utilise les données RH pour augmenter la satisfaction des clients et les revenus. [4] Exploitant une combinaison de points de vente franchisés et de restaurants appartenant à l'entreprise, la société souffrait d'un taux de rotation annuel du personnel nettement supérieur à celui de ses pairs. Les dirigeants de l'entreprise étaient convaincus que la réduction de ce taux de rotation pouvait être la clé de l'amélioration de l'expérience client et de l'augmentation du chiffre d'affaires, et que leur meilleure chance de fidéliser leur personnel résidait dans une meilleure compréhension de leurs employés.

Ils ont commencé par :

définir les données et les indicateurs clés de performance requis :
- Personnalités des employés
- Le comportement est archivé
- Données financières

définir les indicateurs de performance clés à prévoir :
- Rapidité de la livraison des repas
- Indicateurs clés de satisfaction de la clientèle
- Vente

Les données ont été partagées avec une solution complète de veille stratégique et, après quatre mois, les résultats étaient déjà positifs sur le premier marché :

Augmentation de 100 % de la satisfaction des clients
Les ventes ont augmenté de 5 %
Certaines hypothèses de gestion ont été réfutées
Les valeurs et les styles de leadership ont été jugés plus importants que les rémunérations supplémentaires.

Il apparaît que les dirigeants qui peuvent compléter la sagesse fondée sur l'expérience par une vision analytique ont une bien meilleure chance de relier leurs efforts en matière de talents à la valeur de l'entreprise.

L'intelligence économique appliquée aux ressources humaines a aidé les gestionnaires :

Explorer et découvrir de nouvelles données et informations sur les processus d'entreprise et de ressources humaines.
En utilisant une seule source de vérité, les dirigeants de l'entreprise ont partagé beaucoup plus rapidement des informations, des commentaires et des actions à prendre.

Les résultats pouvaient être facilement partagés avec les cadres moyens et les responsables de la restauration sur chaque marché : les nouvelles connaissances permettaient aux gens de modifier leurs choix et leurs comportements.

Mais pourquoi cela est-il possible ? Comment les données peuvent-elles contribuer à modifier les processus internes ?

Analysons la différence entre un système de reporting hors ligne et une solution moderne de veille stratégique en ligne.

Le tableau 1 décrit les principales différences entre les différentes dimensions.

Explorons : Une plateforme de veille stratégique en ligne permet aux employés d'explorer les données et d'interagir avec la solution technologique.
Le partage, c'est l'entraide : Les données en ligne peuvent être commentées par une équipe et facilement partagées avec le reste de l'organisation.
Collaboration au sein de l'équipe : les bases de données partagées et centralisées permettent aux personnes de collaborer plus facilement et d'utiliser la même source de vérité pour prendre des décisions.

Les avantages de la veille stratégique pour votre entreprise

Sur la base d'expériences passées, MindForest pense que l'intelligence économique peut aider à développer différentes compétences en fonction des rôles organisationnels :

Pour les gestionnaires :

La capacité de gérer, de superviser et d'anticiper la valeur commerciale générée par les données.
La capacité à pousser les techniques de visualisation des données et les processus axés sur les données jusqu'au niveau le plus bas d'une organisation.

Pour les utilisateurs finaux :

La capacité à trouver, gérer, organiser, stocker et partager des informations, des données et des contenus numériques.
La capacité d'analyser, d'évaluer et/ou d'interpréter de manière critique des informations, des données, des contenus et leurs sources.
La capacité à travailler avec des informations et à les défendre afin de prendre des décisions et d'atteindre des objectifs commerciaux spécifiques.

Nous sommes tout à fait d'accord avec Gartner lorsqu'il décrit comment les bouleversements à l'échelle de l'organisation entraînent également des changements spectaculaires dans la culture et les capacités. [5] De nouvelles compétences apparaissent, tandis que les compétences existantes évoluent et expirent. Au niveau macro, il existe une demande quasi-universelle de dextérité numérique - un ensemble de croyances, de mentalités et de comportements qui aident les employés à obtenir des résultats plus rapides et plus utiles des initiatives numériques. De même que la technologie numérique est désormais du ressort de tous les dirigeants d'entreprise, la question des talents prêts pour le numérique se pose également. Dans les entreprises progressistes, les chefs d'entreprise travaillent de manière proactive pour faire émerger ces tensions, reconnaître les compromis difficiles et aider les dirigeants à définir et à articuler les priorités. Il en résulte un jugement plus efficace des employés, éclairé par la culture, et de meilleures performances.

Chez MindForest, nous nous sommes toujours efforcés d'aider nos clients à relever de nouveaux défis en matière de transformation.

AUJOURD'HUI, NOUS SOMMES PRÊTS À AIDER LES DIRIGEANTS ET LES EMPLOYÉS À EXPLOITER DE NOUVELLES SOURCES DE CONNAISSANCES POUR PILOTER LEUR ENTREPRISE.

Laissez-nous vous aider

Vous souhaitez en savoir plus sur la manière de mettre en œuvre une stratégie de veille stratégique appropriée dans votre entreprise ?

Nous contacter

[1] N. Furr, J. Gaarlandt, and A. Shipilov, “Don’t put a digital expert in charge of your digital transformation,” Harv. Bus. Rev., 2020.

[2] H. Alsghaier, M. Akour, and S. Aldiabat, “The impact of big data analytics on business competitiveness,” 2017.

[3] J. Brownlow, M. Zaki, A. Neely, and F. Urmetzer, “Data and Analytics – Data-Driven Business Models : A Blueprint for Innovation Blueprint for Innovation,” 2015.

[4] C. Arellano, A. DiLeonardo, and I. Felix, “Using people analytics to drive business performance: A case study,” McKinsey Q., vol. 2017, no. 3, pp. 114–119, 2017.

[5] Gartner, “Every Organizational Function Needs to Work on Digital Transformation,” Harv. Bus. Rev., pp. 1–5, 2018.