• Le State of Play a permis de révéler des dysfonctionnements inattendus et/ou de confirmer les ressentis de l'équipe de direction et de management au sujet des leviers de collaboration et de performance au sein du département •
• Il a également permis d'identifier certains obstacles potentiels et les différentes ressources en leur possession pour atteindre leurs objectifs 
• Enfin, cette étape et la co-construction des conclusions a permis progressivement et par étapes de dessiner des pistes de solutions, à chaque fois immédiatement applicables par le directeur du département et son équipe de managers
• Finalement, l'état des lieux a révélé et confirmé l'ampleur des challenges que vit le département, et de fait l'importance d'avoir une équipe managériale et de soutien du changement soudée et efficiente.

A la base de l'efficience collective se trouve les relations interpersonnelles et inter-équipes, aussi la collaboration repose notamment sur notre capacité à nous écouter et nous entendre.

• L'étape de State of Play, au travers d'une part d'entretiens individuels confidentiels, et d'autre part d'échanges réguliers avec le management, a permis la libération d'une parole, et aux collaborateurs comme aux managers de "déposer" en toute sécurité leurs ressentis. De la catharsis émotionnelle suit la capacité de dépasser les blocages réels ou ressentis et de se re-mobiliser pour les dépasser sur une base plus objective.
• Cette démarche de dialogue entamée au travers du State of Play a également posé les bases d'une meilleure communication entre les équipes et la direction. Elle a permis de (re)créer des liens parfois mis à mal par la surcharge de travail et le télétravail. En outre, certains différends et conflits ont pu être résolus par l'entremise des managers, une résolution facilitée par le processus de dialogue amorcé au travers de l'accompagnement.

• Ce résultat provient d'une part de l'éclairage apporté par le State of Play : les informations données par cet état des lieux a permis de partager une "photographie" commune du département à un instant T, et d'accorder l'équipe managériale et d'accompagnement du changement sur les enjeux sur lesquels elle allait se focaliser dans les prochains mois.
• Ensuite ce résultat vient de la prise de conscience commune de l'importance du rôle de l'équipe managériale et d'accompagnement du changement, et de sa collaboration efficace pour pouvoir répondre aux défis que rencontre actuellement le département. De ce constat, il a été décidé de consacrer une journée à une activité de stratégie d'équipe grâce à la méthode LEGO® SERIOUS PLAY®.

• Le travail intense d'une journée au travers de la méthode LEGO® SERIOUS PLAY® a permis de faire émerger le mode de fonctionnement actuel de l'équipe et celui souhaité au futur. L'équipe a ainsi défini des principes directeurs, véritable "contrat social" entre ses membres devant faciliter leur communication, guider leur action et prise de décisions. Tout cela posant les bases vers davantage de collaboration. Cette parenthèse a aussi l'effet de renforcer les liens entre membres de l'équipe, aux profils variés, révélant leur potentiels individuels et de part leur complémentarité, leur potentiel d'équipe.

• • L'atelier LEGO® SERIOUS PLAY® a également permis de révéler la culture de l'équipe et du département. Face à la grande diversité de profils et de fonctions, aux cultures différentes. Par exemple entre des équipes très techniques, et celles comprenant ce qui peut être qualifié de "nouveaux rôles" autour du bien-être au travail et de l'expérience employé.
  De cette diversité et interdisciplinarité, il pouvait ressortir une impression d'incohérence, celle d'un département "fourre-tout". Au contraire, l'atelier a révélé la complémentarité des équipes, au travers d'une raison d'être commune du département, d'objectifs et valeurs communs, et donc finalement d'une culture d'équipe qui existe déjà et continue d'évoluer.