Les 5 rôles de la communication interne dans la conduite du changement

Comprendre ou chercher à comprendre c’est déjà un pas vers l’acceptation. La plus performante de toutes les plateformes digitales ne fonctionnera jamais aussi bien et aussi rapidement que si tous les collaborateurs : 1. savent ce qu’il se passe, 2. pourquoi cela se passe, 3. ce qui va changer (en bien ou en mal) et 4. les moyens alloués pour les accompagner dans ce changement. Une évidence trop peu constatée, nous poussant à revenir sur le rôle stratégique la communication interne dans la conduite du changement et ses fondements.

Rôle n°1 de la communication interne : ne pas faire échouer le projet

Encore trop nombreux sont nos clients qui nous contactent quelques semaines à peine avant le lancement d’un projet structurant pour leur entreprise. C’est le propre de ce type de projet, tellement prenant et multifacettes : souvent le côté technique l’emporte sur le côté humain. Comme dans la préparation du lancement d’une fusée, après l’avoir conceptualisée, dessinée, financée, testée, tous les yeux sont tournés vers le jour du décollage… et après ? Une fois le décollage accompli, ce n’est que le début… En effet, le plan de vol doit être parfait tout comme l’exécution de l’objectif de la mission, qui peut durer plusieurs années.

Les équipes doivent être ainsi parfaitement préparées, coordonnées et informées. Elles partagent, comprennent et adhèrent à la vision stratégique, opérationnelle, organisationnelle et culturelle du projet commun.

C’est le résultat des actions de communication interne, des échanges qui ont lieu entre la direction et les équipes, entre les managers, et avec leurs collaborateurs. En effet, l’interaction est la condition essentielle à la circulation de l’information.

Faisons-en sorte d’infléchir le chiffre de McKinsey qui estime un taux d’échec de 70% des objectifs de transformation des entreprises. Et la communication interne est un facteur de succès qu’il est indispensable d’actionner.

Rôle n°2 : s’assurer de traiter les facteurs du changement de manière holistique

La communication dans le cadre de la conduite du changement se doit de répondre aux interrogations majeures des collaborateurs. Le projet de changement doit être abordé sous toutes ses facettes : en mettant en perspectives les bénéfices pour l’entreprise et les salariés et les perspectives pour chacun.

Tout au long de cet exercice, tout collaborateur doit obtenir des réponses à ses propres questions à savoir :

Quelle est la vision et l’ambition de mon entreprise ?
De quelle façon progressons-nous ?
Quelle est ma contribution et celle de mon équipe ?
Comment allons-nous contribuer au niveau de mon site ?
De quelle façon ma fonction contribue-t-elle ?

La communication interne doit s’assurer d’intégrer dans ses messages clés, et dans son contenu éditorial au sens large, l’ensemble des facteurs du changement.

La première étape consiste à les identifier en amont et à en évaluer l’impact pour chaque projet et chaque équipe. Elle pourra ensuite être adoptée en fonction des besoins spécifiques.

Les facteurs du changement :

Les pratiques (comment le travail est effectué)
Les conditions de travail (environnement et matériaux)
Les outils (informatique et gestion)
L’organisation (attribution décisionnelle et restrictions fonctionnelles)
Les compétences professionnelles (savoir-faire de l’entreprise)
La stratégie (objectifs planifiés et exécutés)
La culture (système de valeurs)

Le changement comportant une forte dimension émotionnelle, la communication interne doit trouver les leviers pour transmettre l’énergie et donner de la crédibilité au changement tout en soulignant le soutien de la Direction générale et du top management de l’entreprise.

Rôle n°3 : assurer l’implication des managers

Sans l’appui des managers, la transformation n’aura pas lieu. Ce sont eux les relais, les référents qui sont à même de traduire le projet de la direction dans les termes métier. Ils seront en mesure de mettre en perspective les bénéfices pour l’entreprise à un niveau global et au niveau individuel de manière plus concrète.

Et pour être convaincants, ils doivent d’abord être convaincus.

D’où la nécessité absolue de les embarquer le plus tôt possible, et si possible de les associer dans l’élaboration du projet de transformation.

Il s’agit donc d’armer le mieux possible l’atout majeur de votre stratégie de communication en matière de change. Le manager doit pouvoir répondre à toutes les questions de son équipe. Pour ce faire, il doit donc avoir acquis une vision claire de la stratégie à venir, au travers de réunions de direction dédiées, d’un kit de communication avec les messages clés, ou encore d’un guide questions/réponses.

Pour en faire de véritables acteurs du changement, le mieux est de les impliquer dans des groupes de travail voire de les former aux méthodes de facilitation, de façon à ce qu’ils animent et créent eux même le changement.

Le manager sera présent tout au long du processus. Sa propre communication managériale doit s’adapter et tenir compte des changements qu’il doit aborder avec ses équipes, lors des réunions régulières ou des entretiens individuels. Il doit pouvoir aussi considérer les bénéfices de la pratique régulière de l’exercice de rétrospective qui permet à tout un chacun d’exprimer ses doutes, de pointer les bienfaits et surtout de trouver des solutions en cas de dysfonctionnements. Une communication régulière et transparente sur les avancées du projet, les difficultés ou les doutes rencontrés dans un mode bidirectionnel, assureront le lien indispensable entre la direction et les réalités opérationnelles.

Rôle n°4 : S’assurer de ne laisser personne à la traîne…

La perception du changement est très personnelle. Chaque individu le reçoit de façon plus ou moins positive. Cela peut dépendre d’un ensemble de facteurs tels que sa situation professionnelle, sa relation avec son manager ou sa confiance dans l’entreprise. Les leviers seront donc différents et devront s’adapter aux résistances perçues.

Ce travail d’analyse doit donc avoir lieu très amont du projet de changement et tout au long du processus car les résistances évoluent en fonction du projet et du rythme des individus.

C’est dans ce cadre que MindForest applique les fondements de la courbe « ICAP » décrite ci-dessous (rôle n°5).

La communication interne doit adapter ses messages et ses techniques à chacune des phases du changement et s’ancrer dans la réalité du projet.

Plus les messages seront concrets, transparents et illustrés, plus la communication sera transparente et s’adressera au plus grand nombre.

Et bien sûr, n’oublions pas la clé de toute bonne pédagogie : la répétition des messages.

Rôle n°5 : s’assurer du professionnalisme de la démarche de communication interne

La communication dans un cadre de conduite du changement s’appuie sur la méthodologie du plan de communication. Au même titre que le plan projet, le plan de communication donne un cap à l’organisation ou à l’équipe projet en matière d’objectifs, d’attentes, de résultat espéré, du rôle de chacun. Les grandes actions de communication planifiées permettront dans ce sens de communiquer au bon moment, ni trop tôt, ni trop tard, mais aussi de pouvoir mieux gérer les imprévus tels que la communication de crise.

Comment bâtir votre plan ?

Il doit comprendre au moins ces 10 étapes et être bâti de manière collaborative avec les acteurs du projet et un maximum de parties prenantes.

Définir clairement le changement et la vision de l’avenir
Évaluer tous les facteurs liés au changement
Analyser toutes les parties prenantes concernées
Envisager les changements dans les opérations quotidiennes
Définir les messages clés
Créer un contenu interne inspirant et motivant
Construire un calendrier de communication éditoriale, managérial, évenementiel
Définir et comprendre les différents publics internes
Choisir les bons canaux de communication nécessaires pour atteindre les bons salariés au bon moment
Mesurer l’impact de vos efforts de communication

Au sein de MindForest, pour nous guider dans l’adoption du change, nous utilisons la méthodologie dite « ICAP » : INFORMER, COMPRENDRE, ADHERER, PARTICIPER. Chaque stade engendre l’implication des parties prenantes, un plan d’action et des canaux de communication spécifiques.

Dans la phase d’information, nous abordons le contexte, les finalités et les modalités du projet
Dans la phase de compréhension, nous décrirons les enjeux, les bénéfices et les implications au niveau collectif et individuel
La phase d’adhésion va requérir le recours aux méthodes de communication pour relayer, convaincre et former
Enfin, dans la phase de participation nous mesurons le niveau de contribution, l’assimilation des nouvelles méthodes au processus dans le business as usual et la capacité.

L’implication et les échanges sont soutenus et conduits par la communication interne. Les individus n’acceptent un changement que s’ils traitent directement avec.

« C’est en posant des questions, contestant les objectifs ou la méthode, argumentant que les équipes deviennent parties prenantes du projet de transformation et acteurs du changement. »

Nathalie Hebert, Senior change communication consultant

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