Comment le Strategic Foresight contribue au service de l’efficience collective de votre organisation ?
L’angoisse du Futur nuit à la performance de nos organisations
Progressivement ces dernières décennies et davantage encore depuis la pandémie de Covid-19 notre ressenti collectif a changé : le monde nous semble plus imprévisible. Changements climatiques, problèmes de chaîne d’approvisionnement, digitalisation rapide du travail : l’incertitude est partout[1]La multiplication de ces changements et leurs innombrables impacts provoquent un sentiment collectif d’impuissance, de confusion et finalement une anxiété face au futur..
Cela est dû au fait que nos cerveaux sont câblés pour essayer de prédire l’avenir[2]En effet, en tant qu’humains nous possédons cette capacité unique de nous imaginer dans des futurs alternatifs et à les évaluer comme un moyen de prendre des décisions et de guider l’action présente. Des psychologues comme Martin Seligman, Roy F. Baumeister et d’autres[3] appellent cela la "prospective"c’est-à-dire la capacité de chacun de nous de penser à l’avenir et d’envisager ce qui est possible. Nous nous inspirons souvent de nos souvenirs pour nous aider à nous projeter dans l’avenir,[4] parfois très loin. Or dans un contexte de changements permanents et après avoir vécu des disruptions majeures, nous perdons confiance dans notre capacité à anticiper efficacement l’avenir. Et cette perte de confiance mène à des sentiments d’impuissance et d’insécurité.
That’s no easy job to be a leader today
Et à l’échelle plus large de l’organisation,ce sentiment peut conduire à paralyser la prise de décision et mener à une réflexion court-termiste, qui, au-delà de la sous-performance de l’organisation, peut lui être fatale[5] si elle ne s’adapte pas assez rapidement aux évolutions de son marché et des besoins de ses clients.
Dans ce contexte et comme bien souvent face à la complexité de notre environnement, ce sont l’intelligence collective et la collaboration qui offrent des pistes de solution.
En effet, pour dépasser nos limites individuelles il convient d’exercer conjointement nos capacités de prospective.Nos organisations se doivent de collectivement détecter, surveiller et interpréter continuellement les changements dans leur environnement interne et externe – un environnement qui s’étend en dehors des domaines traditionnels de l’analyse organisationnelle pour inclure les systèmes de valeurs, les contextes sociaux, règlementaires et politiques, ainsi que la technologie.
C’est la proposition du Strategic Foresight (ou en français la prospective stratégique) : permettre de collectivement et à l’échelle d’une organisation observer et analyser son environnement, et d’imaginer ensemble des futurs alternatifs pour inspirer notre prise de décision stratégique aujourd’hui.
Strategic Foresight (ou en français la prospective stratégique) offre une méthodologie robuste pour réaliser des exercices de prospective individuellement et en groupe dans les organisations. Son recourt offre des résultats tangibles telle que l’optimisation d’une stratégie(renvoi à l’autre article),mais la pratique collective du Strategic Foresight a d’autres bénéfices pour l’organisation et son efficience collective.Il favorise un changement d'état d'esprit et un développement de compétences chez les personnes qui le pratiquent, et plus largement une évolution de la culture des organisations qui y ont recourt vers plus d’adaptabilité et d’innovation.
Explorer collectivement le Futur conduit à une meilleure efficience collective de nos organisations
Penser à l’avenir n’a pas seulement une valeur stratégique. Un tel exercice nous aide à atteindre nos objectifs et à tirer parti des nouvelles possibilités. Cela est d’autant plus vrai quand les organisations arrivent à combiner leurs activités de prévision, celles d’exploration que permettent la prospective et le Strategic Foresight, et les activités de planification. « La planification organise l’activité selon un plan », ce qui est indispensable pour la réalisation d’activités complexes et leur succès, « (…) alors que la prospective est définie comme la science ayant pour objet l’étude des causes techniques, scientifiques et économiques qui accélèrent l’évolution du monde. ». Cette dernière est indispensable pour détecter de nouvelles opportunités et diriger ses capacités d’innovation dans la bonne direction.
“Planning organises activity according to a plan“, which is essential for the realisation of complex activities and their success, “(…) whereas foresight is defined as the science of studying the technical, scientific and economic causes that accelerate the evolution of the world.”[6]
Cette dernière est indispensable pour détecter de nouvelles opportunités et orienter ses capacités d'innovation dans la bonne direction.
En d’autres termes, la planification permet l’exploitation optimale de solutions existantes ou la mise en œuvre effective de solutions nouvelles, une activité basée notamment sur des données du passé analysées au travers de prévisions qui consistent en la projection linéaire de ces données à l’avenir. Tandis que la prospective permet l’exploration de solutions innovantes et de nouvelles opportunités, avec un regard non pas posé sur le passé et le présent mais sur l’avenir. En conséquence, la combinaison de ces méthodes permet pour l’organisation de développer une vision à 360°, de guider la prise de décisions stratégiques et leur mise en œuvre effective.
Pour arriver à un tel niveau, les organisations doivent se doter d’une architecture organisationnelle qui permet effectivement une mise en commun de ces diverses capacités : partage d’information et de connaissances, coordination de la mise en œuvre de ces outils, et collaboration notamment sous la forme du réseau. La création d’une communauté de communautés de pratiques, dans un fonctionnement agile,(Agile change management), peut permettre ce dialogue et une planification adaptative, c’est-à-dire qui tient compte de l’innovation incrémentale permise progressivement par les exercices de prospective.
Outre la vision à 360°, comme guide à la décision stratégique des membres de la direction de l’organisation,la pratique du Strategic Foresight permet de développer une vue systémique et holistique de son organisation et de son écosystème. Ce nouveau focus permet notamment aux managers de voire l’organisation différemment - non pas comme une machine avec une hiérarchie descendante et une bureaucratie rigide, mais comme un système vivant, qui évolue et s’adapte, aidant à faire émerger une nouvelle forme de management plus agile et adaptatif.[7].
La prospective est aussi un mécanisme d’adaptation proactif qui a fait ses preuves pour réduire le stress et nous aider à nous sentir plus en contrôle. Une étude[8] montre que les dirigeants qui pratiquent le Foresight et qui ont développés leurs compétences de prospective sont jusqu’à 34% moins anxieux et 35% moins déprimés, mais qu’ils sont également plus confiants dans l’avenir, plus productifs et il en est de même de leurs équipes. Ces-dernières seraient :
- 18% plus performantes,
- 25% plus agiles,
- 19% plus engagées, elles innoveraient 18% plus, et oseraient prendre plus de risque dans 13% des cas.
Et cela est d’autant plus vrai que ces équipes combinent la pratique de la prospective avec un état d’esprit positif au travers d’outils tels que l’Appreciative inquiry.
Le recourt à la prospective et au Strategic Foresight vise à remettre en question nos schémas d’action et nos représentations du monde. En intégrant dans nos activités habituelles une démarche d’exploration nous développons nos compétences de découverte qui sont à la base de l’innovation. Ainsi, effectuer un scan régulier de notre environnement pour y repérer les signaux faibles annonciateurs de changement et les grandes tendances transformatives nous pousse à développer notre compétence d’observation et de questionnement, celle de réseautage et d’association. Il en est de même de la création de scénarii, qui développe notre créativité et notre compétence d’expérimentation. Toutes ces compétences sont primordiales pour une fois les possibles changements et opportunités identifiés pouvoir inventer les solutions du futur : celui qui profite à nos organisations.
The future belongs to the curious – those who see beyond existing systems and thinking patterns
In the end, the biggest thing you can try to shape is the culture of the organization
Et justement, parce que le Strategic Foresight permet le développement de nouvelles pratiques et d’un nouvel état d’esprit, c’est toute la culture de l’organisation qui bénéficie de sa pratique pour aller vers plus d’adaptabilité et d’agilité, ainsi que davantage de proactivité face aux inévitables changements. Par ailleurs, l’exercice collectif de la prospective et du Strategic Foresight a pour effet de créer une perception commune des risques, des futurs besoins opérationnels, et des capacités humaines et technologiques qui permettront d’y répondre. Elle permet aussi de collectivement réfléchir à des sujets profondément transformatifs à l’aune des valeurs partagées de l’organisation. En effet, imaginer le futur heurte et questionne nos tabous, individuels et organisationnels. Réfléchir tous ensemble aux futurs alternatifs de notre organisation, c’est mettre en perspective sa raison d’être et son identité dans ces potentielles différentes versions de son avenir.
Just one simple exercise can boost an individual's future-minded leadership skills
Si vous souhaitez en savoir plus sur comment le Strategic Foresight et sa pratique collective peuvent conduire à une meilleure efficience collective de VOTRE organisation, à plus d’innovation, de meilleures décisions et un dans la directionéclairé, une culture du changement, et des équipes fédérées autour de réflexions engageantes et responsabilisantes , contactez-nous !
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[1] An attempt has been made to encapsulate this complexity and interconnectedness in the acronym ‘VUCA’ (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous) to describe our world today. Explanations of the origin of the acronym abound on the Internet, including this one: ”VUCA is an acronym (artificial word), first used in 1987 and based on the leadership theories of Warren Bennis and Burt Nanus, and stands for Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity. It was the response of the US Army War College to the collapse of the USSR in the early 1990s. Suddenly, there was no longer the only enemy, resulting in new ways of seeing and reacting.” Found on the website: https://www.vuca-world.org
[2] See for example the white book by John Templeton Foundation by the Greater Good Science Center à UC Berkeley, written by Summer Allen, Ph.D. & accessible via the link: https://ggsc.berkeley.edu/images/uploads/White_Paper_Future-Mindedness_LR_FINAL.pdf ”Considering the best route home, deciding whether to take the stairs or the elevator, fantasizing about what you will do when you retire. What do they have in common? They all involve thinking about your possible future. What will happen if you go there or do that—and what will it mean for future you? This remarkable ability to consider our future— indeed, our many possible futures—is called “prospection” or “future-mindedness.” It’s a special skill that humans have developed to a unique extent; some even argue that it provides a framework for understanding topics ranging from perception, cognition, and memory to consciousness and free will.”
[3] The authors have produced an extensive literature. See in particular: Homo Prospectus, Oxford University Press Inc, 2016.
[4] See the advances in neuroscience on the memory of the future, for example: Francis Eustache, La mémoire au futur, Ed. Le Pommier, 2018.
[5] There are many examples of organisations that have failed to detect a transformative change in their market, such as Kodak, Xerox or BlackBerry.
[6] MERINDOL Valérie, « La planification et la prospective au sein des organisations », Revue française de gestion, 2008/1 (n° 181), p. 63-76. DOI : 10.3166/rfg.181.63-76. URL : https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2008-1-page-63.htm
[7] ”Working in a team tends to foster higher levels of future-minded leadership than working alone, as does having a large scope of responsibility. Having multiple levels of dependencies on others may help us build our muscle in thinking through the consequences of decisions and actions and what is within our sphere of control and not. Working with others exposes us to new ideas and new ways of thinking about the future.” Adam Wood, Meet the Future-Minded Leader: Your organization’s answer to uncertainty, article accessible via the link: https://www.betterup.com/blog/insights-report-future-minded-leader
[8] ”BetterUp has studied the habits and actions that individuals can practice to become future-minded themselves, and successfully navigate the uncertainty that is our reality these days. Its research of more than 1,500 U.S. workers found a correlation between the ability to leverage the skills associated with future-minded leadership and mental health.” ibid.
[9] For Clayton CHRISTENSEN there are 5: questioning, association, observation, networking and experimentation. See ”The innovator’s gene – 5 comptences which make the difference” by Clayton CHRISTENSEN – Ed. Pearson 2013
[10] Original quote: “In the end, the biggest thing you can try to shape is the culture in the organization.” – Tony Guzzi, CEO, EMCORhttps://chiefexecutive.net/the-ceos-role-in-shaping-an-organizations-culture/
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