Adopter une approche processus pour optimiser sa performance

Processus… un terme qui peut effrayer, tant il réveille dans les esprits des images de tâches à réaliser de façon quasi-mécanique, comme au temps du taylorisme, des notions d’organisation rigide, de règles à respecter, voire de rationalisation.

Pourtant, une entreprise est composée d’un ensemble de processus qui la définissent.

DÉFINITION D’UN PROCESSUS SELON LA NORME INTERNATIONALE ISO 2001 VERSION 2000 : [1] :

Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie. Michel Périgord, dans son ouvrage, « Réussir la qualité totale » va plus loin en décrivant un processus comme « une succession de tâches réalisées à l’aide de moyens tels que le personnel, les équipements, le matériel, les informations, les procédures. Le résultat final escompté est un produit. Il présuppose des entrées mesurables, une valeur ajoutée, des sorties mesurables, la possibilité de réitérations ». [1]

Les processus, oui mais encore

Maîtriser ses processus, c’est tout simplement être conscient de la façon dont les produits (ou services) sont fabriqués, depuis la demande du client jusqu’à la livraison, en passant par la commande des matières premières et la facturation. Mais quels sont les bons éléments à analyser pour comprendre ses processus ?

Tout d’abord, les processus nécessitent de savoir comment la valeur ajoutée est créée par l’entreprise.Comme vu dans la définition, c’est identifier les activités qui ne sont pas porteuses de valeur, que le client n’est pas prêt à payer, qui peuvent être supprimées ou externalisées.

Ensuite, c’est aussi savoir quelles sont les compétences et savoirs essentiels à la réalisation des activités de l’entreprise, et mieux les capitaliser.

Et enfin, cela consiste également à se doter d’une souplesse et d’une réactivité importantes. Cela facilite les adaptations et permet de réagir très rapidement lorsqu’un dysfonctionnement apparaît. En effet, en découpant et en organisant de façon séquentielle les tâches permettant d’aboutir aux produits ou aux services qu’elle propose, l’entreprise dresse une cartographie de l’ensemble de ses activités et peut ainsi identifier les maillons sensibles de son organisation.

L’avantage de l’approche par les processus est que l’on part de la finalité (le produit, le service), pour remonter les étapes en décrivant les rôles, les intervenants, et leur interaction.

Les processus, pourquoi ?

Les constats qui peuvent sortir d’un tel travail d’analyse sont multiples, et peuvent engendrer des mesures variées :

Constats issus d’une analyse des processus

Exemple de situations critiques

Exemples de mesures à prendre

Mêmes tâches effectuées à plusieurs endroits de l’entreprise

Dans le cas d’une fusion, ou quand il existe des reliquats d’une restructuration passée (on a réorganisé les services, mais on est resté sur des anciens fonctionnements)

Rationalisation, partage d’une compétence (ex : comptabilité) entre plusieurs services,…

Réalisation du produit/service dépendent d’un trop petit nombre de personnes

L’entreprise ne se concentre par sur son produit phare ou son core business, et perd des compétences.

Transfert de compétences pour ne pas être démunis en cas de départ ou de maladie de la personne compétente

Flux d’information désorganisé

Dans le cas d’un problème qui se présente, un mail est envoyé à toute une liste de personnes, dans l’espoir que l’une d’elles se sentira concernée…

Réorganisation des flux, des rôles et responsabilités, puis documentation et communication des flux ainsi constitués

Redondance d’outils répondant aux mêmes besoins

Lorsque l’outil imposé par la direction ne correspond pas aux besoins des utilisateurs, qui développent alors de leur côté des solutions alternatives (tableaux Excel, bases Access…)

Evaluation des besoins, des flux, des contraintes techniques,… réalisation d’un cahier des charges précis et choix d’un outil adhoc. Implication des utilisateurs à tous les stades du processus, et accompagnement sur poste au moment de la mise en œuvre

Des tâches « orphelines » : noyées dans un processus sans que l’on ait pris conscience de leur impact sur l’organisation

Une tâche est réalisée par un employé unique, qui connaît parfaitement les rouages de son activité, mais dont la présence est devenu indispensable pour assurer la réalisation de cette tâche. L’entreprise ne se rend parfois compte que plusieurs semaines après le départ de l’employé que l’activité n’est plus réalisée et manque à son organisation (ex : mise-à-jour de base de données)

En cas de départ à la retraite : transfert de compétences sous forme de compagnonnage plusieurs mois avant le départ et entretien de sortie pour détecter les éventuelles pratiques non inscrites

Absence d’information sur la réalisation de la tâche et l’enchaînement avec les autres tâches

Le service est réalisé, mais le savoir-faire n’est pas documenté

Documentation des étapes nécessaires à la réalisation du produit/service, afin de capitaliser les savoirs et de gérer la connaissance

Les dysfonctionnements ainsi identifiés vont conduire à la mise en œuvre d’actions d’amélioration (ou d’optimisation) des processus. L’amélioration des processus est une des notions essentielles du management par la qualité.

L’enjeu est double :

améliorer la qualité des produits/services de l’entreprise
améliorer le fonctionnement de l’entreprise en limitant les cloisonnements, en facilitant les anticipations et la communication sous toutes ses formes, en responsabilisant les acteurs du processus.

Une entreprise fonctionne donc suivant des processus, qui sont des enchaînements d’activités corrélées, faisant intervenir des moyens et des compétences à différents niveaux de l’entreprise, avec pour finalité de transformer une information ou une matière brute en un produit ou service fini.

L’analyse des processus… pour une meilleure exploitation de son système d’information

Prenons par exemple le cas des systèmes d’information des entreprises, qui, de part l’évolution des technologies de l’information, et leur pénétration toujours plus profonde au sein des processus de l’entreprise, rend leur contrôle de plus en plus impératif. Les risques qui leur sont associés touchent la survie des entreprises et par conséquent les intérêts de leurs actionnaires.

Dans le courant des années 2000, des « affaires » comme le scandale Enron, ou les scandales financiers, font tout à coup prendre conscience que les systèmes d’information, qui sont la colonne vertébrale de ces grands groupes, sont pilotés par des processus extrêmement complexes qui ne sont pas maîtrisés des hommes.

Aux Etats Unis, le législateur a alors créé des lois qui imposent aux entreprises cotées à la bourse de New York un contrôle renforcé de leurs processus financiers et par conséquent, des processus informatiques afférents : ce sont les lois Sarbanes Oxley Act (SOX) et Homeland Security Act. Leur déclinaison sur le contrôle des systèmes d’information s’est traduite par l’adoption de référentiels comme ITIL (Information Technology Infrastructure Library) ou COBIT (Control Objectives for Information and related Technology).

Maîtriser ses processus, c’est donc aussi créer de la valeur en remplaçant par des « IT services » des activités qui étaient auparavant faites par des humains, à condition de ne jamais se laisser déborder par les processus que l’on aura mis en place.

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[1] Reference: ISO 9001 version 2000 standard: the approach to problems through process improvement.