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Pourquoi capitaliser sur les compétences ?

Le contexte actuel est sans appel : départs en retraite, besoin de recruter des profils de plus en plus spécifiques, polyvalence et mobilité requises, nécessité de s’adapter rapidement à de nouveaux métiers, etc.

Ces défis sont vécus par toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activité. Les administrations ne sont pas non plus épargnées et on voit bien avec les nouvelles réformes, comme celle du statut de la Fonction publique au Luxembourg, que la tendance est à l’adoption d’une « démarche compétences ». En effet, la réforme préconise, entre autres, la mise en place d’un système d’appréciation pour les fonctionnaires et les employés d’État, ce qui implique de repenser la relation de travail et leur développement.

Les nouvelles technologies, notamment, changent nos façons de travailler et requièrent de nouvelles compétences, quel que soit le domaine d’activité.

 

De quoi s’agit-il ?

On entend régulièrement parler de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), de Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences (GPEEC) ou encore de « strategic workforce planning ».

De ces expressions aux consonances barbares, on comprend aisément la notion stratégique qui en découle. Il s’agit d’une approche qui vise à soutenir la pérennité de l’organisation et l’employabilité des collaborateurs.

 

La fonction RH se voit désormais confier des missions d’anticipation. Elle cherche à rendre compatibles, voire complémentaires, les exigences économiques de l’organisation avec les attentes sociales des collaborateurs, pour une meilleure performance aussi bien du côté employeur qu’employé.

 

Les trois enjeux majeurs d’une GPEC sont alors l’intégration des jeunes sur le marché du travail, l’emploi des seniors et la responsabilisation de chacun à se maintenir dans son poste et rester employable.

A titre d’illustration, dans son dernier bulletin de l’emploi[1], l’Adem publiait un taux de chômage des résidents de 10,3% pour les moins de 25 ans, contre 24,1% des demandeurs d’emploi entre 50 et 59 ans.

 

Pour autant, il ne faut pas réduire une « démarche compétences » à la simple gestion des effectifs car il s’agit avant tout d’identifier les compétences présentes dans l’organisation, celles qu’elle doit acquérir pour son accroissement et celles à développer. Adopter une telle approche c’est donc s’intéresser à l’évolution de ses collaborateurs pour répondre au besoin de l’organisation et anticiper les besoins à venir.

 

Quels sont les domaines impactés par une « démarche compétences » ?

Cette démarche offre un cadre de référence pour l’ensemble des décisions et des actions à mener en termes de gestion de ressources humaines. Elle va alors impacter tous les domaines du cycle de vie du collaborateur dans l’organisation.

Plusieurs questions se posent, la liste n’est pas exhaustive :

  • Recrutement : Qu’est ce que j’attends d’un candidat ? Quelles seront ses missions et de quelles compétences doit-il disposer pour réaliser à bien son travail ?
  • Intégration : Quelles sont les compétences déjà acquises par le nouvel entrant, sur lesquelles je peux capitaliser ? Quelles sont celles qu’il doit développer pour être autonome le plus rapidement possible ?
  • Développement : Quels changements le métier a-t-il rencontrés ? Comment la digitalisation a-t-elle modifié le poste ? Les compétences des collaborateurs sont-elles toujours en adéquation avec leur métier ?
  • Évaluation : Comment évaluer la performance individuelle et collective de l’organisation, le plus objectivement possible ? En quoi l’évaluation s’intègre-t-elle dans le processus de développement des collaborateurs ?
  • Motivation, fidélisation : Quels sont les leviers à ma disposition pour agir sur la motivation des collaborateurs et leur donner envie de grandir avec l’entreprise ?
  • Évolution : Comment les compétences sont-elles transposables d’un service à un autre ? Comment faciliter la mobilité verticale et transversale des collaborateurs au sein de l’organisation ?
  • Départ : Comment anticiper la perte des savoirs engendrée par le départ ? Comment limiter l’impact négatif du départ d’une personne clé de l’organisation ?

 

Une démarche basée sur le dialogue social

Dans un premier temps, la « démarche compétences » implique bien souvent une cartographie des emplois pour aboutir à un référentiel de compétences. Dans cette phase d’identification des postes et des compétences, il est essentiel de mobiliser l’ensemble des acteurs pour obtenir le consensus autour du référentiel.

Celui-ci sert de base de discussion entre la fonction RH et le management. Par exemple, dans la phase de recrutement, le référentiel aide l’opérationnel à identifier les compétences dont il a besoin pour son service. Aussi, la notion de « tête bien faite » laisse apparaître les compétences « analyser » et « apprendre et rechercher ».

Cet outil facilite également la communication entre le manager et son équipe. Ainsi, lors de l’entretien d’évaluation, la trame de l’entretien comportant les compétences à apprécier, collaborateur et manager ont un dialogue commun. Les exemples qui illustrent la performance et le potentiel du collaborateur deviennent plus évidents. Celui-ci sait alors, avec précision, ce qu’il doit développer pour l’année suivante. Il lui est aussi plus simple de mettre en avant les succès qu’il a réalisés en fonction des différents sujets traités lors de l’année écoulée.

 

Passer de l’idée à l’action

De prime abord, cette approche peut sembler dédiée aux grandes entreprises qui ont les moyens d’investir dans des outils de gestion RH complexes et parfois occultes.

Pour autant, c’est avant tout une démarche qui se veut pragmatique, fondée sur l’aspect opérationnel. Deux actions sont alors incontournables pour la réussite à long terme d’une « démarche compétences » :

 

  • Mettre en place une gestion de projet

Elle doit s’inscrire dans la stratégie de l’organisation. Le projet doit être soutenu par la Direction, et non seulement par la Direction RH. Pour éviter l’effet « millefeuille », il convient d’adopter une vision globale pour créer du lien entre les différents projets. Enfin, la création d’une équipe dédiée s’avère nécessaire pour suivre l’avancée, les différentes étapes, les risques potentiels, etc. Un plan de communication spécifique au projet doit aussi accompagner la réalisation progressive des actions.

 

  • Dérouler des actions d’accompagnement et de conduite du changement

Ces actions encouragent la mobilisation des différents acteurs et en fait un réel projet d’entreprise/d’administration. Quatre types d’acteurs sont à prendre en compte :

 

 

  • La Direction

Comme nous l’avons vu, la Direction doit montrer son engagement envers le projet, en suivant son avancée, en allouant les ressources nécessaires, etc. Il importe donc de les consulter en amont et de les associer à l’équipe projet.

  • Les partenaires sociaux

Ils doivent également être impliqués rapidement dans une logique de partenariat. Ce qui permet une meilleure compréhension et une meilleure diffusion de la démarche.

  • Les managers

Les managers sont les premiers gestionnaires RH. Leur implication est nécessaire dès le début du projet pour s’assurer de leur adhésion aux objectifs, créer un climat de confiance et les rendre acteurs de la démarche. Information, accompagnement individuel et collectif, formation méthodologique, participation aux groupes de travail sont autant d’actions à mettre en place pour qu’ils portent le projet.

  • Les collaborateurs

Il convient de donner de la visibilité aux collaborateurs sur les changements en cours. Les informer, les faire participer aux groupes de travail ou organiser des réunions d’informations sont essentiels pour les rendre acteurs. Les impliquer dans le projet permet d’identifier ce qui se passe dans la « vraie vie » et d’affiner les compétences.

 

MindForest vous accompagne

Sans implication de ces acteurs et sans gestion de projet, la mise en place d’une « démarche compétences » est vouée à l’échec.

Dans notre approche, nous favorisons la création de groupes de travail pour définir les descriptions de poste et un référentiel de compétences, comme bases de la démarche.

Nous travaillons dans un premier temps avec un service pilote afin d’identifier les freins des collaborateurs relatifs à une nouvelle façon d’aborder leur métier (en termes de compétences). Ce groupe de travail allie aussi bien les managers du service que les collaborateurs. Le référentiel est alors défini sur base des missions qu’ils ont décrites. Il est alors expliqué au service en question et les fiches de poste sont ajustées en fonction des définitions retenues. Après deux workshops, les collaborateurs sont plus familiers avec le référentiel.

Les résultats des travaux sont alors présentés, aux côtés de la Direction et du service pilote, aux autre départements. Ces derniers ont alors un retour opérationnel et trouvent réponses aux questions qu’ils se posent. Ils sont ainsi rassurés sur la mise en œuvre d’un tel projet.

Une fois cette étape réalisée, l’organisation peut aisément décider des chantiers qu’elle estime prioritaires : redéfinir la politique de recrutement, mettre en place ou modifier son système d’évaluation, développer un programme visant à faciliter le transfert des connaissances, etc.

Pour ancrer une « logique compétences » de manière durable, il est essentiel que la fonction RH véhicule de manière régulière les messages positifs sur les bienfaits d’une telle approche et qu’elle face référence aux différents outils développés.

A noter que miser sur le développement des compétences de ses collaborateurs est un moyen efficace de les fidéliser, car ils sont de plus en plus nombreux à regarder les perspectives de développement offertes par leur employeur.

Un DRH d’une entreprise de conclure à juste titre : « Il est tout aussi essentiel d’investir sur les Hommes que sur les installations ».

 

 

Nicolas Palau
Responsable Be Yourself

[1]

Fais ce qu’il te plaît !

Vous êtes de ceux qui affirment ne pas aimer leur travail, qui pensent que la vie ne devrait pas consister à espérer que le vendredi soir arrive vite, qui ont le sentiment de ne pas être à leur place dans leur poste… ? Alors ce livre est à mettre entre vos mains. Guidé(e) par le style pétillant et débordant d’enthousiasme de Maud Simon, l’auteur, vous apprendrez comment changer de voie et révèlerez vos aspirations les plus profondes pour façonner la vie dont vous rêvez et enfin passer à l’action !

Au fil des exercices proposés, vous découvrirez comment rallumer votre cerveau droit pour laisser parler votre cœur – autrement dit révéler vos dons, vos désirs, vos passions – et réaliser un Recueil d’Euphorie. Il contiendra tout un tas d’éléments qui vous rendent heureux, vous enthousiasment, vous font vibrer.

Vous réaliserez également une frise de votre vie pour mettre en lumière ses faits marquants. Car le chemin d’introspection passe aussi par la redécouverte de votre passé, qui fait la personne que vous êtes aujourd’hui. Vous aurez même le droit de vous plaindre, de crier haut et fort votre ras-le-bol. La plainte a des vertus sous-estimées… Tant qu’elle reste conscientisée et encadrée, nous précise l’auteur.

Vous partirez ensuite pour une chasse aux trésors – de vos trésors – qui vous permettra de découvrir à quel point vous êtes unique et extraordinaire. En effet, les rêves, les passions, les dons, etc. laissent des indices un peu partout dans votre vie, nous apprend-on. Il suffit juste de savoir où les chercher.

Puis, vous reviendrez dans le présent pour identifier ce qui a du sens dans votre vie actuelle et vous oriente vers votre vocation.

Après le présent, le futur : certainement la partie la plus palpitante du périple. « Visez la lune. Même si vous la ratez, vous atterrirez parmi les étoiles » : cette citation de Les Brown résume parfaitement cette notion de risque qu’il faut prendre si vous voulez donner une chance à vos rêves de devenir réalité. Mais pour viser la lune, il faut d’abord la voir : c’est là que vos capacités d’imagination et de projection entrent en jeu ! Vous mettrez des mots sur votre vie idéale pour trouver des activités professionnelles qui engloberont de façon harmonieuse toutes vos caractéristiques individuelles.

Arrive ensuite l’étape du façonnage de votre futur métier. Au travers d’exercices faisant appel à votre créativité, vous ferez émerger un maximum d’idées qui définissent le métier de vos rêves. Les plus saugrenues seront aussi les bienvenues. Il est temps de vous libérer de toutes ces contraintes du quotidien qui brident votre créativité et votre aptitude à rêver !

Le parcours proposé par l’auteur vous demandera certes de l’investissement : les exercices sont nombreux et demandent du temps. Mais ce n’est rien à côté de ce qu’il vous procurera : une vision claire de votre futur, toutes les clés pour parvenir à la définir et la certitude que vous avez la capacité, la rigueur et l’énergie suffisante pour atteindre vos objectifs.

12 semaines pour vivre une vie pleine de sens et épanouissante, un pari risqué ? Pas pour Maud Simon qui, à travers ce guide d’auto-coaching, nous donne des cours qui manquent cruellement dans les systèmes éducatifs actuels, des cours « pour réapprendre à rêver ».

Mélanie Pailot
Consultant in Communication @ MindForest Group

 

Fais ce qu’il te plaît !

12 semaines pour trouver votre voie et rencontrer votre destin
de Maud Simon

  • Editeur : InterEditions (31 août 2011)
  • Collection : Epanouissement
  • ISBN-10 : 2729611827
  • ISBN-13 : 978-2729611828

 

 

Génération Y : génération transitoire

Reflet de l’époque dans laquelle elle a grandi, chaque génération a ses propres valeurs, ses caractéristiques et ses aspirations. Alors que les organisations s’adaptent progressivement à la génération Y, sont-elles prêtes à accueillir la prochaine vague ?

En effet, la génération Z est aux portes des entreprises, avec ses nouveaux codes et ses attentes spécifiques…

Focus sur les générations X et Y

La génération X, née dans les années 1960 et 1970[1], a connu une transition sociale. Après la période florissante d’après-guerre, le marché de l’emploi a décliné et les mentalités ont évolué. Alors que les baby-boomers accordaient de l’importance à l’autorité hiérarchique, au « job à vie » et à la valorisation sociale grâce au travail, la génération X privilégie davantage l’épanouissement professionnel, la recherche de défis et l’accès aux responsabilités. De manière générale, elle est plus fidèle à un métier qu’à une entreprise. Marquée par l’éclosion d’artistes et d’entrepreneurs, cette génération est plus réfractaire à l’autorité et ressent un fort besoin d’expérimentation. Au sein même des organisations, elle se montre plus désireuse de participer à la prise de décisions et parfois assez critique envers les autres générations.

 

Ensuite, la génération Y ou génération « Peter Pan »[2], a grandi avec l’omniprésence des médias, dans une société plus individualiste. Curieuse et ouverte sur le monde qui l’entoure, ses valeurs sont plus axées sur le matériel. Dans l’ensemble, la génération Y a tendance à se rebeller contre l’autorité et à plutôt rechercher des mentors, des modèles auxquels s’identifier. De la même façon, elle appartient à un groupe de collègues plutôt qu’à une organisation. Plus autonome et génératrice d’idées, elle cherche avant tout un emploi stimulant dans une entreprise attractive. Marquée par un besoin de reconnaissance, elle a également une volonté de gravir rapidement les échelons. Pour les digital natives, tout doit évoluer vite et la routine n’a pas sa place.

« Chaque génération se croit plus intelligente que la précédente et plus sage que la suivante. » George Orwell

Si ces deux générations ont plusieurs attentes communes (besoin d’accomplissement, priorité aux compétences plutôt qu’à l’ancienneté, recherche d’autonomie, etc.), elles divergent néanmoins sur de nombreux points[3] :

Caractéristiques Génération X Génération Y
Valeurs Rejette l’autorité Recherche des mentors
Rejette les règles Crée les règles
Accepte la diversité Prône la diversité
Fidèle à un métier Fidèle à une équipe, à un groupe
Autonomie, indépendance, entrepreneuriat Créativité, innovation, audace
Comportements Sceptique Déterminée
Pragmatique Optimiste, mais réaliste
Réactive Proactive
Multitâche Multitâche accéléré
Communication Connexion modérée Connexion permanente
Communication limitée, centralisée, parfois lente Communication ouverte, informations disponibles immédiatement
Utilise la technologie Vit avec la technologie
Aspirations Défi, expérimentation Sur-mesure
Apprentissage, développement Exigences élevées, besoin de reconnaissance
Équilibre entre vie privée et vie professionnelle Liberté et flexibilité

 Principales différences entre les générations X et Y

 

Bientôt la génération Z…

La génération Z, ou génération C (Communication, Collaboration, Connexion et Créativité), regroupe les personnes nées depuis la fin des années 1990. Hyper-connectée, elle est immergée dans la technologie et les réseaux sociaux. Lorsque cette génération inondera le marché du travail, elle bouleversera à son tour les codes dans les organisations, comme l’ont fait ses prédécesseurs avant elle. On peut alors imaginer que le travail sera encore moins matérialisé et davantage réalisé à distance, grâce à l’hyper-connexion permanente. Une étude menée fin 2014 par BNP Paribas[4] en France a montré que ces jeunes considèrent l’entreprise comme « compliquée, impitoyable et fermée », et privilégient l’auto-apprentissage à la possession de diplômes. Ils visent également l’épanouissement personnel et professionnel, et souhaitent « profiter à fond du présent » dans un monde incertain.

La génération Y marque ainsi la transition entre deux modes de fonctionnement et deux mentalités. Les organisations ont souvent la chance que plusieurs générations se côtoient et apprennent des unes des autres. Le défi est alors de tirer le meilleur de chacune pour capitaliser sur cette force intergénérationnelle. Pour cela, les entreprises doivent se montrer suffisamment flexibles et ouvertes aux changements. Il appartient également aux services RH et aux managers de s’adapter à des motivations et des besoins différents. C’est la condition sine qua non du succès de l’intégration des nouvelles générations et d’une cohabitation réussie !

 

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] http://www.psycho-ressources.com/bibli/generations-x-y-z.html

[2] www.creativitequebec.ca

[3] https://thebestminuteislastminute.wordpress.com/2014/12/03/3/

[4] http://www.bnpparibas.com/actualites/presse/bnp-paribas-boson-project-publient-premiere-etude-generation-z-grande-invazion

Motivation et performance : focus sur les leviers immatériels


La réussite d’une entreprise dépend de la performance collective, qui découle en grande partie des résultats individuels[1]. Ainsi, pour améliorer ses performances globales, l’entreprise doit stimuler l’efficacité de ses équipes, et donc celle de ses collaborateurs au niveau individuel. Pour cela, rien de tel que la motivation ! Souvenez-vous, la motivation pousse le collaborateur à effectuer son travail : motivez-le, il vous le rendra !

 

Un large éventail de théories

 

De Vroom[2] à Herzberg[3], en passant par McClelland[4], Deci et Ryan[5], de nombreux théoriciens se sont penchés sur la thématique de la motivation. Appliquées au monde du travail, ces théories mettent en lumière plusieurs facteurs de motivation matériels et immatériels :

 

Facteurs matériels
Facteurs immatériels
Rémunération
– à la hauteur du travail fourni
– suffisante pour répondre aux besoins primaires
Appartenance
– culture et esprit d’entreprise
– intégration au groupe
Conditions de travail
– locaux décents
– horaires convenables
– aménagements (réfectoire, parking privé, etc.)
Accomplissement personnel
– le travail en lui-même
– la réalisation de soi 
→ ce facteur rejoint l’évolution de carrière
Évolution de carrière
– opportunités de progression, de promotion
– visibilité concernant l’avenir dans l’organisation
– gestion de carrière (accompagnement)
Responsabilités, autonomie
– confiance de ses pairs, de ses collaborateurs
 et de ses supérieurs
– sentiment d’avoir du pouvoir, de l’influence
 → ce facteur rejoint l’accomplissement personnel
Sécurité de l’emploi
– pérennité de l’entreprise
– carrière future dans l’organisation
 → ce facteur rejoint l’évolution de carrière
Reconnaissance
– considération de ses pairs, de ses collaborateurs
 et de ses supérieurs
– pendant la réalisation du travail et après

 

Tous ces facteurs correspondent à des besoins qui, s’ils sont satisfaits, augmentent la motivation individuelle. Si une entreprise veut motiver ses collaborateurs, elle doit alors prendre en compte ces différents critères et s’assurer qu’ils respectent un niveau minimum suffisant. Bien sûr, il n’est pas question d’agir en détails sur tous ces facteurs ! Il s’agit plutôt d’identifier ceux qui impactent le plus la motivation des collaborateurs, pour concentrer ses efforts dessus.

 

À chacun ses motivations !

 

Selon une enquête menée en décembre 2006 par le site Monster auprès de 16.300 internautes salariés européens, près la moitié (48%) des personnes interrogées travaillent « pour l’argent » et 18% occupent un emploi pour leur « satisfaction personnelle »[6]. La rémunération est donc la première source de motivation au travail, suivie par le besoin d’accomplissement personnel.

 

« Chacun travaille pour des raisons diverses et multiples. Peu importe qui vous êtes ou à quel stade vous vous trouvez dans votre carrière, l’important est que vous ayez l’assurance d’occuper un poste répondant à vos attentes personnelles »

Steve Pogorzelski, président de Monster Worldwide, 2006

 

Concrètement, certaines entreprises privilégient un système de rémunération à la performance, afin d’augmenter la motivation de leurs collaborateurs. En effet, une personne rémunérée à la hauteur de ses performances sera a priori plus motivée pour réaliser le meilleur travail possible et toucher une récompense en conséquence. Mais le niveau de motivation engendré – et donc de performance – diffèrera d’un individu à un autre.

 

De la même façon, il semblerait que les employés s’investissent plus dans leur travail lorsqu’ils ressentent une certaine sécurité de leur emploi. Un collaborateur qui sait que son entreprise tient à le garder, et qui croit en l’avenir de son poste, sera plus motivé dans son travail. À l’inverse, un employé qui sent que la situation de son organisation est incertaine, ou que la pérennité de son emploi n’est pas garantie, sera moins motivé. Ici encore, les perceptions diffèrent selon les personnes.

 

Par ailleurs, d’autres études ont également démontré qu’à qualifications et salaires équivalents, deux personnes peuvent avoir des performances très hétérogènes. Le niveau de rémunération ne suffit donc pas à expliquer les écarts de productivité et d’implication parmi les collaborateurs[7].

 

Facteurs immatériels : des leviers abordables

 

Les facteurs matériels, en lien avec les besoins basiques, doivent atteindre un niveau de satisfaction minimum. Peu de personnes acceptent de travailler gratuitement ou dans des locaux insalubres ! Mais ces leviers représentent souvent d’importantes dépenses pour les organisations, et toutes ne peuvent donc pas agir dessus en profondeur pour motiver leurs collaborateurs.

 

Par conséquent, il est essentiel de ne pas sous-estimer les facteurs immatériels. En effet, ils sont moins coûteux pour l’entreprise, mais leur impact sur la motivation et les performances peut s’avérer bien plus bénéfique !

 

Évidemment, tous les collaborateurs n’ont pas les mêmes motivations. La notion de subjectivité entre alors en jeu, puisque chacun a son système de valeurs, ses propres attentes et ses niveaux d’exigence. Par exemple, une personne ayant davantage besoin de relations qu’une autre accordera une importance prioritaire au sentiment d’appartenance. À l’inverse, la recherche d’autonomie pourra stimuler certains employés, mais pas d’autres. Le challenge du manager est alors de composer avec la diversité des motivations de son équipe.

 

Quelques bonnes pratiques

 

Appartenance :

  • Encouragez la collaboration : resserrez les liens entre les collègues en organisant des échanges réguliers et événements plus informels, et célébrez les succès ensemble.
  • Soignez l’intégration de chaque nouveau collaborateur : veillez à ce qu’il rencontre tous ses collègues et se sente intégré à l’équipe dès son arrivée.

 

Accomplissement personnel :

  • Attribuez équitablement les
 tâches : faîtes en sorte que chaque employé ait la possibilité d’effectuer des tâches qu’il apprécie (sans pour autant supprimer les activités moins plaisantes mais incontournables).
  • Fixez ensemble des objectifs individuels : impliquez chaque collaborateur dans la définition de ses objectifs, pour qu’il se les approprie et soit donc plus enclin à les atteindre.

 

Responsabilités, autonomie :

  • Déléguez : confiez des tâches à vos collaborateurs, responsabilisez-les et permettez leur d’appliquer les méthodes de leur choix. Assurez bien sûr un suivi régulier des missions.
  • Favorisez la participation : instaurez un climat de confiance au sein de l’équipe, encouragez vos collaborateurs à s’exprimer et consultez-les pour certaines décisions qui le permettent.

 

Reconnaissance :

  • Valorisez les compétences de chacun : confiez des missions à vos employés en tenant compte de leurs connaissances et savoir-faire spécifiques.
  • Félicitez : reconnaissez la contribution et les réussites de vos collaborateurs, aussi bien collectivement qu’individuellement.

 

La liste est loin d’être exhaustive ! Chaque manager doit en effet apprendre à connaître son équipe et les membres qui la composent, pour identifier leurs leviers de motivation et mettre en œuvre les actions les plus adéquates.

 

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] Roussel P. 2000, La motivation au travail, concept et théories

[2] Vroom V. 1964, Work and Motivation

[3] Herzberg F. 1971, Le travail et la nature de l’Homme

[4] McClelland D. 1953, The Achievement Motive

[5] Deci E.L. et Ryan R. 1985, Intrinsic motivation and self-determination in human behavior

[6] Monster, http://info.monster.fr/Lesalaireconstituelepremierfacteurdemotivationautr-120403291/article.aspx

[7] Efficience et Ergonomie, octobre 2008, Comment développer la motivation au travail ?

Motivation au travail : un peu d’histoire

La thématique de la motivation des collaborateurs voit son succès grandir progressivement au sein des entreprises. Si le sujet semble être au goût du jour dans nos sociétés, il s’avère que motivation et travail sont intimement liés depuis bien longtemps ! Retraçons donc l’histoire de cette relation incontournable…

Quelques définitions                                                              

La motivation est la raison qui conduit une personne à agir. Derrière chaque acte se cachent une ou plusieurs causes, motifs ou objectifs à atteindre. Ces moteurs peuvent être internes à la personne ou influencés par des facteurs extérieurs. Étendue à la sphère professionnelle, la motivation pousse donc le collaborateur à effectuer son travail.

Et la réciproque est également vraie ! En effet, le travail est « l’activité de l’Homme appliquée à la production, à la création, à l’entretien de quelque chose[1] ». Ainsi, le travail est effectué en vue d’un objectif. Et souvenez-vous, l’atteinte d’un but correspond à une motivation. Le travail est donc motivé, par définition.

« L’homme naquit pour travailler, comme l’oiseau pour voler »
 François Rabelais[2]

Commençons par le commencement…                       

Dès l’époque préhistorique, nos ancêtres s’attelaient déjà à la tâche pour subvenir à leurs besoins et pour protéger leur progéniture. Si l’on reprend la fameuse pyramide de Maslow, il s’agissait avant tout de subvenir aux besoins primaires (physiologiques et de sécurité). Au fil des siècles, ils ont évolué, laissant place à de nouveaux besoins, moins matériels (appartenance, estime de soi et accomplissement personnel).

Pendant l’Antiquité, les différences entre les populations se sont marquées, et des activités professionnelles plus variées ont commencé à se côtoyer. D’une part, le travail physique était réservé aux esclaves. Leur motivation était simplement de travailler pour ne pas être punis et rester en vie. En parallèle, les maîtres occupaient une fonction politique. Les notions de motivation et de considération étaient alors fondamentales. Les mêmes aspirations de reconnaissance et d’honneur animaient également les soldats qui servaient leur patrie et souhaitaient monter en grade.

Par la suite, au Moyen-Âge, l’artisanat était en pleine expansion. Les commerçants vivaient alors de la création et de la vente de leurs propres produits. Dans ces conditions, le gain et la reconnaissance pour le travail fourni constituaient leurs deux motivations principales. Les chevaliers, quant à eux, vouaient leur existence à la cause du royaume, et la reconnaissance primait. Enfin, dans une société dominée par l’Église, le peuple travaillait dans l’espoir d’obtenir le salut éternel et y trouvait là une motivation divine.

Les premières lueurs du management

Les ateliers réunissant plusieurs artisans se sont répandus à la Renaissance. Ne travaillant plus pour eux-mêmes, mais pour leurs patrons, ces artisans ont lentement perdu leur motivation. En effet, voyant leurs gains et la reconnaissance de leur travail diminuer, ils avaient alors moins de raisons de mettre du cœur à l’ouvrage.

Au fil des décennies, les gérants ont cherché à augmenter les performances de leurs usines. C’est ainsi que l’organisation scientifique du travail est née à la fin du XIXe siècle ! Le modèle a certes permis de nombreux gains de productivité, mais a surtout engendré d’autres travers… En effet, se sentant peu reconnus et déshumanisés par le travail à la chaîne, les ouvriers ont vu leur motivation décliner.

C’est donc avec ce changement d’organisation que les dirigeants ont commencé à chercher des moyens pour motiver leurs collaborateurs. Ils ont alors posé les bases du management tel que nous le connaissons !

Ainsi, à la fin des années 1930, l’évolution du management et la réflexion sur la motivation au travail sont devenues des questions centrales dans la gestion d’entreprise. Si toutes les organisations ne mettent pas la motivation de leurs collaborateurs en première ligne, elles agissent néanmoins dessus. Les leviers sont multiples : rémunération, reconnaissance, conditions de travail, ambiance, etc.

Le lien entre travail et motivation a donc toujours existé. Quelles que soient ses raisons, le collaborateur a besoin d’une motivation, d’une raison, pour réaliser une action. Sans motivation, le travail n’est pas correctement effectué, voire inachevé. L’enjeu actuel est donc d’identifier les leviers de motivation les plus pertinents, pour garantir les meilleurs résultats.

 

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] Dictionnaire Larousse 2012, http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/travail

[2] François Rabelais, Le Quart Livre, XXIV, 1552

 

Challenge yourself 2/2


Se lancer des défis au quotidien offre de nombreuses opportunités de développement, tant au niveau professionnel que personnel.

Mais trouver le bon moment pour sauter le pas peut parfois constituer un challenge à part entière. Et faire le point sur l’expérience, qu’elle ait été une réussite ou non, est également une étape essentielle.

Avant de commencer…

Il ne s’agit pas de « foncer tête baissée » vers l’inconnu ou de devenir une véritable girouette qui passe d’un projet à un autre, mais plutôt de bien évaluer tous les aspects liés au défi que vous vous lancez. Pour cela, posez-vous les bonnes questions :

 

  • « Quelles sont les raisons pour lesquelles je souhaite faire cela ? »: identifiez clairement vos intentions et vos motivations. Il est important de réfléchir aux facteurs qui vous poussent à entreprendre ce challenge en particulier. Pourquoi se lancer maintenant ? Y a-t-il eu un élément déclencheur ?
  • « Quels bénéfices puis-je en tirer ? » et au contraire « Qu’est-ce que je risque en faisant cela ? »: la première interrogation vise à cerner vos attentes, vos espoirs. Si vous souhaitez réaliser ce défi précis, demandez vous quels sont les avantages que vous espérez obtenir. Qu’est-ce que sa réalisation va vous apporter ? Ensuite, estimez les inconvénients et les risques encourus. Si les désagréments sont limités ou largement compensés par les gains espérés, votre challenge est en bonne voie !
  • « Est-ce réalisable ? De quoi ai-je besoin ? » : évaluer les moyens requis à la réalisation d’un projet est incontournable. Dans le cas d’un défi, cet aspect est d’autant plus important que la démotivation guette. En effet, il s’agit d’entreprendre quelque chose d’accessible afin d’éviter les frustrations. Une fois les ressources nécessaires identifiées, assurez vous qu’elles soient effectivement disponibles.
  • « Qu’est-ce qui me retient ? Qu’est-ce qui m’empêche de me lancer ? »: la dernière interrogation, et non la moindre, concerne vos freins. Qui dit challenge dit obstacles. Aussi, qu’ils soient intrinsèques ou externes, vous devez les identifier et évaluer dans quelle mesure il vous est possible de les surmonter.

 

Si vous avez répondu avec succès à ces questions, vous êtes alors prêt à relever vos défis !

Soyez fier de vous

N’avez-vous jamais été particulièrement fier d’avoir accompli quelque chose de nouveau, que vous craigniez d’entreprendre ? Si vous ne l’aviez pas fait, vous n’auriez certes pas eu à quitter votre zone de confort. Mais vous n’auriez pas non plus connu cette profonde satisfaction.

Après un accomplissement, qu’il soit professionnel ou personnel, il est important de faire le bilan de ce qui a été achevé. Cette rétrospective permet de se remémorer le chemin parcouru, avec les efforts fournis, les difficultés surmontées, et surtout les résultats obtenus. N’hésitez alors pas à vous féliciter. Il ne s’agit pas de sombrer dans un narcissisme démesuré, mais plutôt de reconnaître le fruit de vos efforts et de vous autoriser à être fier de vos réalisations.

Par ailleurs, se lancer des défis et les accomplir augmentent la confiance en soi, et rendent plus enclin à tenter de nouvelles choses par la suite. Ce (re)gain de confiance contribue également à améliorer l’image renvoyée à l’extérieur. Un double bénéfice !

Apprenez, toujours

Soyons réalistes, un projet ne rencontre pas forcément le succès escompté. Mais cela ne signifie pas pour autant que les efforts fournis étaient vains.

En effet, il est toujours possible de tirer un bénéfice, même minime, d’une expérience. C’est notamment le principe de lessons learned[1], par lequel on tire des leçons des erreurs commises et des obstacles non surmontés. L’idée est d’analyser les raisons pour lesquelles le défi n’a pas pu être relevé, afin d’identifier les réajustements nécessaires au succès d’une nouvelle tentative. Cette optique d’amélioration prévient alors le découragement qui pourrait survenir suite à une déception.

Ainsi, mieux vaut essayer sans rencontrer le succès souhaité, plutôt que s’abstenir et se demander indéfiniment quel aurait été le résultat obtenu. N’hésitez plus, mettez-vous au défi !

 

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] http://www.projectsmart.co.uk/lessons-learned.php

Challenge yourself 1/2

L’électricité, les vaccins, les rayons X… Les plus grandes découvertes ont pu voir le jour parce que des personnes curieuses ont osé explorer l’inconnu. Ces précurseurs ne se sont pas contentés de ce qu’ils connaissaient et maîtrisaient déjà, ils ont élargi leurs horizons. C’est cette curiosité qui leur a permis de faire ces découvertes qui ont changé leur vie, et même le monde.

Évidemment, nous ne sommes pas tous voués à devenir les futurs Pierre et Marie Curie, mais chacun d’entre nous a la possibilité d’influer sur sa propre vie. Comment ? En étant curieux, en osant, en changeant.

Sortez de votre zone de confort

L’inconnu comporte son lot de craintes et d’appréhensions. Changer est donc rarement facile, et se lancer l’est encore moins. Mais pour avancer dans sa carrière ou évoluer dans sa vie personnelle, les changements sont inévitables. Alors comment sauter le pas ?

Comme le dit le fameux adage : il n’y a que le premier pas qui coûte. C’est généralement celui qui demande le plus gros effort. Une fois cette difficulté surmontée, la suite se déroulera plus naturellement. Seulement, se tourner vers l’inconnu demande une once de courage.

En effet, il s’agit alors de sortir de sa zone de confort (comfort zone). Celle-ci représente l’environnement contrôlé, les personnes connues, les méthodes maîtrisées, etc. Au-delà de cette sphère rassurante et familière, se trouve la zone d’inconfort (groan zone). À ce niveau, l’inconnu est source d’inquiétude, peut comporter des risques et nécessite des efforts. Enfin, à travers l’apprentissage et le développement, il est ensuite possible d’atteindre la dernière strate : la zone de croissance (growth zone). C’est à ce stade que les objectifs les plus ambitieux peuvent être atteints, et que les plus grandes découvertes ont lieu.

« Move out of your comfort zone. You can only grow if you are willing to feel awkward and uncomfortable when you try something new » – Brian Tracy[1] 

Mettez-vous au défi !

Puisque quitter sa zone de confort est souvent difficile, il vaut mieux procéder par étape. Commencer par une entreprise trop audacieuse peut en effet rapidement entraîner déception, frustration, et même abandon du projet. Il s’agit donc de se lancer des défis de manière régulière et d’importance croissante.

D’abord, des challenges fréquents stimulent durablement et évitent de se reposer sur ses lauriers. Ils permettent d’explorer régulièrement de nouveaux horizons, aussi bien professionnels que personnels. Ils peuvent même donner l’opportunité de mieux se connaître et de se découvrir de nouveaux centres d’intérêt, motivations, voire même passions.

Ensuite, l’idée est de se lancer de petits défis pour débuter, puis d’évoluer vers des plus importants. L’objectif : passer de sa comfort zone à sa growth zone ! Une telle approche est plus douce, moins abrupte. Cette progression garantit alors de meilleurs restants, grâce à la réalisation quick wins, des succès réguliers qui motivent et encouragent à poursuivre ses efforts. Il n’est donc pas nécessaire d’initier une grande entreprise en premier lieu, de petits accomplissements peuvent déjà apporter une grande satisfaction.

Dépassez-vous

Ces petits challenges peuvent revêtir de nombreuses formes. Dans le milieu professionnel, il s’agit notamment de réaliser une activité déplaisante, qui met mal à l’aise, mais qui peut au final s’avérer bénéfique. Par exemple parler en public, téléphoner, négocier, etc. En effet, c’est en faisant l’effort de sortir de sa zone de confort que l’apprentissage devient possible. À force d’entraînement et de dépassement de soi, ces tâches peu rassurantes sont alors mieux maîtrisées. Certaines peuvent même devenir agréables !

Cette philosophie s’applique également à la sphère personnelle. Quitter son cocon pour déménager dans un endroit inconnu, rencontrer de nouvelles personnes lorsque l’on est particulièrement timide ou même essayer un nouveau loisir, constituent en soi un challenge. Et leur réalisation une réelle satisfaction. L’enjeu est alors de trouver l’occasion et le courage de se lancer.

Évidemment, quel que soit le défi à relever, se lancer ne signifie pas être livré à soi-même. Demander de l’aide en cas de besoin et obtenir le soutien nécessaire ne réduiront pas le mérite de l’accomplissement. Bien au contraire ! En effet, oser faire appel aux bonnes personnes peut également représenter une forme de défi.

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] Brian Tracy – entrepreneur, public speaker, author, personal and professional development trainer – http://www.briantracy.com/

Fais ce qu’il te plaît ! Comment redonner du sens à son travail ?

« En tant qu’hommes et femmes, il est de notre devoir de vivre notre vie comme si nos capacités étaient illimitées. »

Pierre Teilhard de Chardin

 

« Que représente le travail pour vous ? Qu’en attendez-vous ? » Comme le souligne la sociologue Dominique Méda, dans notre société, le travail occupe une position centrale en tant que moyen privilégié de réalisation de soi, d’expression de l’individualité et comme générateur de lien social.

 

 

Le travail comme source d’épanouissement ?

Dans la foulée, les politiques managériales de gestion par objectifs et de gestion des talents enjoignent à donner de soi dans son entreprise, en exprimant ses compétences, ses dons, en s’engageant pleinement, avec pour finalité la réussite, la performance. L’entreprise est devenue un lieu de dépassement de soi, de défi. Aussi, l’injonction à être soi dans son emploi, telle que décrite par Alain Ehrenberg, positionne l’individu comme l’auteur de son propre parcours, responsable de ses réussites, de ses échecs, face à lui-même. Or la promesse d’épanouissement au travail se trouve mise à mal dans nos systèmes productifs.

 

Le rythme des restructurations, des changements de cap stratégique et la pression technologique se sont accélérés. Les individus sont sous tension, pris en étau entre l’injonction à donner de soi et une rupture progressive du contrat psychologique qui lie le salarié à son employeur. La confiance se dissout, le travail perd de son sens, le salarié s’égare, tombe en burn out. (…)

 

Il est temps de faire une pause salutaire, de repenser pour soi son rapport au travail, pour rapprocher à nouveau les deux notions liées de travail et d’emploi. D’ailleurs les jeunes et les femmes l’ont bien compris. Ils sont en effet 58% à souhaiter « avoir un emploi qui a du sens et leur permette de s’exprimer et de se réaliser, en même temps qu’ils souhaitent limiter strictement l’emprise de leur vie professionnelle sur le reste de leur vie » (Méda, 2014).

 

Faire une pause introspective

Reprenons maintenant nos deux questions de départ : que représente le travail pour vous ? Qu’en attendez-vous ? Les séminaires, ateliers de coaching et ouvrages destinés à vous aider ne manquent pas. Leurs objectifs : favoriser la prise de conscience, vous reconnecter à vos envies, donner de la clarté à vos objectifs, ouvrir le champ des possibles en comprenant vos motivations et aspirations profondes. Le premier pas pour poser à plat votre parcours professionnel et sélectionner les voies qui vous conviennent le mieux. Car à l’intérieur ou à l’extérieur de son entreprise, il est possible de trouver des voies porteuses de sens et d’épanouissement. Explorons ensemble deux d’entre elles : le job crafting et les New Ways of Working.

 

Le job crafting ou l’art de voir son job autrement

Le job crafting ou « faire son job à sa main » consiste à façonner son job comme on customiserait sa voiture. L’objectif : réinventer son métier en prenant du recul et en se rapprochant de ses aspirations profondes. En quoi mon métier m’attirait-il quand je l’ai accepté ? Quels sont les écarts entre ma fiche de poste et mes tâches quotidiennes ? Cette phase d’introspection peut conduire à modifier les frontières de son job en acceptant de nouvelles tâches ou en révisant ses façons de faire, ou encore en modifiant ses relations aux autres (par exemple, une caissière va remplir le caddy des personnes âgées lorsque ces dernières cherchent la monnaie dans leur sac.) Même dans des emplois où l’autonomie est faible, le job crafting fonctionne. Laissez-vous tenter et essayez !

 

New Ways of Working ou comment mieux travailler

Les New ways of Working ou NMT (nouveau monde du travail) sont bien davantage qu’un effet de mode. Elles s’inscrivent dans les pratiques organisationnelles des entreprises, dans une optique win-win d’amélioration de la performance et de la qualité de vie au travail. Flexibilité, collaboration et technologies, trois mots-clés qui caractérisent la palette des pratiques émergentes qui visent à remodeler les façons de travailler. Le concept, centré sur les valeurs de confiance et de responsabilité, implique que le collaborateur a toute la liberté possible pour atteindre ses objectifs et ce, où qu’il travaille. Dans la mouvance des espaces de coworking et autres tiers lieux, les NWOW pourraient bel et bien réussir le pari de réconcilier vie privée et vie professionnelle.

 

Christelle Mescolini

Responsable Academy of Change

 

BibliographieJustin M. Berg, What is Job Crafting and Why does it matter, Michigan Ross School of Business, 2008.Alain Ehrenberg, La fatigue d’être soi. Dépression et société. Ed. Odile Jacob, août 2000.Dominique Méda, Réinventer le travail, éd. Presses universitaires de France, août 2013.Dominique Méda, “Les jeunes veulent limiter le poids de leur vie professionnelle”, Le Monde, 1er avril 2014.Maria Tims, Arnold, B., BAKKER, “Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. SA Journal of Industrial Psychology, North America, 36, dec. 2010.

Martine Henderyckx – Development Centre, une marque de reconnaissance


Pour la Responsable RH de la société de gérance de commerces en stations-service, les sessions de
Development Centre ont généré un changement d’approche en termes de gestion et de développement de compétences.

Martine Henderyckx, pourquoi avoir commandité un Development Centre pour vos équipes ?

Certains salariés ont émis le souhait de pouvoir évoluer au sein de notre structure. Nous mettons donc en place un plan de carrière pour l’ensemble de nos collaborateurs, qui s’accompagne d’un programme de développement individuel visant l’acquisition et le développement de certaines compétences.

Dans le cadre de notre activité, il est demandé à certains de nos collaborateurs d’avoir des compétences à la fois commerciales, administratives et en gestion du personnel. Il est cependant très difficile pour une seule et même personne de pouvoir exceller dans l’ensemble de ces domaines.

Un objectif était aussi de fidéliser nos collaborateurs, et de développer chez eux un sentiment d’appartenance au groupe.

Quel était pour vous l’objectif de ce programme ?

Le but était d’effectuer une première évaluation des compétences, qui permette à nos salariés de mieux connaître leurs forces et leurs axes d’amélioration, et de prendre conscience à la fois des aptitudes dans lesquelles ils excellent et de celles à développer. Il est établit que les personnes qui réussissent le mieux sont celles qui se connaissent et qui savent évaluer au plus juste leurs capacités ainsi que leurs points de développement.

Quel a été le retour des personnes concernées après la première étape du Development Centre ?

Les perceptions diffèrent d’une personne à l’autre. Pour certaines, l’exercice a bien été vécu : elles ont réellement pris conscience de leurs points à améliorer ; elles sont prêtes à suivre les actions et formations qui ont été recommandées pour elles.

Chez d’autres, certains traits de personnalité ont été dévoilés, qu’elles n’avaient pas nécessairement souhaité entendre…

Certaines ont en outre eu des difficultés face à la pression et au stress des mises en contexte ; elles ne se sont pas senties à l’aise dans ces situations qu’elles doivent pourtant gérer dans leur travail au quotidien.

Quelles actions concrètes avez-vous initiées à ce sujet ?

Nous n’en sommes qu’au début. Il faut maintenant mettre en place tout le volet formations, avec un plan individualisé qui portera essentiellement sur les soft skills.

Les descriptions de postes réalisées nécessitent des savoir-faire et des savoir-être, des compétences et des expériences déjà acquises.

Ce n’est pas un secret : le facteur humain est l’un des points les plus compliqués à gérer dans une entreprise. Beaucoup nous ont donc demandé de pouvoir suivre des formations pour apprendre à mieux gérer les problèmes qui surviennent sur site au niveau du personnel.

On est toujours mieux à un poste quand on sait comment effectuer le travail, quand on sait ce qu’on attend de nous, et quand on est en mesure d’atteindre nos objectifs.

Quelle est la reconnaissance de vos salariés face à ces mesures de développement ?

Celles-ci répondent à des besoins et à des attentes clairement exprimées. Quand on offre un workshop ou une formation qui répond à leur problématique, ceci est généralement bien perçu. Et je suis convaincue que quand le thème et les objectifs sont réfléchis, l’impact est positif.

C’est par ailleurs important de montrer aux gens leur appartenance et de leur faire comprendre qu’on a réellement besoin de leurs compétences et de leur implication. On les forme et on leur dit : « Maintenant tu as suivi une formation, et tu as pu travailler sur des compétences qu’il te faut pour réaliser tes missions et en être responsable ». La pratique au quotidien, dans son environnement professionnel, renforce alors ces compétences. Nous restons à leur écoute s’ils veulent les approfondir ou en développer de nouvelles.

Dans la société, chacun a des attentes et souhaite être reconnu pour ce qu’il fait. Les gens ont en effet besoin de s’entendre dire : « Tu as les compétences : je les vois et je les reconnais. Je veux que tu participes à la vie de la société. Tu es un acteur important au développement de notre groupe. »

Quel bilan tirez-vous de cette expérience ?

On a déjà fait un bon pas en avant. Nous avons toutes et tous acquis une véritable prise de conscience des besoins de formation de chacun. Avant, ces formations ciblaient l’ensemble du personnel. Celles actuelles et à venir seront plus individualisées et ciblées.

Cette expérience a donc généré chez nous un changement d’approche par rapport aux besoins et aux attentes de chacun ; il faut considérer l’individu dans son poste en tant que tel, et non pas regarder un groupe d’individus employés à un même poste de travail. Sur ce point, notre plan de carrière initial a été revu, et à charge pour nous de faire en sorte que chacun ou chacune y trouve sa place.

Candidats et collaborateurs : priorité au demandes non-financières

Comment attirer et fidéliser les talents ? Cette question est devenue le principal défi RH des entreprises. Pour être compétitives sur le marché de l’emploi, elles doivent redoubler d’efforts afin d’améliorer leur marque employeur, aussi bien auprès de leurs collaborateurs que des chercheurs d’emplois.

Mais quels avantages les candidats et les employés recherchent-ils en priorité ? Sur quels points les entreprises auraient-elles intérêt à concentrer leurs efforts ? Les résultats de l’étude internationale de SuccessFactors[1], menée en septembre 2012 auprès de 1500 chargés de recrutement et professionnels des Ressources Humaines, mettent en lumière quelques pistes d’actions.

Les requêtes des candidats…

Selon l’étude, 87% des candidats ont des attentes supérieures aux packages proposés par les entreprises. Et 79% des recruteurs accèdent à leurs requêtes. Mais quels sont les avantages les plus demandés ?

On observe que les avantages non-financiers occupent une place importante parmi les exigences des candidats. En effet, si 57% privilégient une rémunération plus élevée, la même proportion souhaite bénéficier d’horaires de travail flexibles. Les autres requêtes les plus fréquentes concernent l’accès à la formation (40%) et la possibilité de télétravail (32%). À l’inverse, seulement un candidat sur 5 sollicite un titre plus élevé ou un bonus d’embauche.

Graphique 1 : Attentes des candidats supérieures aux packages proposés

 

En outre, si près de 4 employeurs sur 5 satisfont les requêtes des candidats, les sollicitations non-financières obtiennent néanmoins des réponses plus favorables. Aussi, 71% des demandes de formation sont acceptées, de même que les horaires flexibles (63%) et le télétravail (55%). En revanche, moins de la moitié des candidats obtiennent le bonus d’embauche ou la rémunération plus élevée qu’ils espèrent (respectivement 46% et 44%).

…proches de celles des employés

Côté collaborateurs, les attentes sont similaires, avec cependant quelques variations. En effet, les horaires flexibles (47%), la formation (31%) et l’augmentation de salaire (31%) font partie des demandes prioritaires. Mais on note que la promotion est la deuxième requête la plus fréquente (36%).

L’étude montre que 82% des employés demandent des avantages supérieurs au package dont ils bénéficient déjà. Et 85% des entreprises sont enclines à leur accorder. Cependant, comme pour les candidats, on observe que les sollicitations non-financières sont davantage acceptées par les employeurs. Ainsi, la grande majorité est favorable à l’octroi de formation supplémentaires et d’horaires de travail plus flexibles aux collaborateurs (81% et 73%). Par contre, les bonus et augmentations de salaire ne sont accordés que par 2 entreprises sur 5.

Graphique 2 : Requêtes des collaborateurs acceptées par les employeurs

Zoom sur les avantages supplémentaires

De manière générale, seulement la moitié des collaborateurs demande à bénéficier d’avantages additionnels. Les souhaits les plus souvent émis concernent l’alimentation (boissons et nourriture gratuites), l’attribution de Smartphones ou de tablettes tactiles pour un usage personnel, et des congés supplémentaires pour volontariat.

Cependant, une différence notable se fait au niveau de la taille des entreprises consultées. En effet, les répondants soulignent que les collaborateurs demandent plus d’avantages particuliers dans les sociétés comptant moins de 500 employés (58% contre 43%). Mais il semble qu’ils limitent leur nombre de requêtes. En effet, pour chaque type d’avantage supplémentaire, on note que la demande est supérieure dans les entreprises de plus de 500 collaborateurs.

Par ailleurs, si les sollicitations sont sensiblement les mêmes dans toutes les compagnies interrogées, les résultats montrent que la requête prioritaire dans les grandes entreprises est l’octroi de temps libre pour s’adonner à une activité bénévole. Aussi, 21% en ont fait la demande, contre 11% dans les entreprises plus restreintes (après l’alimentation et l’électronique).

201406 Etude HR Beat - Graphique 3 avantages additionnels selon la taille

Graphique 3 : Demandes d’avantages additionnels selon la taille de l’entreprise

 

En bref

Quelles conclusions tirer de cette étude ? On remarque un certain décalage entre les requêtes des collaborateurs (candidats ou en poste) et les concessions que les employeurs sont prêts à faire.

En outre, il semble que les recruteurs soient plus enclins à se coordonner avec les attentes des candidats, le seul écart notoire portant sur l’attribution d’un bonus d’embauche. En revanche, la différence est plus marquée au niveau des employés, notamment pour l’attribution de promotions, les augmentations de salaire et l’octroi de congés supplémentaires. Peut-être les entreprises auraient-elles intérêt à réduire cet écart pour attirer, et surtout fidéliser leurs talents !

 

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] Étude « HR Beat 2012: An Online Recruiting Survey of Today’s Global Workforce » sfsf.ly/hrbeat