Posts

Human Resources at the Heart of Digital Transformations

Our personal lives have become so infiltrated with technologies; it would be impossible to imagine a life without them. Similarly, the introduction of digital transformations has become an essential strategic priority for many companies, as they can provide an important opportunity for innovation, thus enhancing their competitiveness. Digital transformations can affect all aspects of a company: organisational processes, managerial culture, communication and interaction, or the handling and sharing of knowledge. Although often overlooked, HR departments may play an important role in guiding digital transformations within their company.

A study recently carried out by Kurt Salmon, in cooperation with Cercle Humania and Apec, provides evidence that shows the high extent to which HR departments are involved with digitalisation and digital projects in general. It suggests that HR departments, which become involved in the implementation of digital transformations have the opportunity to function as innovative engines at the heart of their company.

Of the 76 companies, which participated in the study, 92% of the respondents were linked in various degrees to the HR department of their company.

83% of respondents indicated that their company has a positive attitude towards Digital Transformation (48% open, 35% proactive). The data also shows that HR departments play an important role in the digital transformation of their companies, as their involvement with digital projects is remarkably high: 55% percent of respondents indicated that they are involved with digital projects from their very beginning and 31% become involved at the moment of project implemetation. Only 14% become involved at an undefined moment.

The findings further show that respondents see their role in HR with regard to digital transformations as active and regulatory, with the majority comparing their perceived role to that of an escort or conductor. Why, then, is the involvment of the HR department in digital transformations so important?

In a first instance, the digitalisation of the HR department’s own processes such as payroll and administrative tasks, recruitment, competence management etc, constitutes a dematerialisation, which means that these processes have become more efficient and reliable. Furthermore, the new ways in which information is made available, accessed and shared further contributes to the innovation, flexibility and autonomy of the ways in which collaborators and all other groups within the company, interact and communicate.

Secondly, HR departments are responsible for raising awareness of why digital transformations are taking place, supporting their implementation, and ensuring their appropriate usage. In order to support collaborators in appropriating new technologies and digital processes, respondents to the study indicated that they generally implement classic actions such as training sessions on the usage of digital tools (65%), creation of user charts (49%) or implementing frameworks for teleworking (46%). More innovative ways of providing support, such as reverse mentoring, are also used, although to a lesser extent (17%).

The impacts of digital transformations are incredibly wide reaching, as are their positive effects: they modernise the corporate image and boost its attractiveness, they increase the efficiency of organisational processes and induce changes to the nature and existence of certain positions. These transformations are especially important with regard to recruitment: new generations of employees have grown up surrounded by digital technologies; as a result they not only bring new competencies to the job market, but also new attitudes and expectations. These new cultural expectations with respect to the functioning of a company and its job requirements have become known under the concept of “digital working”. This concept includes, for example, teleworking, which problematizes notions such as “workplace” or “office hours”. Through engaging with digital transformations and anticipating new tendencies, HR departments can prepare for new expectations and trends and respond to them in efficient ways (e.g. offer frameworks that permit teleworking).

With regard to the numerous resources that HR departments can implement in order to assist and support the digital transformations of the company processes, respondents indicated that the main point needing more attention is the transmission of a digital culture (57%). Unease with regard to the usage of technologies or sheer reluctance to do so may indeed constitute an obstacle to the smooth implementation of digital transformations. These attitudes might mostly be found among older generations of workers; indeed 63% of respondents believe in the existence of a generational cleavage when it comes to attitudes towards digital technologies. Such difficulties can be circumvented by capitalising on the knowledge of younger generations by implementing reverse mentoring schemes, where one collaborator will act as a coach to another actor who is not fully at ease with new technologies and digital tools. Not only does this consolidate intergenerational links and integration within the company, but reverse mentoring also contributes to a strong culture of sharing and cooperating within the company.

Thus, by supporting and accompanying not only new processes, but also the collaborators through out all phases of digital transformations, the HR department can play an immensely important role in ensuring a well-adapted implementation of the Digital Transformation at all levels.

All graphs and numbers were taken from: Kurt Salmon, Cercle Humania, Apec. (2015)
http://www.cercle-humania.fr/pdf/2015DigitalEtudeRHHumaniafinal.pdf

 

Sarah Muller
Consultant in Human Capital Management @ MindForest

Les grandes tendances RH : quatre défis majeurs

« Aujourd’hui, les candidats ne sont plus à la recherche d’une carrière… Ils sont à la recherche d’une expérience ». C’est le principal constat qui ressort d’une étude internationale[1] sur les grandes tendances RH, réalisée auprès de 2.500 professionnels des Ressources Humaines dans plus de 90 pays.

Face à ce type d’attentes, l’attractivité des entreprises devient un enjeu de plus en plus décisif pour séduire les candidats, mais aussi pour fidéliser les collaborateurs. L’analyse met ainsi en lumière l’existence de 12 grandes tendances RH pour 2014 et les années à venir. Parmi elles, quatre défis majeurs liés à la rétention du personnel émergent.

1. Encourager le leadership

D’abord, il s’agit de développer le leadership[2] à tous les niveaux de l’organisation, au-delà de la Direction. Devenu crucial avec l’émergence de nouveaux marchés, l’essor des modèles d’organisation horizontaux, l’accélération des départs à la retraite et l’arrivée des nouvelles générations, ce challenge est devenu la priorité numéro 1 des entreprises interrogées. Pourtant, si 89% considèrent le développement du leadership comme urgent ou important, seulement 13% si disent prêtes à relever ce défi.

Les répondants estiment d’ailleurs que les programmes de développement du leadership ne correspondent plus aux besoins actuels. Ainsi, 44% des responsables RH interrogés les jugent insuffisants pour répondre à la diversité des profils de leaders. L’enjeu est alors de créer une véritable culture du leadership alignée sur la stratégie de l’entreprise, puis d’adapter les nouveaux programmes aux différents types de leaders de l’organisation. Ces leaders seront alors à même d’entreprendre les actions nécessaires pour favoriser l’implication de tous les collaborateurs.

 

2. Gérer des collaborateurs sur-sollicités

Smartphones, ordinateurs portables, tablettes, etc. Aujourd’hui, l’information est accessible partout et par tous. Confrontés à cette hyper-connexion quotidienne, les collaborateurs se sentent submergés d’informations. D’une part, la sur-sollicitation est une source de distraction permanente, qui nuit à la productivité. À titre d’exemple, un employé consulte jusqu’à 150 fois son Smartphone par jour (réception de mails, envoi de messages, lecture de l’actualité, etc.) ! D’autre part, le risque est également de voir l’engagement diminuer. En effet, la sur-sollicitation amoindrit la limite entre vie privée et vie professionnelle, entraînant ainsi des difficultés à « déconnecter » du travail. Dans ces conditions, le collaborateur submergé éprouve un sentiment de « trop-plein » et est moins enclin à poursuivre son investissement. Le deuxième défi pour les organisations est donc de parvenir à simplifier l’environnement de travail pour limiter les effets de cette hyperactivité.

Malheureusement, l’étude montre que seuls 10% des dirigeants du panel interrogé estiment que les actions initiées par leur entreprise pour réduire cette sur-sollicitation[3] sont efficaces. Parmi les bonnes pratiques d’ores et déjà appliquées, les répondants mentionnent la création d’équipes à taille réduite pour améliorer la dynamique collective, la simplification des processus, le suivi de baromètres pour recueillir des informations qualitatives, la valorisation du télétravail ou encore la mise en place de réunions plus productives (88% estiment en effet perdre leur temps pendant les réunions). Bien sûr, actions envisagées doivent s’inscrire dans une démarche plus globale, en ligne avec la stratégie et adaptée aux spécificités de l’organisation.

 

3. Attirer et fidéliser les talents

Malgré un taux de chômage globalement élevé, des entreprises peinent à recruter certains profils. En effet, avec la digitalisation, de nouveaux métiers émergent et conduisent les employeurs à chercher davantage de « doubles profils », combinant l’expertise métier et les compétences techniques nécessaires à l’utilisation de nouveaux outils avancés. Ces nouvelles compétences sont alors très prisées, mais restent rares et inégalement réparties géographiquement, particulièrement dans les domaines techniques. La concurrence fait donc rage entre les sociétés en quête de ces talents[4]. C’est le troisième défi majeur : innover pour mieux attirer et fidéliser[5] les compétences critiques.

 

Dans cette optique, 60% des professionnels RH interrogés ont déjà actualisé leur stratégie de recrutement pour l’adapter à un marché toujours plus évolutif et concurrentiel. Cela passe par exemple par l’amélioration de la marque employeur de l’entreprise ou par l’intégration des moyens digitaux dans la politique de recrutement. Certains répondants évoquent même la nécessité d’implémenter une véritable « supply chain » des talents, incluant notamment une analyse approfondie des emplois critiques, des cycles structurés de développement des compétences et des plans de succession. La fidélisation passe en effet par des actions tout au long du cycle de vie du collaborateur !

 

« Imaginer qu’on ne soit pas obligé d’innover en matière de gestion des talents est une utopie ! »

DRH d’une compagnie d’assurance internationale – Mai 2014

 

4. (Re)développer les compétences RH

Enfin, pour relever ces défis, les professionnels des Ressources Humaines doivent évidemment disposer des compétences nécessaires. Or d’après l’étude, 70% d’entre eux ont intégré leur fonction sans qualification et trois entreprises sur quatre n’investissent pas dans leur développement. L’influence de la fonction RH sur les décisions stratégiques de l’organisation se voit alors limitée. Pourtant, pour devenir des partenaires efficaces soutenant la croissance de l’organisation, les équipes RH ont besoin d’un large éventail de connaissances et de compétences, aussi bien techniques que comportementales. Le développement des compétences RH[6] est donc incontournable. Ce point est d’autant plus important que 34% des répondants considèrent qu’elles sont insuffisantes dans leur entreprise.

Par ailleurs, compte tenu des évolutions actuelles, le service RH doit désormais adopter une véritable posture de consultant et travailler de concert avec la Direction pour identifier et mettre en œuvre les actions adéquates. Parallèlement, en tant que fonction support, il doit renforcer ses interactions avec les opérationnels pour mieux connaître leurs besoins et les évolutions futures de leur métier. Mais ces nouveaux rôles ne peuvent être assurés qu’à condition de doter la fonction RH des atouts nécessaires. Le succès de ses missions passe donc par sa (re)mise à niveau. Pour cela, les plus hauts niveaux de l’organisation doivent prendre conscience de ce besoin stratégique et encourager le développement des compétences des équipes RH.

Des défis avant tout organisationnels

Plus que des challenges RH, les enjeux mis en lumière dans cette étude concernent en réalité l’ensemble de l’organisation et requièrent une adaptation culturelle, impliquant l’ensemble des collaborateurs. Tous les niveaux de l’entreprise sont impactés, plus ou moins directement, et cette dimension globale doit donc être prise en compte au moment de passer à l’action. C’est en gardant cet impératif à l’esprit que MindForest accompagne ses clients dans la définition et la mise en œuvre d’actions sur-mesure, pour tous les échelons de l’organisation, de la Direction aux collaborateurs du terrain.

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] http://www.deloitte.com

[2] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_infographie2_hr_trends_sept2014.jpg

[3] https://innitiallblog.files.wordpress.com/2014/09/infographie_tendances-ressources-humaines_2_20141.png

[4] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/infographie_hr-trends_tendance-3.jpg

[5] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_tendancesRH_tendance4_infographie_oct2014.jpg

[6] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_tendancesRH_tendance5_infographie_oct2014.png

[Book Review] Manager par les équilibres

Après le management par les objectifs et le management par les compétences, la troisième vie du management est désormais : le management par les équilibres. Jérôme Ballarin, l’auteur de ce livre, introduit le concept de management par les équilibres avec un style simple et concis dans la première partie, puis offre une boîte à outils, encourageant les personnes à redéfinir leur style de management, dans la seconde partie.

« L’être humain est un écosystème qui trouve son équilibre dans une pluralité de sphères d’épanouissement (…) »

L’auteur se base sur cette conviction et recommande le management par les équilibres en tant que nouvelle voie de progrès pour le management en entreprise. En raison de récentes transformations sociétales, comme par exemple l’individualisation des comportements, l’augmentation de la pression des délais, ou encore l’omniprésence des technologies digitales, on a vu apparaître un accroissement des déséquilibres au travail : risques psychosociaux, burnout, bureauphobie, ou encore le concept de « workaholism ». Face à ces phénomènes et changements, les entreprises doivent abandonner les schémas de management obsolètes et adopter de nouveaux styles plus efficaces, afin de veiller à la qualité et au bien-être au travail.

Le but du management par les équilibres est de répondre aux besoins des collaborateurs en leur permettant de trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. L’humanisation du management et la quête d’équilibres durables chez les collaborateurs font donc progressivement partie des priorités stratégiques. Il ne s’agit plus de considérer les collaborateurs uniquement dans la sphère professionnelle, mais de les considérer comme des écosystèmes recherchant un équilibre entre une pluralité infinie de sphères d’épanouissement (par ex. : sphère corporelle, affective, professionnelle, éthique, etc.). Afin d’éviter ce que Jérôme Ballarin appelle la « tyrannie de l’équilibre », il ne faut pas oublier qu’un équilibre dynamique est soumis à des processus d’ajustement.

« En permettant à chaque collaborateur de faire vivre sa propre équation d’équilibre de vie, l’entreprise reçoit en retour engagement, contribution, efficience et résultats. »

Le management par les équilibres connaît un double enjeu : de nombreuses études ont montré que l’investissement dans le bien-être et la qualité de vie au travail est économiquement rentable. Pour que les entreprises réussissent dans le contexte économique et dans l’environnement concurrentiel, il leur faut des collaborateurs engagés, créatifs et innovants. D’ailleurs, le mal-être au travail et l’épuisement ont un effet négatif sur la productivité et le moral des collaborateurs. Mettre les équilibres humains au sein du management de l’entreprise peut donc apporter du positif à l’entreprise : libération des énergies, regain du sens du travail, accroissement d’engagement et de dynamisme, et mobilisation des collaborateurs.

Manager par les équilibres permet aux organisations d’améliorer leurs résultats sur différents leviers de performance, comme par exemple la création et l’innovation, la performance commerciale et la relation client, ou encore l’efficience collective. Ainsi les collaborateurs au sein d’un écosystème bien équilibré, qui est respecté par l’organisation du travail, produiront de meilleurs résultats que des employés stressés, fatigués et démotivés.

Enfin, plus concrètement, Jérôme Ballarin offre des suggestions tangibles dans les cinq derniers chapitres, où il traite des pistes d’amélioration et propose des « idées boussoles », ainsi que des fiches d’action sources d’inspiration pour mettre en place un management par les équilibres. Cette seconde partie du livre traite, par exemple, du changement du paradigme managérial, de la réorganisation du travail pour concilier l’individu et le collectif, ou encore de l’apprentissage pour gérer le stress, la fatigue et les émotions.

Ainsi, le livre « Manager par les équilibres » donne un premier aperçu de ce nouveau style de management, tout en offrant un bon équilibre entre la partie théorique et la partie consacrée aux suggestions pratiques.

 

Sarah Muller

 

Manager par les équilibres – Le bien-être des collaborateurs au service de l’efficacité collective

de Jérôme Ballarin

Editeur: Vuibert (mai 2015)

ISBN: 987-2-311-62127-3

 

 

 

 

Formation « Motivez vos collaborateurs comme des sportifs de haut niveau »

Jouant un rôle de « tampon » entre la Direction et les équipes, les managers ont la lourde responsabilité de concilier les intérêts des uns et des autres, dans l’intérêt commun de l’organisation.

Malheureusement, il arrive parfois que les collaborateurs perçoivent un écart – plus ou moins important – entre ce qu’ils fournissent à leur entreprise, et donc ce qu’ils en attendent en retour, et ce qu’elle leur octroie en échange. Dès lors, ce décalage peut rapidement engendrer un sentiment de frustration, ou même une démotivation parmi les employés. Ainsi, les middle managers rencontrent régulièrement des difficultés pour motiver leur équipe et ont souvent l’impression de ne pas disposer de moyens d’action concrets et peu coûteux.

Un parallèle enrichissant

Or, il s’avère que les entraîneurs sportifs sont confrontés à des problématiques similaires. En effet, au quotidien, ils sont l’intermédiaire entre la Direction de leur club et les sportifs. Comme en entreprise, ils doivent également soutenir les résultats de l’organisation en améliorant les performances de leurs équipes. Pour cela, la motivation est incontournable. Mais ayant généralement peu de moyens et de budget à leur disposition, les coachs sont donc contraints de trouver d’autres options pour motiver leurs sportifs. C’est de ce constat qu’est née la formation « Motivez vos collaborateurs comme des sportifs de haut niveau ».

Destinée aux middle managers, elle vise à établir un parallèle entre le monde de l’entreprise et le milieu sportif, et plus précisément celui de la natation de haut niveau. Son objectif est de s’inspirer du coaching sportif pour :

  • Comprendre les mécanismes de la motivation ;
  • Identifier les différents leviers de motivation ;
  • Mettre en œuvre les actions adéquates pour motiver son équipe.

À travers de nombreux exemples issus du monde du sport, les participants sont invités à réfléchir à leurs propres motivations, puis à celles de leurs collaborateurs, pour ensuite identifier des actions précises qu’ils peuvent effectivement mettre en œuvre pour (re)motiver leur équipe. Concrètement, si les moyens matériels et financiers ne sont pas disponibles, les middle managers peuvent néanmoins agir à leur niveau, comme le fait un entraîneur.

En juin 2015, cette formation inédite, animée en partenariat avec un entraîneur de natation, a été dispensée à une trentaine de middle managers de domaines différents (marketing, restauration, comptabilité, kinésithérapie, paysagisme, etc.). Au fil des échanges, les participants ont ainsi pris conscience que, malgré la difficulté de leur rôle, ils avaient la possibilité d’agir pour motiver leurs employés. Inspirés par les exemples du milieu sportif, ils ont alors défini un ensemble d’actions concrètes à initier dans leurs équipes respectives.

Suite aux deux sessions, les retours positifs ont confirmé l’intérêt de l’analogie entre l’entreprise et le monde sportif. Les discussions, agrémentées d’illustrations concrètes issues de la natation de haut niveau, ont donc été enrichissantes pour les participants.

« J’ai apprécié le parallèle entre le sport et l’entreprise, ça donne une autre perspective à notre fonction »

« Les exemples du sport étaient intéressants et facilement transposables dans mon quotidien »

« C’est vrai que les coachs et les managers ont les mêmes problématiques avec leurs équipes »


Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

Pourquoi capitaliser sur les compétences ?

Le contexte actuel est sans appel : départs en retraite, besoin de recruter des profils de plus en plus spécifiques, polyvalence et mobilité requises, nécessité de s’adapter rapidement à de nouveaux métiers, etc.

Ces défis sont vécus par toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activité. Les administrations ne sont pas non plus épargnées et on voit bien avec les nouvelles réformes, comme celle du statut de la Fonction publique au Luxembourg, que la tendance est à l’adoption d’une « démarche compétences ». En effet, la réforme préconise, entre autres, la mise en place d’un système d’appréciation pour les fonctionnaires et les employés d’État, ce qui implique de repenser la relation de travail et leur développement.

Les nouvelles technologies, notamment, changent nos façons de travailler et requièrent de nouvelles compétences, quel que soit le domaine d’activité.

 

De quoi s’agit-il ?

On entend régulièrement parler de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), de Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences (GPEEC) ou encore de « strategic workforce planning ».

De ces expressions aux consonances barbares, on comprend aisément la notion stratégique qui en découle. Il s’agit d’une approche qui vise à soutenir la pérennité de l’organisation et l’employabilité des collaborateurs.

 

La fonction RH se voit désormais confier des missions d’anticipation. Elle cherche à rendre compatibles, voire complémentaires, les exigences économiques de l’organisation avec les attentes sociales des collaborateurs, pour une meilleure performance aussi bien du côté employeur qu’employé.

 

Les trois enjeux majeurs d’une GPEC sont alors l’intégration des jeunes sur le marché du travail, l’emploi des seniors et la responsabilisation de chacun à se maintenir dans son poste et rester employable.

A titre d’illustration, dans son dernier bulletin de l’emploi[1], l’Adem publiait un taux de chômage des résidents de 10,3% pour les moins de 25 ans, contre 24,1% des demandeurs d’emploi entre 50 et 59 ans.

 

Pour autant, il ne faut pas réduire une « démarche compétences » à la simple gestion des effectifs car il s’agit avant tout d’identifier les compétences présentes dans l’organisation, celles qu’elle doit acquérir pour son accroissement et celles à développer. Adopter une telle approche c’est donc s’intéresser à l’évolution de ses collaborateurs pour répondre au besoin de l’organisation et anticiper les besoins à venir.

 

Quels sont les domaines impactés par une « démarche compétences » ?

Cette démarche offre un cadre de référence pour l’ensemble des décisions et des actions à mener en termes de gestion de ressources humaines. Elle va alors impacter tous les domaines du cycle de vie du collaborateur dans l’organisation.

Plusieurs questions se posent, la liste n’est pas exhaustive :

  • Recrutement : Qu’est ce que j’attends d’un candidat ? Quelles seront ses missions et de quelles compétences doit-il disposer pour réaliser à bien son travail ?
  • Intégration : Quelles sont les compétences déjà acquises par le nouvel entrant, sur lesquelles je peux capitaliser ? Quelles sont celles qu’il doit développer pour être autonome le plus rapidement possible ?
  • Développement : Quels changements le métier a-t-il rencontrés ? Comment la digitalisation a-t-elle modifié le poste ? Les compétences des collaborateurs sont-elles toujours en adéquation avec leur métier ?
  • Évaluation : Comment évaluer la performance individuelle et collective de l’organisation, le plus objectivement possible ? En quoi l’évaluation s’intègre-t-elle dans le processus de développement des collaborateurs ?
  • Motivation, fidélisation : Quels sont les leviers à ma disposition pour agir sur la motivation des collaborateurs et leur donner envie de grandir avec l’entreprise ?
  • Évolution : Comment les compétences sont-elles transposables d’un service à un autre ? Comment faciliter la mobilité verticale et transversale des collaborateurs au sein de l’organisation ?
  • Départ : Comment anticiper la perte des savoirs engendrée par le départ ? Comment limiter l’impact négatif du départ d’une personne clé de l’organisation ?

 

Une démarche basée sur le dialogue social

Dans un premier temps, la « démarche compétences » implique bien souvent une cartographie des emplois pour aboutir à un référentiel de compétences. Dans cette phase d’identification des postes et des compétences, il est essentiel de mobiliser l’ensemble des acteurs pour obtenir le consensus autour du référentiel.

Celui-ci sert de base de discussion entre la fonction RH et le management. Par exemple, dans la phase de recrutement, le référentiel aide l’opérationnel à identifier les compétences dont il a besoin pour son service. Aussi, la notion de « tête bien faite » laisse apparaître les compétences « analyser » et « apprendre et rechercher ».

Cet outil facilite également la communication entre le manager et son équipe. Ainsi, lors de l’entretien d’évaluation, la trame de l’entretien comportant les compétences à apprécier, collaborateur et manager ont un dialogue commun. Les exemples qui illustrent la performance et le potentiel du collaborateur deviennent plus évidents. Celui-ci sait alors, avec précision, ce qu’il doit développer pour l’année suivante. Il lui est aussi plus simple de mettre en avant les succès qu’il a réalisés en fonction des différents sujets traités lors de l’année écoulée.

 

Passer de l’idée à l’action

De prime abord, cette approche peut sembler dédiée aux grandes entreprises qui ont les moyens d’investir dans des outils de gestion RH complexes et parfois occultes.

Pour autant, c’est avant tout une démarche qui se veut pragmatique, fondée sur l’aspect opérationnel. Deux actions sont alors incontournables pour la réussite à long terme d’une « démarche compétences » :

 

  • Mettre en place une gestion de projet

Elle doit s’inscrire dans la stratégie de l’organisation. Le projet doit être soutenu par la Direction, et non seulement par la Direction RH. Pour éviter l’effet « millefeuille », il convient d’adopter une vision globale pour créer du lien entre les différents projets. Enfin, la création d’une équipe dédiée s’avère nécessaire pour suivre l’avancée, les différentes étapes, les risques potentiels, etc. Un plan de communication spécifique au projet doit aussi accompagner la réalisation progressive des actions.

 

  • Dérouler des actions d’accompagnement et de conduite du changement

Ces actions encouragent la mobilisation des différents acteurs et en fait un réel projet d’entreprise/d’administration. Quatre types d’acteurs sont à prendre en compte :

 

 

  • La Direction

Comme nous l’avons vu, la Direction doit montrer son engagement envers le projet, en suivant son avancée, en allouant les ressources nécessaires, etc. Il importe donc de les consulter en amont et de les associer à l’équipe projet.

  • Les partenaires sociaux

Ils doivent également être impliqués rapidement dans une logique de partenariat. Ce qui permet une meilleure compréhension et une meilleure diffusion de la démarche.

  • Les managers

Les managers sont les premiers gestionnaires RH. Leur implication est nécessaire dès le début du projet pour s’assurer de leur adhésion aux objectifs, créer un climat de confiance et les rendre acteurs de la démarche. Information, accompagnement individuel et collectif, formation méthodologique, participation aux groupes de travail sont autant d’actions à mettre en place pour qu’ils portent le projet.

  • Les collaborateurs

Il convient de donner de la visibilité aux collaborateurs sur les changements en cours. Les informer, les faire participer aux groupes de travail ou organiser des réunions d’informations sont essentiels pour les rendre acteurs. Les impliquer dans le projet permet d’identifier ce qui se passe dans la « vraie vie » et d’affiner les compétences.

 

MindForest vous accompagne

Sans implication de ces acteurs et sans gestion de projet, la mise en place d’une « démarche compétences » est vouée à l’échec.

Dans notre approche, nous favorisons la création de groupes de travail pour définir les descriptions de poste et un référentiel de compétences, comme bases de la démarche.

Nous travaillons dans un premier temps avec un service pilote afin d’identifier les freins des collaborateurs relatifs à une nouvelle façon d’aborder leur métier (en termes de compétences). Ce groupe de travail allie aussi bien les managers du service que les collaborateurs. Le référentiel est alors défini sur base des missions qu’ils ont décrites. Il est alors expliqué au service en question et les fiches de poste sont ajustées en fonction des définitions retenues. Après deux workshops, les collaborateurs sont plus familiers avec le référentiel.

Les résultats des travaux sont alors présentés, aux côtés de la Direction et du service pilote, aux autre départements. Ces derniers ont alors un retour opérationnel et trouvent réponses aux questions qu’ils se posent. Ils sont ainsi rassurés sur la mise en œuvre d’un tel projet.

Une fois cette étape réalisée, l’organisation peut aisément décider des chantiers qu’elle estime prioritaires : redéfinir la politique de recrutement, mettre en place ou modifier son système d’évaluation, développer un programme visant à faciliter le transfert des connaissances, etc.

Pour ancrer une « logique compétences » de manière durable, il est essentiel que la fonction RH véhicule de manière régulière les messages positifs sur les bienfaits d’une telle approche et qu’elle face référence aux différents outils développés.

A noter que miser sur le développement des compétences de ses collaborateurs est un moyen efficace de les fidéliser, car ils sont de plus en plus nombreux à regarder les perspectives de développement offertes par leur employeur.

Un DRH d’une entreprise de conclure à juste titre : « Il est tout aussi essentiel d’investir sur les Hommes que sur les installations ».

 

 

Nicolas Palau
Responsable Be Yourself

[1]

L’assessment centre : un outil de performance

L’assessment centre (AC) est né de travaux réalisés par l’armée américaine et britannique, avant de rejoindre le secteur de l’industrie qui a intégré ces méthodes dans la sélection de ses collaborateurs. C’est dans les années 1970 que la pratique s’étend au secteur privé et au reste de l’Europe. 

La pratique s’est aujourd’hui généralisée dans les entreprises, de la PME au grand groupe international, entrées dans « une guerre des talents ». L’AC est entré dans les mœurs et les candidats savent à présent que cela fait partie du processus de sélection.

 

De quoi s’agit-il ?

L’assessment centre est une méthode précise d’évaluation qui se base sur l’observation d’une personne dans une situation professionnelle fictive. Pour assurer le plus d’objectivité possible, l’AC comporte de multiples exercices de simulation (organisation d’un planning, situation de conflit avec un client ou un membre de son équipe, etc.). Par l’observation des attitudes et des comportements adoptés, l’objectif est de se rapprocher le plus possible, et avec fiabilité, de la « vérité comportementale » d’un candidat. L’évaluation est réalisée par plusieurs observateurs qui font ensuite une restitution sous forme d’un entretien de feedback.

 

Pourquoi soumettre les candidats à l’assessment centre ?

« Avoir la bonne personne à la bonne place, en faisant un choix éclairé » – ceci est le grand défi des ressources humaines, pour servir au mieux leurs clients internes, les managers.

L’assessment centre vise donc à mesurer l’adéquation du comportement, lié à la personnalité et à l’expérience du candidat, avec les exigences de sa nouvelle fonction ou de son nouveau statut. La définition des éléments clés du poste, traduits en compétences, est l’étape préliminaire essentielle.

Aujourd’hui, l’utilisation de l’AC s’est développée au profit d’une gestion plus stratégique des ressources humaines car elle induit une réflexion sur les postes, les missions et les compétences.

Ainsi, l’AC peut être réalisé dans le cadre :

  • du recrutement de nouveaux collaborateurs, pour sélectionner les meilleurs candidats ;
  • de l’identification et du développement des talents, pour identifier les points forts et les compétences qui nécessitent un renforcement ;
  • d’une mobilité interne, pour mesurer de manière objective la capacité à répondre aux exigences du poste à pourvoir ;
  • d’une promotion, pour en objectiver l’attribution ;
  • du développement d’une équipe, pour mesurer l’apport de chaque individu au groupe et la développer pour la rendre plus performante.

Dans tous les cas, il met en évidence la correspondance du candidat ou non aux attentes que l’entreprise peut avoir à son égard. C’est alors un moyen d’assurer la performance future du collaborateur, de faciliter sa prise de poste en identifiant clairement ses forces et ses marges de progression et de mettre en place les solutions de développement adaptées, de manière individuelle ou pour l’équipe.

 

Be Yourself vous accompagne : cas d’entreprise

Une société de services souhaitait objectiver ses décisions en matière de nominations internes (passage au statut de cadre). Au cours d’un workshop, les consultants Be Yourself ont défini, avec le commanditaire, ce qui était attendu du personnel « cadre ». Ces attentes ont alors été précisées par des compétences pour obtenir le profil-type du cadre de cette entreprise.

Les candidats à cette nomination interne ont alors été informés individuellement du déroulé de l’assessment centre et de ce qui était attendu d’un cadre, puis ont reçu les conseils nécessaires pour que l’évaluation se passe au mieux.

Chacun a alors été soumis à une journée d’épreuves. A l’issue de la phase d’évaluation, les consultants Be Yourself ont échangé sur les résultats obtenus avec le commanditaire. Après validation des nominations suivant le processus interne, chaque candidat a participé à un entretien de feedback au cours duquel l’un des observateurs lui a fait un retour sur ses forces et les points qu’il devait renforcer. Ces éléments ont expliqué l’octroi des nominations.

Qu’ils aient été promus cadres ou non, les collaborateurs ont apprécié d’être évalués sur des critères objectifs, de recevoir un retour constructif sur leur profil et de connaître leur marge de progression sur des points précis.

 

Si vous souhaitez avoir plus de renseignements sur cet outil de performance, n’hésitez pas à nous contacter !

 

Nicolas Palau
Responsable Be Yourself

[Interview] Vous avez dit mobbing?

Maître Christian Jungers, du Cabinet Kleyr Grasso Associés, nous informe des dispositions concernant le harcèlement moral au travail : existe-il une loi ? Quelles peuvent être les conséquences d’une mauvaise gestion du harcèlement moral au travail ? etc.

Création et optimisation des fiches de poste

L’entreprise a fait appel à MindForest pour bénéficier d’un accompagnement dans la formalisation de ses fiches de poste. Après identification de son besoin spécifique, le chantier s’est finalement étendu à la réalisation de fiches de missions et d’un référentiel des compétences. De plus, afin de favoriser l’appropriation de ces outils, les premiers documents ont été élaborés et adaptés en collaboration avec un service pilote.

Focus sur la fiche de poste

À chaque fonction correspond un ensemble de rôles, d’activités et de responsabilités. Pour mener à bien les missions liées à un poste, un certain nombre de compétences, de connaissances ou même de certifications sont nécessaires. La fiche de poste est donc le document RH de référence qui réunit toutes les informations concernant une fonction, notamment ses missions et le profil qu’elle requiert. Elle s’avère donc utile pour toutes les étapes du cycle de vie du collaborateur – du recrutement jusqu’au départ – et nécessite une mise à jour régulière, selon les évolutions du poste.

La fiche de poste permet notamment de :

  • Clarifier les attentes de l’entreprise envers ses collaborateurs ;
  • Donner une visibilité sur chaque poste ;
  • Avoir une vue d’ensemble des différentes fonctions ;
  • Améliorer la coordination interne ;
  • Identifier les éventuels écarts entre les compétences présentes en interne et celles qui manquent pour assurer un bon fonctionnement ;
  • Fournir un outil de gestion d’équipe aux managers opérationnels ;
  • Faciliter la discussion avec les managers en partageant la vision d’un poste.
Le projet en bref
L’entreprise
  • Établissement public luxembourgeois de plus de 2.000 collaborateurs
  • Secteur des transports
  • 5 directions (fonctions opérationnelles et support)
Le contexte
  • Existence de plusieurs documents de référence pour un même poste
  • Manque de visibilité sur les missions et le profil requis pour chaque poste
  • Mise en place prochaine du système d’appréciation des agents dans la Fonction Publique
Les objectifs
  • Recrutement : disposer d’une base pour les offres d’emplois
  • Développement : identifier les formations nécessaires pour le poste
  • Évolution : avoir une visibilité sur les possibilités de promotion et de mobilité interne
  • Évaluation (à venir) : avoir une base pour la grille d’entretien
La mission de MindForest
  • Élaborer et optimiser les fiches de poste de l’entreprise
L’action de MindForest
  • Synthèse des documents existants
  • Conception du template de fiche de poste
  • Élaboration d’un référentiel des compétences
  • Création des premières fiches de poste avec un service pilote, lors de workshops
  • Présentation des outils (fiche de poste et référentiel des compétences) et de la méthode à tous les chefs de service de l’entreprise
  • Désignation et briefing de collaborateurs relais au sein du service RH pour accompagner les services dans la création de leurs propres fiches
Les résultats
  • Des outils et une méthodologie clé en mains pour élaborer les fiches de poste suivantes
  • Des relais RH responsabilisés
  • Des chefs de service informés et encadrés
  • Un partage de conseils et de bonnes pratiques par le service pilote

Development Centre du dirigeant de PME


Le dirigeant de PME a fait appel à MindForest pour bénéficier d’un accompagnement personnalisé. Un entretien a permis de définir ses besoins avec précision et de mettre en place un parcours d’accompagnement pour le développement de son leadership. Le point de départ était un Development Centre, suivi de séances de coaching et de sessions de formations sur les postures clés du dirigeant.

 

Focus sur le Development Centre

Le Development Centre a pour objectif de mettre en lumière les forces et les axes d’amélioration du dirigeant, dans le cadre professionnel. Il commence par un questionnaire de personnalité OPQ32 de CEB-SHL, pour déterminer ses préférences comportementales dans un cadre professionnel. Cette étape est compétée par la suite d’un exercice de mise en situation (In-tray – Be Yourself©), d’un jeu de rôle et d’un entretien de débriefing. Un rapport complet, comprenant des informations sur sa personnalité et sur son style de leadership, est alors remis au dirigeant. Ceci a offert au dirigeant de PME l’opportunité de mieux se connaître personnellement et de faire les prises de conscience nécessaires à son développement ultérieur.

 

Le Development Centre offre notamment au dirigeant :

  • une prise de recul pour évaluer son leadership ;
  • des modules pour développer ses capacités de leader et devenir acteur du changement ;
  • l’essentiel du droit du travail pour dirigeant ;
  • un media training, pour renforcer sa communication personnelle ;
  • un coaching individuel pour s’épanouir au travail.

 

Le projet en bref
L’entreprise
  • Entreprise privée luxembourgeoise d’environ 200 collaborateurs
  • Secteur des transports
Le contexte
  • Prise de poste relativement récente du dirigeant, qui a occupé des fonctions managériales au préalable
Les objectifs
  • Mieux se connaître pour mieux diriger
  • Mettre en place un parcours de développement adapté aux besoins du dirigeant
  • Faciliter sa prise de poste et asseoir sa position de dirigeant
La mission de MindForest
  • Accompagner le dirigeant de PME dans le développement de son leadership
L’action de MindForest
  • Development Centre
  • Définition et planification des modules de formation et de coaching
    • L’essentiel du droit du travail pour dirigeant
    • Optimiser ses prises de décisions
    • Devenir leader du changement
    • Développer la performance de ses équipes
    • Gérer les conflits avec tact
    • Finance pour dirigeant
  • Coaching : un leader à 360°, tout au long de l’accompagnement
Les résultats
  • Une meilleure connaissance de soi
  • Une plus grande assurance pour faciliter la prise de décision
  • Un approfondissement des connaissances liées aux différents domaines de la vie de l’entreprise
  • Des techniques de développement personnel réutilisables au quotidien

 

Motivation et performance : focus sur les leviers immatériels


La réussite d’une entreprise dépend de la performance collective, qui découle en grande partie des résultats individuels[1]. Ainsi, pour améliorer ses performances globales, l’entreprise doit stimuler l’efficacité de ses équipes, et donc celle de ses collaborateurs au niveau individuel. Pour cela, rien de tel que la motivation ! Souvenez-vous, la motivation pousse le collaborateur à effectuer son travail : motivez-le, il vous le rendra !

 

Un large éventail de théories

 

De Vroom[2] à Herzberg[3], en passant par McClelland[4], Deci et Ryan[5], de nombreux théoriciens se sont penchés sur la thématique de la motivation. Appliquées au monde du travail, ces théories mettent en lumière plusieurs facteurs de motivation matériels et immatériels :

 

Facteurs matériels
Facteurs immatériels
Rémunération
– à la hauteur du travail fourni
– suffisante pour répondre aux besoins primaires
Appartenance
– culture et esprit d’entreprise
– intégration au groupe
Conditions de travail
– locaux décents
– horaires convenables
– aménagements (réfectoire, parking privé, etc.)
Accomplissement personnel
– le travail en lui-même
– la réalisation de soi 
→ ce facteur rejoint l’évolution de carrière
Évolution de carrière
– opportunités de progression, de promotion
– visibilité concernant l’avenir dans l’organisation
– gestion de carrière (accompagnement)
Responsabilités, autonomie
– confiance de ses pairs, de ses collaborateurs
 et de ses supérieurs
– sentiment d’avoir du pouvoir, de l’influence
 → ce facteur rejoint l’accomplissement personnel
Sécurité de l’emploi
– pérennité de l’entreprise
– carrière future dans l’organisation
 → ce facteur rejoint l’évolution de carrière
Reconnaissance
– considération de ses pairs, de ses collaborateurs
 et de ses supérieurs
– pendant la réalisation du travail et après

 

Tous ces facteurs correspondent à des besoins qui, s’ils sont satisfaits, augmentent la motivation individuelle. Si une entreprise veut motiver ses collaborateurs, elle doit alors prendre en compte ces différents critères et s’assurer qu’ils respectent un niveau minimum suffisant. Bien sûr, il n’est pas question d’agir en détails sur tous ces facteurs ! Il s’agit plutôt d’identifier ceux qui impactent le plus la motivation des collaborateurs, pour concentrer ses efforts dessus.

 

À chacun ses motivations !

 

Selon une enquête menée en décembre 2006 par le site Monster auprès de 16.300 internautes salariés européens, près la moitié (48%) des personnes interrogées travaillent « pour l’argent » et 18% occupent un emploi pour leur « satisfaction personnelle »[6]. La rémunération est donc la première source de motivation au travail, suivie par le besoin d’accomplissement personnel.

 

« Chacun travaille pour des raisons diverses et multiples. Peu importe qui vous êtes ou à quel stade vous vous trouvez dans votre carrière, l’important est que vous ayez l’assurance d’occuper un poste répondant à vos attentes personnelles »

Steve Pogorzelski, président de Monster Worldwide, 2006

 

Concrètement, certaines entreprises privilégient un système de rémunération à la performance, afin d’augmenter la motivation de leurs collaborateurs. En effet, une personne rémunérée à la hauteur de ses performances sera a priori plus motivée pour réaliser le meilleur travail possible et toucher une récompense en conséquence. Mais le niveau de motivation engendré – et donc de performance – diffèrera d’un individu à un autre.

 

De la même façon, il semblerait que les employés s’investissent plus dans leur travail lorsqu’ils ressentent une certaine sécurité de leur emploi. Un collaborateur qui sait que son entreprise tient à le garder, et qui croit en l’avenir de son poste, sera plus motivé dans son travail. À l’inverse, un employé qui sent que la situation de son organisation est incertaine, ou que la pérennité de son emploi n’est pas garantie, sera moins motivé. Ici encore, les perceptions diffèrent selon les personnes.

 

Par ailleurs, d’autres études ont également démontré qu’à qualifications et salaires équivalents, deux personnes peuvent avoir des performances très hétérogènes. Le niveau de rémunération ne suffit donc pas à expliquer les écarts de productivité et d’implication parmi les collaborateurs[7].

 

Facteurs immatériels : des leviers abordables

 

Les facteurs matériels, en lien avec les besoins basiques, doivent atteindre un niveau de satisfaction minimum. Peu de personnes acceptent de travailler gratuitement ou dans des locaux insalubres ! Mais ces leviers représentent souvent d’importantes dépenses pour les organisations, et toutes ne peuvent donc pas agir dessus en profondeur pour motiver leurs collaborateurs.

 

Par conséquent, il est essentiel de ne pas sous-estimer les facteurs immatériels. En effet, ils sont moins coûteux pour l’entreprise, mais leur impact sur la motivation et les performances peut s’avérer bien plus bénéfique !

 

Évidemment, tous les collaborateurs n’ont pas les mêmes motivations. La notion de subjectivité entre alors en jeu, puisque chacun a son système de valeurs, ses propres attentes et ses niveaux d’exigence. Par exemple, une personne ayant davantage besoin de relations qu’une autre accordera une importance prioritaire au sentiment d’appartenance. À l’inverse, la recherche d’autonomie pourra stimuler certains employés, mais pas d’autres. Le challenge du manager est alors de composer avec la diversité des motivations de son équipe.

 

Quelques bonnes pratiques

 

Appartenance :

  • Encouragez la collaboration : resserrez les liens entre les collègues en organisant des échanges réguliers et événements plus informels, et célébrez les succès ensemble.
  • Soignez l’intégration de chaque nouveau collaborateur : veillez à ce qu’il rencontre tous ses collègues et se sente intégré à l’équipe dès son arrivée.

 

Accomplissement personnel :

  • Attribuez équitablement les
 tâches : faîtes en sorte que chaque employé ait la possibilité d’effectuer des tâches qu’il apprécie (sans pour autant supprimer les activités moins plaisantes mais incontournables).
  • Fixez ensemble des objectifs individuels : impliquez chaque collaborateur dans la définition de ses objectifs, pour qu’il se les approprie et soit donc plus enclin à les atteindre.

 

Responsabilités, autonomie :

  • Déléguez : confiez des tâches à vos collaborateurs, responsabilisez-les et permettez leur d’appliquer les méthodes de leur choix. Assurez bien sûr un suivi régulier des missions.
  • Favorisez la participation : instaurez un climat de confiance au sein de l’équipe, encouragez vos collaborateurs à s’exprimer et consultez-les pour certaines décisions qui le permettent.

 

Reconnaissance :

  • Valorisez les compétences de chacun : confiez des missions à vos employés en tenant compte de leurs connaissances et savoir-faire spécifiques.
  • Félicitez : reconnaissez la contribution et les réussites de vos collaborateurs, aussi bien collectivement qu’individuellement.

 

La liste est loin d’être exhaustive ! Chaque manager doit en effet apprendre à connaître son équipe et les membres qui la composent, pour identifier leurs leviers de motivation et mettre en œuvre les actions les plus adéquates.

 

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] Roussel P. 2000, La motivation au travail, concept et théories

[2] Vroom V. 1964, Work and Motivation

[3] Herzberg F. 1971, Le travail et la nature de l’Homme

[4] McClelland D. 1953, The Achievement Motive

[5] Deci E.L. et Ryan R. 1985, Intrinsic motivation and self-determination in human behavior

[6] Monster, http://info.monster.fr/Lesalaireconstituelepremierfacteurdemotivationautr-120403291/article.aspx

[7] Efficience et Ergonomie, octobre 2008, Comment développer la motivation au travail ?