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Structure plate, digitalisation, coordination des équipes à distance, désirs de flexibilité et d’autonomie sont les nouveaux défis des managers d’aujourd’hui. Ce qui conditionne le succès de leur rôle est de savoir s’adapter au nouveau contexte plus que l’expérience antérieure : la mise en place du télétravail de façon intensive et précipitée liée à la crise du Covid-19 constitue un exemple significatif en ce sens. Comment alors développer l’expérience managériale ?
MindForest est heureux de vous inviter à son BrainBreakfast virtuel « L’expérience managériale n’existe pas ! », qui aura lieu le mardi 07 juillet 2020 de 9h00 à 10h00 en ligne !
L’entreprise est régulièrement soumise à des évolutions qui constituent des enjeux plus ou moins importants pour sa pérennité et sa stabilité. Certaines, amènent à des ajustements mineurs à l’intérieur même de l’entreprise, d’autres, en revanche, comme la transformation de l’organisation, nécessitent la mise en place de projets d’entreprise qui mobilisent l’ensemble des salariés.
Certains de ces changements ont une influence et des conséquences directes sur l’environnement de travail : (ré) aménagement des différents espaces de travail, ou encore le déménagement de l’entreprise.
Ces changements ont ainsi des impacts sur les employés, tels que le stress ou une détérioration de leur bien-être. Ceci peut influencer en conséquence l’efficacité des processus organisationnels, la qualité des produits et services délivrés au client, et, finalement, la satisfaction du client.
Ces changements modifient souvent fortement la façon dont chacun travaillera au quotidien. Chacun doit faire le « deuil » des habitudes passées, ce qui ne va pas forcément de soi pour l’ensemble des salariés concernés. Il est difficile d’abandonner ses habitudes si on ne comprend pas les raisons et les avantages de ce changement. Livré à lui-même, un salarié peut rejeter le projet de (ré) aménagement ou de déménagement.
Les frustrations qui peuvent en découler peuvent être extrêmement variées, trouvant leurs origines dans un bouleversement de la culture d’entreprise, le sentiment des salariés de ne pas être reconnus, etc.
Par exemple, un salarié peut être perturbé à l’idée de changer de lieu de travail, de changer de quartier, de ne pas avoir de commerces à proximité. De même, si le temps de trajet augmente, l’organisation de leur emploi du temps et leur vie familiale peuvent être impactées. Le fait de changer d’espace de travail peut être perturbant, par exemple de passer d’un bureau cloisonné à un open space, les salariés peuvent être vite désorientés pendant la phase de transition.
Les dysfonctionnements (grèves, absentéisme…) observés au moment de ces changements lorsque les salariés ne sont pas accompagnés (ou qu’ils le sont de manière défaillante ou inadaptée) sont ainsi le reflet d’une souffrance au travail.
Ces changements peuvent constituer une rupture symbolique pouvant conduire à des résistances, du stress, du mal-être, à une baisse de la concentration, du repli sur soi (isolement), et donc à une baisse de productivité . Le travail tient une place fondamentale dans l’équilibre psychologique d’une personne, qui lui permet notamment de répondre au besoin de reconnaissance.
La façon dont le salarié qualifie son poste, son bureau, son entreprise se réfère directement à l’image qu’il a de son travail, de sa place, et de sa situation dans l’entreprise.
Inversement, l’espace de travail renvoie généralement le salarié à sa fonction, à sa position dans l’entreprise, et à la considération que l’entreprise lui témoigne. L’espace de travail est donc fortement chargé symboliquement.
La disposition des lieux et des règles d’usage fournit des repères sur le fonctionnement social, et la place que chaque individu ou chaque groupe y tient.
C’est l’affectation grâce à laquelle l’individu retire des satisfactions, des gratifications. Cette place lui permet de se tisser des liens et de se créer une zone d’influence à l’intérieur de l’entreprise.
Un espace de travail intelligemment conçu pour ses salariés est déterminant quant à la motivation des équipes. Cela améliorera nécessairement leur productivité et leur sentiment d’appartenance à l’entreprise.
Plusieurs facteurs sont à prendre en compte dans la réflexion autour de l’aménagement de l’espace de travail, à commencer
par la nécessité d’une cohérence entre les métiers de l’entreprise et la typologie des lieux. Ainsi, l’environnement de travail doit intégrer sa culture, ses valeurs et son mode d’organisation : le lieu doit véhiculer l’âme de l’entreprise mais doit aussi correspondre au profil des collaborateurs qui « vivent » dans un espace donné.
Aujourd’hui, les surfaces de travail tendent à diminuer, il est ainsi important de pouvoir offrir aux salariés des lieux collectifs et collaboratifs, et donc de leur donner la possibilité de s’approprier l’ensemble de l’espace, et non pas seulement leur poste de travail.
Quelques exemples : les bureaux, les salles de réunion, les espaces de détente, les espaces de discussion ouverts, les plateaux d’équipes, les espaces de restauration, les zones de rencontres, les espaces de travail.
Selon une enquête réalisée par le TNS SOFRES, pour le compte d’Actineo, le premier observatoire français de la qualité de vie au bureau :
Offrir à ses salariés un environnement de travail à la fois sécurisé et agréable, favorise avant tout leur efficacité. Au niveau managérial, cela permet d’accroître les performances de ses employés tout en améliorant son image en interne.
Apporter au salarié de la considération et de la reconnaissance sur son lieu de travail, en aménageant des espaces de détente ou encore en l’impliquant davantage dans les décisions de groupe, contribue à lui faire apprécier son entreprise. Cela représente également un facteur de compétitivité à ne pas négliger.
Un changement d’environnement de travail bien accompagné permet d’insuffler une réelle dynamique de travail, et constitue un virage culturel et organisationnel pour l’entreprise.
Si vous souhaitez être accompagné dans le cadre de ce type de changement, afin de favoriser une meilleure appropriation de l’environnement de travail, et optimiser la performance de vos équipes, contactez-nous !
Dans un contexte de concurrence accrue entre les talents, les professionnels RH sont en quête constante de nouveaux moyens pour départager des candidats au profil similaire. En effet, une fois les compétences techniques et les expériences analysées, la différence peut se faire au niveau des soft skills. Mais à ce niveau, sur quels critères fonder la décision ?
De la même façon, lorsqu’il s’agit de développer un collaborateur, l’identification des hard skills à approfondir en priorité peut se faire assez directement en analysant les missions liées au poste. Ici encore, comment sélectionner les compétences comportementales sur lesquelles mettre l’accent ?
Face à ces questions, plusieurs entreprises ont opté pour l’intelligence émotionnelle, comme élément déterminant.
Apparue à la fin des années 1980 aux États-Unis, la notion d’intelligence émotionnelle désigne la capacité à gérer et à utiliser ses sentiments et émotions. Si le sujet s’est d’abord limité aux recherches académiques de psychologues, le livre de D. Goleman[1] l’a popularisé en 1995.
Aujourd’hui, la définition communément admise est celle que les psychologues américains J. Mayer[2] et P. Salovey[3] ont élaborée en 1990, puis précisée en 1997. Selon eux, l’intelligence émotionnelle est « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres ».
Au sens large, l’intelligence d’un individu est la combinaison de son intellect et de son affect. L’intellect, ou entendement, représente la « faculté supérieure de la connaissance abstraite et logique, faculté à engendrer et à utiliser des idées générales, à penser par concepts[4] ». Par opposition à l’affect, qui désigne la sensation, l’intuition. En bref, l’intelligence émotionnelle !
Plus précisément, A. Damasio[5] a mis en lumière le lien étroit entre la raison et les émotions[6], en démontrant que la prise en compte des émotions est nécessaire pour agir de manière rationnelle. Ainsi, la considération combinée des intuitions et de données plus factuelles offre une meilleure vue d’ensemble d’une situation, notamment lors d’une prise de décision. L’importance de considérer à la fois l’intellect et l’affect d’une personne prend donc tout son sens, par exemple dans le cadre du recrutement ou de l’évaluation de collaborateurs.
« La capacité à exprimer et ressentir des émotions est indispensable à la mise en œuvre de comportements rationnels »
Antonio R. Damasio
Pour mesurer l’intellect, il existe de nombreux tests de raisonnement et de logique, le plus connu étant le QI (quotient intellectuel). Mais l’intelligence émotionnelle s’avère plus compliquée à évaluer, puisqu’elle est difficilement quantifiable.
Pourtant, en 1996, R. Bar-On[7] a officiellement présenté son outil de mesure de l’intelligence émotionnelle : l’Emotional Quotient Inventory[8] (EQ-i). À travers 133 items, il fournit une auto-évaluation de l’intelligence émotionnelle de la personne, déclinée en cinq dimensions :
Une version popularisée de l’EQ-i est le quotient émotionnel (QE), imaginé par D. Goleman et faisant écho au QI. Aussi appelé « quotient empathique », il se positionne comme un outil complémentaire au quotient intellectuel pour mesurer l’intelligence d’un individu par rapport à une population de référence. Ainsi, si le QI évalue l’intelligence abstraite et la vivacité intellectuelle, le QE se concentre sur l’aptitude à utiliser ses sentiments et émotions pour mener sa vie. Il distingue ainsi 3 piliers du quotient émotionnel :
Plus tard, en 2002, J. Mayer et P. Salovey se sont associés à un autre docteur en psychologie, D. Caruso[9], pour développer un nouvel outil de mesure de l’intelligence émotionnelle : le MSCEIT[10] (Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test). Il consiste en une série de questions objectives et impersonnelles (141 au total), portant sur des situations de la vie courante. Par ce biais, il fournit une mesure de la façon dont la personne réalise ses tâches et résout des problèmes émotionnels. Les résultats se présentent sous forme d’échelle à quatre niveaux :
Quel que soit l’outil privilégié, on remarque que le profil reprend systématiquement les trois aspects principaux de l’intelligence émotionnelle, à savoir la gestion de ses propres émotions, la compréhension de celles des autres et, enfin, le rapport émotionnel à la vie de manière plus générale.
Finalement, si la notion d’intelligence émotionnelle reste assez abstraite, il existe néanmoins des instruments de mesure qui peuvent s’avérer utiles dans le contexte professionnel. Comme d’autres outils psychométriques, ils peuvent par exemple être utilisés pour évaluer des candidats, dans le cadre d’un recrutement externe, d’une mobilité interne ou même d’une promotion. Dans ce sens, de nombreux questionnaires de personnalité incluent même un volet lié à l’intelligence émotionnelle. L’enjeu est alors de sélectionner l’outil qui correspondra le mieux à votre besoin !
Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest
[1] L’Intelligence émotionnelle – Daniel Goleman (1995)
[2] http://mayer.socialpsychology.org/
[3] http://salovey.socialpsychology.org/
[4] http://www.cnrtl.fr/lexicographie/intellect
[5] https://dornsife.usc.edu/cf/faculty-and-staff/faculty.cfm?pid=1008328
[6] L’Erreur de Descartes : la raison des émotions – Antonio R. Damasio, (1995)
[7] http://www.reuvenbaron.org/
[8] http://www.eiconsortium.org/measures/eqi.html
As change management specialists, we help organizations to develop their capacity to achieve.
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