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Repenser l’environnement de travail pour favoriser la performance

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L’entreprise est régulièrement soumise à des évolutions qui constituent des enjeux plus ou moins importants pour sa pérennité et sa stabilité. Certaines, amènent à des ajustements mineurs à l’intérieur même de l’entreprise, d’autres, en revanche, comme la transformation de l’organisation, nécessitent la mise en place de projets d’entreprise qui mobilisent l’ensemble des salariés.

Certains de ces changements ont une influence et des conséquences directes sur l’environnement de travail : (ré) aménagement des différents espaces de travail, ou encore le déménagement de l’entreprise.

Ces changements ont ainsi des impacts sur les employés, tels que le stress ou une détérioration de leur bien-être. Ceci peut influencer en conséquence l’efficacité des processus organisationnels, la qualité des produits et services délivrés au client, et, finalement, la satisfaction du client.

(Ré) aménagement des espaces de travail ou déménagement de l’entreprise : quels impacts ?

Ces changements modifient souvent fortement la façon dont chacun travaillera au quotidien. Chacun doit faire le « deuil » des habitudes passées, ce qui ne va pas forcément de soi pour l’ensemble des salariés concernés. Il est difficile d’abandonner ses habitudes si on ne comprend pas les raisons et les avantages de ce changement. Livré à lui-même, un salarié peut rejeter le projet de (ré) aménagement ou de déménagement.

Les frustrations qui peuvent en découler peuvent être extrêmement variées, trouvant leurs origines dans un bouleversement de la culture d’entreprise, le sentiment des salariés de ne pas être reconnus, etc.

Par exemple, un salarié peut être perturbé à l’idée de changer de lieu de travail, de changer de quartier, de ne pas avoir de commerces à proximité. De même, si le temps de trajet augmente, l’organisation de leur emploi du temps et leur vie familiale peuvent être impactées. Le fait de changer d’espace de travail peut être perturbant, par exemple de passer d’un bureau cloisonné à un open space, les salariés peuvent être vite désorientés pendant la phase de transition.

Les dysfonctionnements (grèves, absentéisme…) observés au moment de ces changements lorsque les salariés ne sont pas accompagnés (ou qu’ils le sont de manière défaillante ou inadaptée) sont ainsi le reflet d’une souffrance au travail.

Ces changements peuvent constituer une rupture symbolique pouvant conduire à des résistances, du stress, du mal-être, à une baisse de la concentration, du repli sur soi (isolement), et donc à une baisse de productivité . Le travail tient une place fondamentale dans l’équilibre psychologique d’une personne, qui lui permet notamment de répondre au besoin de reconnaissance.
La façon dont le salarié qualifie son poste, son bureau, son entreprise se réfère directement à l’image qu’il a de son travail, de sa place, et de sa situation dans l’entreprise.
Inversement, l’espace de travail renvoie généralement le salarié à sa fonction, à sa position dans l’entreprise, et à la considération que l’entreprise lui témoigne. L’espace de travail est donc fortement chargé symboliquement.

La disposition des lieux et des règles d’usage fournit des repères sur le fonctionnement social, et la place que chaque individu ou chaque groupe y tient.

Qu’est-ce qu’alors une bonne place ?

C’est l’affectation grâce à laquelle l’individu retire des satisfactions, des gratifications. Cette place lui permet de se tisser des liens et de se créer une zone d’influence à l’intérieur de l’entreprise.

Un espace de travail intelligemment conçu pour ses salariés est déterminant quant à la motivation des équipes. Cela améliorera nécessairement leur productivité et leur sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Plusieurs facteurs sont à prendre en compte dans la réflexion autour de l’aménagement de l’espace de travail, à commencer
par la nécessité d’une cohérence entre les métiers de l’entreprise et la typologie des lieux. Ainsi, l’environnement de travail doit intégrer sa culture, ses valeurs et son mode d’organisation : le lieu doit véhiculer l’âme de l’entreprise mais doit aussi correspondre au profil des collaborateurs qui « vivent » dans un espace donné.

Aujourd’hui, les surfaces de travail tendent à diminuer, il est ainsi important de pouvoir offrir aux salariés des lieux collectifs et collaboratifs, et donc de leur donner la possibilité de s’approprier l’ensemble de l’espace, et non pas seulement leur poste de travail.

Quelques exemples : les bureaux, les salles de réunion, les espaces de détente, les espaces de discussion ouverts, les plateaux d’équipes, les espaces de restauration, les zones de rencontres, les espaces de travail.

Quels sont les avantages d’un bon environnement de travail ?

Selon une enquête réalisée par le TNS SOFRES, pour le compte d’Actineo, le premier observatoire français de la qualité de vie au bureau :

  • 94 % des salariés interrogés jugent que le cadre de travail a un impact important sur leur efficacité
  • 91 % sur leur moral
  • 89 % estiment qu’il agit directement sur leur motivation

Offrir à ses salariés un environnement de travail à la fois sécurisé et agréable, favorise avant tout leur efficacité. Au niveau managérial, cela permet d’accroître les performances de ses employés tout en améliorant son image en interne.

Apporter au salarié de la considération et de la reconnaissance sur son lieu de travail, en aménageant des espaces de détente ou encore en l’impliquant davantage dans les décisions de groupe, contribue à lui faire apprécier son entreprise. Cela représente également un facteur de compétitivité à ne pas négliger.

Comment accompagner ce changement pour concilier bien-être, performance et espace de travail ?

Un changement d’environnement de travail bien accompagné permet d’insuffler une réelle dynamique de travail, et constitue un virage culturel et organisationnel pour l’entreprise.

  1. Développer une vision claire du projet : pourquoi ? pourquoi maintenant ? pour quel progrès ? pour quels résultats pour l’entreprise et les salariés ?
  2. Préparer le changement (déménagement/aménagement) : budget, planning, cahier des charges
  3. Impliquer le management, les représentants du personnel, et associer les salariés
    à la définition de leur futur espace de travail : leur donner les moyens de contribuer à leur futur en les intégrant dans des groupes de travail, identifier leurs besoins et comprendre leurs préoccupations pour y répondre (entretiens individuels)
  4. Déployer le projet : communiquer pour fournir une vision sur les étapes de réalisation, répondre aux questions des salariés, montrer les résultats des groupes de travail
  5. Accompagner
    pour ancrer les nouvelles pratiques de travail dans la durée : suivre le changement, mettre en avant les changements, rester à l’écoute des salariés et répondre à leurs attentes pour s’assurer qu’ils se sentent bien (organiser des rencontres), fêter le changement (quick wins), assurer la sécurité
  6. Ajuster si nécessaire

Si vous souhaitez être accompagné dans le cadre de ce type de changement, afin de favoriser une meilleure appropriation de l’environnement de travail, et optimiser la performance de vos équipes, contactez-nous ! 

Focus sur l’intelligence émotionnelle 1/2

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Dans un contexte de concurrence accrue entre les talents, les professionnels RH sont en quête constante de nouveaux moyens pour départager des candidats au profil similaire. En effet, une fois les compétences techniques et les expériences analysées, la différence peut se faire au niveau des soft skills. Mais à ce niveau, sur quels critères fonder la décision ?

De la même façon, lorsqu’il s’agit de développer un collaborateur, l’identification des hard skills à approfondir en priorité peut se faire assez directement en analysant les missions liées au poste. Ici encore, comment sélectionner les compétences comportementales sur lesquelles mettre l’accent ?

Face à ces questions, plusieurs entreprises ont opté pour l’intelligence émotionnelle, comme élément déterminant.

 

De quoi s’agit-il exactement ?

Apparue à la fin des années 1980 aux États-Unis, la notion d’intelligence émotionnelle désigne la capacité à gérer et à utiliser ses sentiments et émotions. Si le sujet s’est d’abord limité aux recherches académiques de psychologues, le livre de D. Goleman[1] l’a popularisé en 1995.

Aujourd’hui, la définition communément admise est celle que les psychologues américains J. Mayer[2] et P. Salovey[3] ont élaborée en 1990, puis précisée en 1997. Selon eux, l’intelligence émotionnelle est « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres ».

 

Quels liens avec l’intelligence ?

Au sens large, l’intelligence d’un individu est la combinaison de son intellect et de son affect. L’intellect, ou entendement, représente la « faculté supérieure de la connaissance abstraite et logique, faculté à engendrer et à utiliser des idées générales, à penser par concepts[4] ». Par opposition à l’affect, qui désigne la sensation, l’intuition. En bref, l’intelligence émotionnelle !

Plus précisément, A. Damasio[5] a mis en lumière le lien étroit entre la raison et les émotions[6], en démontrant que la prise en compte des émotions est nécessaire pour agir de manière rationnelle. Ainsi, la considération combinée des intuitions et de données plus factuelles offre une meilleure vue d’ensemble d’une situation, notamment lors d’une prise de décision. L’importance de considérer à la fois l’intellect et l’affect d’une personne prend donc tout son sens, par exemple dans le cadre du recrutement ou de l’évaluation de collaborateurs.

« La capacité à exprimer et ressentir des émotions est indispensable à la mise en œuvre de comportements rationnels »

Antonio R. Damasio

 

Comment mesurer l’intelligence émotionnelle ?

Pour mesurer l’intellect, il existe de nombreux tests de raisonnement et de logique, le plus connu étant le QI (quotient intellectuel). Mais l’intelligence émotionnelle s’avère plus compliquée à évaluer, puisqu’elle est difficilement quantifiable.

Pourtant, en 1996, R. Bar-On[7] a officiellement présenté son outil de mesure de l’intelligence émotionnelle : l’Emotional Quotient Inventory[8] (EQ-i). À travers 133 items, il fournit une auto-évaluation de l’intelligence émotionnelle de la personne, déclinée en cinq dimensions :

  • Niveau intrapersonnel : conscience, acceptation et expression de soi.
  • Niveau interpersonnel : conscience sociale, empathie, relations interpersonnelles et appartenance sociale.
  • Gestion du stress : tolérance au stress, gestion et régulation efficaces des émotions.
  • Adaptabilité : gestion du changement, flexibilité, adaptation de ses émotions et de sa pensée aux nouvelles situations, résolution efficace des problèmes personnels et interpersonnels.
  • Humeur générale : auto-motivation, optimisme.

Une version popularisée de l’EQ-i est le quotient émotionnel (QE), imaginé par D. Goleman et faisant écho au QI. Aussi appelé « quotient empathique », il se positionne comme un outil complémentaire au quotient intellectuel pour mesurer l’intelligence d’un individu par rapport à une population de référence. Ainsi, si le QI évalue l’intelligence abstraite et la vivacité intellectuelle, le QE se concentre sur l’aptitude à utiliser ses sentiments et émotions pour mener sa vie. Il distingue ainsi 3 piliers du quotient émotionnel :

  • L’intelligence émotionnelle intime, qui regroupe les émotions pour se comprendre soi-même.
  • L’intelligence émotionnelle sociale, qui désigne les sentiments nécessaires à la compréhension d’autrui.
  • L’intelligence émotionnelle existentielle, à savoir les émotions qui concernent le rapport à la vie de manière plus générale.

 

De l’EQ-i au MSCEIT

Plus tard, en 2002, J. Mayer et P. Salovey se sont associés à un autre docteur en psychologie, D. Caruso[9], pour développer un nouvel outil de mesure de l’intelligence émotionnelle : le MSCEIT[10] (Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test). Il consiste en une série de questions objectives et impersonnelles (141 au total), portant sur des situations de la vie courante. Par ce biais, il fournit une mesure de la façon dont la personne réalise ses tâches et résout des problèmes émotionnels. Les résultats se présentent sous forme d’échelle à quatre niveaux :

  • Perception des émotions : capacité à appréhender ses propres émotions et celles des autres, mais aussi à percevoir celles que suscitent les objets, l’art, les histoires et tout autre stimulus.
  • Assimilation des émotions : aptitude à ressentir, utiliser et générer les émotions qui sont indispensables pour communiquer ses sentiments ou les utiliser dans d’autres processus cognitifs tels que la réflexion, la mémorisation, l’apprentissage, le raisonnement, etc.
  • Compréhension des émotions : faculté de comprendre l’information émotionnelle, de lui donner du sens et de saisir comment les émotions se combinent et évoluent dans les relations.
  • Gestion des émotions : ouverture aux sentiments et la capacité à les adapter à soi-même et aux autres, pour favoriser la compréhension et l’épanouissement personnels.

Quel que soit l’outil privilégié, on remarque que le profil reprend systématiquement les trois aspects principaux de l’intelligence émotionnelle, à savoir la gestion de ses propres émotions, la compréhension de celles des autres et, enfin, le rapport émotionnel à la vie de manière plus générale.

Finalement, si la notion d’intelligence émotionnelle reste assez abstraite, il existe néanmoins des instruments de mesure qui peuvent s’avérer utiles dans le contexte professionnel. Comme d’autres outils psychométriques, ils peuvent par exemple être utilisés pour évaluer des candidats, dans le cadre d’un recrutement externe, d’une mobilité interne ou même d’une promotion. Dans ce sens, de nombreux questionnaires de personnalité incluent même un volet lié à l’intelligence émotionnelle. L’enjeu est alors de sélectionner l’outil qui correspondra le mieux à votre besoin !

 

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] L’Intelligence émotionnelle – Daniel Goleman (1995)

[2] http://mayer.socialpsychology.org/

[3] http://salovey.socialpsychology.org/

[4] http://www.cnrtl.fr/lexicographie/intellect

[5] https://dornsife.usc.edu/cf/faculty-and-staff/faculty.cfm?pid=1008328

[6] L’Erreur de Descartes : la raison des émotions – Antonio R. Damasio, (1995)

[7] http://www.reuvenbaron.org/

[8] http://www.eiconsortium.org/measures/eqi.html

[9] http://ei.yale.edu/person/david-caruso-ph-d/

[10] http://www.eiconsortium.org/measures/msceit.html

Human Resources at the Heart of Digital Transformations

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Our personal lives have become so infiltrated with technologies; it would be impossible to imagine a life without them. Similarly, the introduction of digital transformations has become an essential strategic priority for many companies, as they can provide an important opportunity for innovation, thus enhancing their competitiveness. Digital transformations can affect all aspects of a company: organisational processes, managerial culture, communication and interaction, or the handling and sharing of knowledge. Although often overlooked, HR departments may play an important role in guiding digital transformations within their company.

A study recently carried out by Kurt Salmon, in cooperation with Cercle Humania and Apec, provides evidence that shows the high extent to which HR departments are involved with digitalisation and digital projects in general. It suggests that HR departments, which become involved in the implementation of digital transformations have the opportunity to function as innovative engines at the heart of their company.

Of the 76 companies, which participated in the study, 92% of the respondents were linked in various degrees to the HR department of their company.

83% of respondents indicated that their company has a positive attitude towards Digital Transformation (48% open, 35% proactive). The data also shows that HR departments play an important role in the digital transformation of their companies, as their involvement with digital projects is remarkably high: 55% percent of respondents indicated that they are involved with digital projects from their very beginning and 31% become involved at the moment of project implemetation. Only 14% become involved at an undefined moment.

The findings further show that respondents see their role in HR with regard to digital transformations as active and regulatory, with the majority comparing their perceived role to that of an escort or conductor. Why, then, is the involvment of the HR department in digital transformations so important?

In a first instance, the digitalisation of the HR department’s own processes such as payroll and administrative tasks, recruitment, competence management etc, constitutes a dematerialisation, which means that these processes have become more efficient and reliable. Furthermore, the new ways in which information is made available, accessed and shared further contributes to the innovation, flexibility and autonomy of the ways in which collaborators and all other groups within the company, interact and communicate.

Secondly, HR departments are responsible for raising awareness of why digital transformations are taking place, supporting their implementation, and ensuring their appropriate usage. In order to support collaborators in appropriating new technologies and digital processes, respondents to the study indicated that they generally implement classic actions such as training sessions on the usage of digital tools (65%), creation of user charts (49%) or implementing frameworks for teleworking (46%). More innovative ways of providing support, such as reverse mentoring, are also used, although to a lesser extent (17%).

The impacts of digital transformations are incredibly wide reaching, as are their positive effects: they modernise the corporate image and boost its attractiveness, they increase the efficiency of organisational processes and induce changes to the nature and existence of certain positions. These transformations are especially important with regard to recruitment: new generations of employees have grown up surrounded by digital technologies; as a result they not only bring new competencies to the job market, but also new attitudes and expectations. These new cultural expectations with respect to the functioning of a company and its job requirements have become known under the concept of “digital working”. This concept includes, for example, teleworking, which problematizes notions such as “workplace” or “office hours”. Through engaging with digital transformations and anticipating new tendencies, HR departments can prepare for new expectations and trends and respond to them in efficient ways (e.g. offer frameworks that permit teleworking).

With regard to the numerous resources that HR departments can implement in order to assist and support the digital transformations of the company processes, respondents indicated that the main point needing more attention is the transmission of a digital culture (57%). Unease with regard to the usage of technologies or sheer reluctance to do so may indeed constitute an obstacle to the smooth implementation of digital transformations. These attitudes might mostly be found among older generations of workers; indeed 63% of respondents believe in the existence of a generational cleavage when it comes to attitudes towards digital technologies. Such difficulties can be circumvented by capitalising on the knowledge of younger generations by implementing reverse mentoring schemes, where one collaborator will act as a coach to another actor who is not fully at ease with new technologies and digital tools. Not only does this consolidate intergenerational links and integration within the company, but reverse mentoring also contributes to a strong culture of sharing and cooperating within the company.

Thus, by supporting and accompanying not only new processes, but also the collaborators through out all phases of digital transformations, the HR department can play an immensely important role in ensuring a well-adapted implementation of the Digital Transformation at all levels.

All graphs and numbers were taken from: Kurt Salmon, Cercle Humania, Apec. (2015)
http://www.cercle-humania.fr/pdf/2015DigitalEtudeRHHumaniafinal.pdf

 

Sarah Muller
Consultant in Human Capital Management @ MindForest

Les grandes tendances RH : quatre défis majeurs

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« Aujourd’hui, les candidats ne sont plus à la recherche d’une carrière… Ils sont à la recherche d’une expérience ». C’est le principal constat qui ressort d’une étude internationale[1] sur les grandes tendances RH, réalisée auprès de 2.500 professionnels des Ressources Humaines dans plus de 90 pays.

Face à ce type d’attentes, l’attractivité des entreprises devient un enjeu de plus en plus décisif pour séduire les candidats, mais aussi pour fidéliser les collaborateurs. L’analyse met ainsi en lumière l’existence de 12 grandes tendances RH pour 2014 et les années à venir. Parmi elles, quatre défis majeurs liés à la rétention du personnel émergent.

1. Encourager le leadership

D’abord, il s’agit de développer le leadership[2] à tous les niveaux de l’organisation, au-delà de la Direction. Devenu crucial avec l’émergence de nouveaux marchés, l’essor des modèles d’organisation horizontaux, l’accélération des départs à la retraite et l’arrivée des nouvelles générations, ce challenge est devenu la priorité numéro 1 des entreprises interrogées. Pourtant, si 89% considèrent le développement du leadership comme urgent ou important, seulement 13% si disent prêtes à relever ce défi.

Les répondants estiment d’ailleurs que les programmes de développement du leadership ne correspondent plus aux besoins actuels. Ainsi, 44% des responsables RH interrogés les jugent insuffisants pour répondre à la diversité des profils de leaders. L’enjeu est alors de créer une véritable culture du leadership alignée sur la stratégie de l’entreprise, puis d’adapter les nouveaux programmes aux différents types de leaders de l’organisation. Ces leaders seront alors à même d’entreprendre les actions nécessaires pour favoriser l’implication de tous les collaborateurs.

 

2. Gérer des collaborateurs sur-sollicités

Smartphones, ordinateurs portables, tablettes, etc. Aujourd’hui, l’information est accessible partout et par tous. Confrontés à cette hyper-connexion quotidienne, les collaborateurs se sentent submergés d’informations. D’une part, la sur-sollicitation est une source de distraction permanente, qui nuit à la productivité. À titre d’exemple, un employé consulte jusqu’à 150 fois son Smartphone par jour (réception de mails, envoi de messages, lecture de l’actualité, etc.) ! D’autre part, le risque est également de voir l’engagement diminuer. En effet, la sur-sollicitation amoindrit la limite entre vie privée et vie professionnelle, entraînant ainsi des difficultés à « déconnecter » du travail. Dans ces conditions, le collaborateur submergé éprouve un sentiment de « trop-plein » et est moins enclin à poursuivre son investissement. Le deuxième défi pour les organisations est donc de parvenir à simplifier l’environnement de travail pour limiter les effets de cette hyperactivité.

Malheureusement, l’étude montre que seuls 10% des dirigeants du panel interrogé estiment que les actions initiées par leur entreprise pour réduire cette sur-sollicitation[3] sont efficaces. Parmi les bonnes pratiques d’ores et déjà appliquées, les répondants mentionnent la création d’équipes à taille réduite pour améliorer la dynamique collective, la simplification des processus, le suivi de baromètres pour recueillir des informations qualitatives, la valorisation du télétravail ou encore la mise en place de réunions plus productives (88% estiment en effet perdre leur temps pendant les réunions). Bien sûr, actions envisagées doivent s’inscrire dans une démarche plus globale, en ligne avec la stratégie et adaptée aux spécificités de l’organisation.

 

3. Attirer et fidéliser les talents

Malgré un taux de chômage globalement élevé, des entreprises peinent à recruter certains profils. En effet, avec la digitalisation, de nouveaux métiers émergent et conduisent les employeurs à chercher davantage de « doubles profils », combinant l’expertise métier et les compétences techniques nécessaires à l’utilisation de nouveaux outils avancés. Ces nouvelles compétences sont alors très prisées, mais restent rares et inégalement réparties géographiquement, particulièrement dans les domaines techniques. La concurrence fait donc rage entre les sociétés en quête de ces talents[4]. C’est le troisième défi majeur : innover pour mieux attirer et fidéliser[5] les compétences critiques.

 

Dans cette optique, 60% des professionnels RH interrogés ont déjà actualisé leur stratégie de recrutement pour l’adapter à un marché toujours plus évolutif et concurrentiel. Cela passe par exemple par l’amélioration de la marque employeur de l’entreprise ou par l’intégration des moyens digitaux dans la politique de recrutement. Certains répondants évoquent même la nécessité d’implémenter une véritable « supply chain » des talents, incluant notamment une analyse approfondie des emplois critiques, des cycles structurés de développement des compétences et des plans de succession. La fidélisation passe en effet par des actions tout au long du cycle de vie du collaborateur !

 

« Imaginer qu’on ne soit pas obligé d’innover en matière de gestion des talents est une utopie ! »

DRH d’une compagnie d’assurance internationale – Mai 2014

 

4. (Re)développer les compétences RH

Enfin, pour relever ces défis, les professionnels des Ressources Humaines doivent évidemment disposer des compétences nécessaires. Or d’après l’étude, 70% d’entre eux ont intégré leur fonction sans qualification et trois entreprises sur quatre n’investissent pas dans leur développement. L’influence de la fonction RH sur les décisions stratégiques de l’organisation se voit alors limitée. Pourtant, pour devenir des partenaires efficaces soutenant la croissance de l’organisation, les équipes RH ont besoin d’un large éventail de connaissances et de compétences, aussi bien techniques que comportementales. Le développement des compétences RH[6] est donc incontournable. Ce point est d’autant plus important que 34% des répondants considèrent qu’elles sont insuffisantes dans leur entreprise.

Par ailleurs, compte tenu des évolutions actuelles, le service RH doit désormais adopter une véritable posture de consultant et travailler de concert avec la Direction pour identifier et mettre en œuvre les actions adéquates. Parallèlement, en tant que fonction support, il doit renforcer ses interactions avec les opérationnels pour mieux connaître leurs besoins et les évolutions futures de leur métier. Mais ces nouveaux rôles ne peuvent être assurés qu’à condition de doter la fonction RH des atouts nécessaires. Le succès de ses missions passe donc par sa (re)mise à niveau. Pour cela, les plus hauts niveaux de l’organisation doivent prendre conscience de ce besoin stratégique et encourager le développement des compétences des équipes RH.

Des défis avant tout organisationnels

Plus que des challenges RH, les enjeux mis en lumière dans cette étude concernent en réalité l’ensemble de l’organisation et requièrent une adaptation culturelle, impliquant l’ensemble des collaborateurs. Tous les niveaux de l’entreprise sont impactés, plus ou moins directement, et cette dimension globale doit donc être prise en compte au moment de passer à l’action. C’est en gardant cet impératif à l’esprit que MindForest accompagne ses clients dans la définition et la mise en œuvre d’actions sur-mesure, pour tous les échelons de l’organisation, de la Direction aux collaborateurs du terrain.

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] http://www.deloitte.com

[2] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_infographie2_hr_trends_sept2014.jpg

[3] https://innitiallblog.files.wordpress.com/2014/09/infographie_tendances-ressources-humaines_2_20141.png

[4] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/infographie_hr-trends_tendance-3.jpg

[5] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_tendancesRH_tendance4_infographie_oct2014.jpg

[6] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_tendancesRH_tendance5_infographie_oct2014.png

[Book Review] Manager par les équilibres

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Après le management par les objectifs et le management par les compétences, la troisième vie du management est désormais : le management par les équilibres. Jérôme Ballarin, l’auteur de ce livre, introduit le concept de management par les équilibres avec un style simple et concis dans la première partie, puis offre une boîte à outils, encourageant les personnes à redéfinir leur style de management, dans la seconde partie.

« L’être humain est un écosystème qui trouve son équilibre dans une pluralité de sphères d’épanouissement (…) »

L’auteur se base sur cette conviction et recommande le management par les équilibres en tant que nouvelle voie de progrès pour le management en entreprise. En raison de récentes transformations sociétales, comme par exemple l’individualisation des comportements, l’augmentation de la pression des délais, ou encore l’omniprésence des technologies digitales, on a vu apparaître un accroissement des déséquilibres au travail : risques psychosociaux, burnout, bureauphobie, ou encore le concept de « workaholism ». Face à ces phénomènes et changements, les entreprises doivent abandonner les schémas de management obsolètes et adopter de nouveaux styles plus efficaces, afin de veiller à la qualité et au bien-être au travail.

Le but du management par les équilibres est de répondre aux besoins des collaborateurs en leur permettant de trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. L’humanisation du management et la quête d’équilibres durables chez les collaborateurs font donc progressivement partie des priorités stratégiques. Il ne s’agit plus de considérer les collaborateurs uniquement dans la sphère professionnelle, mais de les considérer comme des écosystèmes recherchant un équilibre entre une pluralité infinie de sphères d’épanouissement (par ex. : sphère corporelle, affective, professionnelle, éthique, etc.). Afin d’éviter ce que Jérôme Ballarin appelle la « tyrannie de l’équilibre », il ne faut pas oublier qu’un équilibre dynamique est soumis à des processus d’ajustement.

« En permettant à chaque collaborateur de faire vivre sa propre équation d’équilibre de vie, l’entreprise reçoit en retour engagement, contribution, efficience et résultats. »

Le management par les équilibres connaît un double enjeu : de nombreuses études ont montré que l’investissement dans le bien-être et la qualité de vie au travail est économiquement rentable. Pour que les entreprises réussissent dans le contexte économique et dans l’environnement concurrentiel, il leur faut des collaborateurs engagés, créatifs et innovants. D’ailleurs, le mal-être au travail et l’épuisement ont un effet négatif sur la productivité et le moral des collaborateurs. Mettre les équilibres humains au sein du management de l’entreprise peut donc apporter du positif à l’entreprise : libération des énergies, regain du sens du travail, accroissement d’engagement et de dynamisme, et mobilisation des collaborateurs.

Manager par les équilibres permet aux organisations d’améliorer leurs résultats sur différents leviers de performance, comme par exemple la création et l’innovation, la performance commerciale et la relation client, ou encore l’efficience collective. Ainsi les collaborateurs au sein d’un écosystème bien équilibré, qui est respecté par l’organisation du travail, produiront de meilleurs résultats que des employés stressés, fatigués et démotivés.

Enfin, plus concrètement, Jérôme Ballarin offre des suggestions tangibles dans les cinq derniers chapitres, où il traite des pistes d’amélioration et propose des « idées boussoles », ainsi que des fiches d’action sources d’inspiration pour mettre en place un management par les équilibres. Cette seconde partie du livre traite, par exemple, du changement du paradigme managérial, de la réorganisation du travail pour concilier l’individu et le collectif, ou encore de l’apprentissage pour gérer le stress, la fatigue et les émotions.

Ainsi, le livre « Manager par les équilibres » donne un premier aperçu de ce nouveau style de management, tout en offrant un bon équilibre entre la partie théorique et la partie consacrée aux suggestions pratiques.

 

Sarah Muller

 

Manager par les équilibres – Le bien-être des collaborateurs au service de l’efficacité collective

de Jérôme Ballarin

Editeur: Vuibert (mai 2015)

ISBN: 987-2-311-62127-3

 

 

 

 

Formation « Motivez vos collaborateurs comme des sportifs de haut niveau »

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Jouant un rôle de « tampon » entre la Direction et les équipes, les managers ont la lourde responsabilité de concilier les intérêts des uns et des autres, dans l’intérêt commun de l’organisation.

Malheureusement, il arrive parfois que les collaborateurs perçoivent un écart – plus ou moins important – entre ce qu’ils fournissent à leur entreprise, et donc ce qu’ils en attendent en retour, et ce qu’elle leur octroie en échange. Dès lors, ce décalage peut rapidement engendrer un sentiment de frustration, ou même une démotivation parmi les employés. Ainsi, les middle managers rencontrent régulièrement des difficultés pour motiver leur équipe et ont souvent l’impression de ne pas disposer de moyens d’action concrets et peu coûteux.

Un parallèle enrichissant

Or, il s’avère que les entraîneurs sportifs sont confrontés à des problématiques similaires. En effet, au quotidien, ils sont l’intermédiaire entre la Direction de leur club et les sportifs. Comme en entreprise, ils doivent également soutenir les résultats de l’organisation en améliorant les performances de leurs équipes. Pour cela, la motivation est incontournable. Mais ayant généralement peu de moyens et de budget à leur disposition, les coachs sont donc contraints de trouver d’autres options pour motiver leurs sportifs. C’est de ce constat qu’est née la formation « Motivez vos collaborateurs comme des sportifs de haut niveau ».

Destinée aux middle managers, elle vise à établir un parallèle entre le monde de l’entreprise et le milieu sportif, et plus précisément celui de la natation de haut niveau. Son objectif est de s’inspirer du coaching sportif pour :

  • Comprendre les mécanismes de la motivation ;
  • Identifier les différents leviers de motivation ;
  • Mettre en œuvre les actions adéquates pour motiver son équipe.

À travers de nombreux exemples issus du monde du sport, les participants sont invités à réfléchir à leurs propres motivations, puis à celles de leurs collaborateurs, pour ensuite identifier des actions précises qu’ils peuvent effectivement mettre en œuvre pour (re)motiver leur équipe. Concrètement, si les moyens matériels et financiers ne sont pas disponibles, les middle managers peuvent néanmoins agir à leur niveau, comme le fait un entraîneur.

En juin 2015, cette formation inédite, animée en partenariat avec un entraîneur de natation, a été dispensée à une trentaine de middle managers de domaines différents (marketing, restauration, comptabilité, kinésithérapie, paysagisme, etc.). Au fil des échanges, les participants ont ainsi pris conscience que, malgré la difficulté de leur rôle, ils avaient la possibilité d’agir pour motiver leurs employés. Inspirés par les exemples du milieu sportif, ils ont alors défini un ensemble d’actions concrètes à initier dans leurs équipes respectives.

Suite aux deux sessions, les retours positifs ont confirmé l’intérêt de l’analogie entre l’entreprise et le monde sportif. Les discussions, agrémentées d’illustrations concrètes issues de la natation de haut niveau, ont donc été enrichissantes pour les participants.

« J’ai apprécié le parallèle entre le sport et l’entreprise, ça donne une autre perspective à notre fonction »

« Les exemples du sport étaient intéressants et facilement transposables dans mon quotidien »

« C’est vrai que les coachs et les managers ont les mêmes problématiques avec leurs équipes »


Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

Pourquoi capitaliser sur les compétences ?

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Le contexte actuel est sans appel : départs en retraite, besoin de recruter des profils de plus en plus spécifiques, polyvalence et mobilité requises, nécessité de s’adapter rapidement à de nouveaux métiers, etc.

Ces défis sont vécus par toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activité. Les administrations ne sont pas non plus épargnées et on voit bien avec les nouvelles réformes, comme celle du statut de la Fonction publique au Luxembourg, que la tendance est à l’adoption d’une « démarche compétences ». En effet, la réforme préconise, entre autres, la mise en place d’un système d’appréciation pour les fonctionnaires et les employés d’État, ce qui implique de repenser la relation de travail et leur développement.

Les nouvelles technologies, notamment, changent nos façons de travailler et requièrent de nouvelles compétences, quel que soit le domaine d’activité.

 

De quoi s’agit-il ?

On entend régulièrement parler de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), de Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences (GPEEC) ou encore de « strategic workforce planning ».

De ces expressions aux consonances barbares, on comprend aisément la notion stratégique qui en découle. Il s’agit d’une approche qui vise à soutenir la pérennité de l’organisation et l’employabilité des collaborateurs.

 

La fonction RH se voit désormais confier des missions d’anticipation. Elle cherche à rendre compatibles, voire complémentaires, les exigences économiques de l’organisation avec les attentes sociales des collaborateurs, pour une meilleure performance aussi bien du côté employeur qu’employé.

 

Les trois enjeux majeurs d’une GPEC sont alors l’intégration des jeunes sur le marché du travail, l’emploi des seniors et la responsabilisation de chacun à se maintenir dans son poste et rester employable.

A titre d’illustration, dans son dernier bulletin de l’emploi[1], l’Adem publiait un taux de chômage des résidents de 10,3% pour les moins de 25 ans, contre 24,1% des demandeurs d’emploi entre 50 et 59 ans.

 

Pour autant, il ne faut pas réduire une « démarche compétences » à la simple gestion des effectifs car il s’agit avant tout d’identifier les compétences présentes dans l’organisation, celles qu’elle doit acquérir pour son accroissement et celles à développer. Adopter une telle approche c’est donc s’intéresser à l’évolution de ses collaborateurs pour répondre au besoin de l’organisation et anticiper les besoins à venir.

 

Quels sont les domaines impactés par une « démarche compétences » ?

Cette démarche offre un cadre de référence pour l’ensemble des décisions et des actions à mener en termes de gestion de ressources humaines. Elle va alors impacter tous les domaines du cycle de vie du collaborateur dans l’organisation.

Plusieurs questions se posent, la liste n’est pas exhaustive :

  • Recrutement : Qu’est ce que j’attends d’un candidat ? Quelles seront ses missions et de quelles compétences doit-il disposer pour réaliser à bien son travail ?
  • Intégration : Quelles sont les compétences déjà acquises par le nouvel entrant, sur lesquelles je peux capitaliser ? Quelles sont celles qu’il doit développer pour être autonome le plus rapidement possible ?
  • Développement : Quels changements le métier a-t-il rencontrés ? Comment la digitalisation a-t-elle modifié le poste ? Les compétences des collaborateurs sont-elles toujours en adéquation avec leur métier ?
  • Évaluation : Comment évaluer la performance individuelle et collective de l’organisation, le plus objectivement possible ? En quoi l’évaluation s’intègre-t-elle dans le processus de développement des collaborateurs ?
  • Motivation, fidélisation : Quels sont les leviers à ma disposition pour agir sur la motivation des collaborateurs et leur donner envie de grandir avec l’entreprise ?
  • Évolution : Comment les compétences sont-elles transposables d’un service à un autre ? Comment faciliter la mobilité verticale et transversale des collaborateurs au sein de l’organisation ?
  • Départ : Comment anticiper la perte des savoirs engendrée par le départ ? Comment limiter l’impact négatif du départ d’une personne clé de l’organisation ?

 

Une démarche basée sur le dialogue social

Dans un premier temps, la « démarche compétences » implique bien souvent une cartographie des emplois pour aboutir à un référentiel de compétences. Dans cette phase d’identification des postes et des compétences, il est essentiel de mobiliser l’ensemble des acteurs pour obtenir le consensus autour du référentiel.

Celui-ci sert de base de discussion entre la fonction RH et le management. Par exemple, dans la phase de recrutement, le référentiel aide l’opérationnel à identifier les compétences dont il a besoin pour son service. Aussi, la notion de « tête bien faite » laisse apparaître les compétences « analyser » et « apprendre et rechercher ».

Cet outil facilite également la communication entre le manager et son équipe. Ainsi, lors de l’entretien d’évaluation, la trame de l’entretien comportant les compétences à apprécier, collaborateur et manager ont un dialogue commun. Les exemples qui illustrent la performance et le potentiel du collaborateur deviennent plus évidents. Celui-ci sait alors, avec précision, ce qu’il doit développer pour l’année suivante. Il lui est aussi plus simple de mettre en avant les succès qu’il a réalisés en fonction des différents sujets traités lors de l’année écoulée.

 

Passer de l’idée à l’action

De prime abord, cette approche peut sembler dédiée aux grandes entreprises qui ont les moyens d’investir dans des outils de gestion RH complexes et parfois occultes.

Pour autant, c’est avant tout une démarche qui se veut pragmatique, fondée sur l’aspect opérationnel. Deux actions sont alors incontournables pour la réussite à long terme d’une « démarche compétences » :

 

  • Mettre en place une gestion de projet

Elle doit s’inscrire dans la stratégie de l’organisation. Le projet doit être soutenu par la Direction, et non seulement par la Direction RH. Pour éviter l’effet « millefeuille », il convient d’adopter une vision globale pour créer du lien entre les différents projets. Enfin, la création d’une équipe dédiée s’avère nécessaire pour suivre l’avancée, les différentes étapes, les risques potentiels, etc. Un plan de communication spécifique au projet doit aussi accompagner la réalisation progressive des actions.

 

  • Dérouler des actions d’accompagnement et de conduite du changement

Ces actions encouragent la mobilisation des différents acteurs et en fait un réel projet d’entreprise/d’administration. Quatre types d’acteurs sont à prendre en compte :

 

 

  • La Direction

Comme nous l’avons vu, la Direction doit montrer son engagement envers le projet, en suivant son avancée, en allouant les ressources nécessaires, etc. Il importe donc de les consulter en amont et de les associer à l’équipe projet.

  • Les partenaires sociaux

Ils doivent également être impliqués rapidement dans une logique de partenariat. Ce qui permet une meilleure compréhension et une meilleure diffusion de la démarche.

  • Les managers

Les managers sont les premiers gestionnaires RH. Leur implication est nécessaire dès le début du projet pour s’assurer de leur adhésion aux objectifs, créer un climat de confiance et les rendre acteurs de la démarche. Information, accompagnement individuel et collectif, formation méthodologique, participation aux groupes de travail sont autant d’actions à mettre en place pour qu’ils portent le projet.

  • Les collaborateurs

Il convient de donner de la visibilité aux collaborateurs sur les changements en cours. Les informer, les faire participer aux groupes de travail ou organiser des réunions d’informations sont essentiels pour les rendre acteurs. Les impliquer dans le projet permet d’identifier ce qui se passe dans la « vraie vie » et d’affiner les compétences.

 

MindForest vous accompagne

Sans implication de ces acteurs et sans gestion de projet, la mise en place d’une « démarche compétences » est vouée à l’échec.

Dans notre approche, nous favorisons la création de groupes de travail pour définir les descriptions de poste et un référentiel de compétences, comme bases de la démarche.

Nous travaillons dans un premier temps avec un service pilote afin d’identifier les freins des collaborateurs relatifs à une nouvelle façon d’aborder leur métier (en termes de compétences). Ce groupe de travail allie aussi bien les managers du service que les collaborateurs. Le référentiel est alors défini sur base des missions qu’ils ont décrites. Il est alors expliqué au service en question et les fiches de poste sont ajustées en fonction des définitions retenues. Après deux workshops, les collaborateurs sont plus familiers avec le référentiel.

Les résultats des travaux sont alors présentés, aux côtés de la Direction et du service pilote, aux autre départements. Ces derniers ont alors un retour opérationnel et trouvent réponses aux questions qu’ils se posent. Ils sont ainsi rassurés sur la mise en œuvre d’un tel projet.

Une fois cette étape réalisée, l’organisation peut aisément décider des chantiers qu’elle estime prioritaires : redéfinir la politique de recrutement, mettre en place ou modifier son système d’évaluation, développer un programme visant à faciliter le transfert des connaissances, etc.

Pour ancrer une « logique compétences » de manière durable, il est essentiel que la fonction RH véhicule de manière régulière les messages positifs sur les bienfaits d’une telle approche et qu’elle face référence aux différents outils développés.

A noter que miser sur le développement des compétences de ses collaborateurs est un moyen efficace de les fidéliser, car ils sont de plus en plus nombreux à regarder les perspectives de développement offertes par leur employeur.

Un DRH d’une entreprise de conclure à juste titre : « Il est tout aussi essentiel d’investir sur les Hommes que sur les installations ».

 

 

Nicolas Palau
Responsable Be Yourself

[1]