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#Digital Pro – It’s a Mindset!

Digital transformation of the economy and the workplace is not a new phenomenon. It was already making rapid inroads thanks to digitalisation based on AI, big data and robotization, however the current Covid-19 confinement has provoked a huge step forward with almost everyone working from home, we have reached a new tipping point.
While digital transformation might have sounded far reached to some just a few months ago, today it has become clear that our ways of working will never return to the way things were and we all have to adapt to the “new normal”. The current situation has precipitated fundamental changes in our working practices; we have had to respond with agile thinking to transform our business routines digitally from one day to the next.
So how is a proper digital transformation set up for success?
When can we proudly conclude that we have transformed our business digitally and are up to speed? How do we know?

[15/04/20] Webinar BrainBreakfast: Working Remotely? How to Navigate towards Increased Engagement!

MindForest is delighted to invite you to its virtual BrainBreakfast “Working Remotely? How to Navigate towards Increased Engagement!” which will take place on 15th April 2020 from 9:00 to 10:00 online.

Management à distance : ne laissez pas la crise ternir votre leadership !

[01/04/20] Webinar BrainBreakfast : Management à distance : ne laissez pas la crise ternir votre leadership !

Leadership orienté action

Le renouveau du leadership passe par l’action 

De nouveaux comportements se développent au sein des organisations. D’une part, l’émergence des outils numériques favorise l’expression des opinions des collaborateurs et d’autre part, la génération Y fait son entrée sur le marché du travail. Davantage adepte du collaboratif et encline au questionnement que celle de ses aînés, cette jeune génération contribue à la remise en cause du fonctionnement hiérarchique traditionnel. La conjugaison de ces tendances accentue la nécessité pour les praticiens et les chercheurs de s’interroger sur la question du leadership.

Des océans rouges aux océans bleus 

L’une des approches les plus marquantes en la matière est celle du « Leadership Océan Bleu » proposée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne. Ces deux enseignants-chercheurs de l’INSEAD se sont faits connaître avec l’ouvrage devenu référence « La stratégie Océan Bleu ». Les auteurs y exposent une démarche afin d’aider les organisations dans leur quête de nouveaux espaces de marché. L’approche, illustrée par de nombreux exemples, permet de redéfinir son positionnement stratégique en favorisant l’innovation tout en diminuant les coûts. Il s’agit de faire preuve de créativité afin d’élargir le cercle des clients et créer de nouvelles tendances sur les marchés. De façon imagée, l’opération consiste à quitter les océans rouges (espaces stratégiques ensanglantés où la concurrence fait rage) pour partir à la conquête des océans bleus (nouveaux espaces de marché, vierges de toute concurrence). 

Quelques années plus tard, les auteurs appliquent les fondements de l’approche au leadership. Ils s’intéressent à la manière d’obtenir le meilleur engagement des salariés au travers de l’action des leaders. La finalité est de pouvoir libérer les énergies en focalisant le management sur des tâches à réelle valeur ajoutée. 

Pour un leadership davantage orienté vers l’action 

La proposition de Kim et Mauborgne se distingue des approches traditionnelles en matière de leaderhsip. Il ne s’agit pas ici de se focaliser sur la psychologie du leader mais d’adopter une orientation très pragmatique. Leur méthode permet de déterminer le temps et les efforts que les leaders doivent accorder à leurs activités, en fonction de la valeur ajoutée apportée à leurs supérieurs hiérarchiques, pairs ou subordonnés. 

Il s’agit donc d’abord d’estimer la manière dont les managers à tous les échelons de l’entreprise utilisent leur temps et leur énergie. Quels sont les niveaux de temps et d’efforts consacrés à échanger avec leurs supérieurs ou avec leurs équipes ? A faire du reporting ? A expliquer la stratégie ? A faire du coaching ? 

Ces informations, qui peuvent être recueillies grâce à des interviews, forment un premier canevas, représenté par une courbe de valeur. Il s’agit ensuite de redessiner un nouveau « canevas de leadership » pour chaque niveau de management pour mieux répondre aux attentes de leurs parties prenantes. La démarche vise donc à impliquer les différents échelons hiérarchiques et à mettre le focus sur le service apporté aux clients internes (collaboration, soutien, explications, etc.). 

Un exemple est fourni par l’illustration qui suit. Il s’agit du repositionnement proposé à des managers intermédiaires à l’issue de l’application de la méthode « Leadership Océan Bleu ». Ceux-ci sont amenés à consacrer moins de temps aux activités de contrôle et à se positionner davantage comme des coachs auprès de leurs équipes.

Source : Kim et Mauborgne (2014, p.8) 

Un leader avant tout au service des ses clients internes

Il ne s’agit donc plus de se focaliser sur ce que le leader doit être mais sur ce qu’il doit faire. L’approche se veut donc beaucoup plus pragmatique, considérant qu’il est plus simple et rapide de changer les actions d’un manager que ses valeurs, qualités ou comportements. 

En d’autres termes, il s’agit de regarder la réalité du leadership en face et de se placer dans une logique de service rendu aux clients internes. Cette idée peut d’ailleurs être rapprochée du concept de « Servant Leadership » introduit dans les années 1970 par Robert K. Greenleaf. Le « Servant Leader » est celui qui cherche avant tout à faire croître ses collaborateurs. Il met en place toutes les conditions qui favorisent l’épanouissement et la réalisation de son équipe. La confiance en la performance des collaborateurs, l’accompagnement et le soutien priment alors sur les activités de supervision et de contrôle des managers. 

Ces approches originales et pragmatiques proposent donc des principes et des méthodes incontournables pour produire réellement du changement en ces temps de quête d’un renouveau du leadership. 

Bibliographie : 

Greenleaf, R. K. (1970). The servant as leader. Robert K. Greenleaf Publishing Center.
Kim W.C, Mauborgne R. (2005), Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review Press.
Kim W.C, Mauborgne R. (2014), Blue Ocean Leadreship, Harvard Business Review, May.

L’entrepreneuriat de soi pour accompagner le changement

La situation socio-économique a fortement impacté la politique de l’emploi et pour avoir une démarche responsable, il convient de s’interroger sur la nature des rapports des individus au travail. En effet, l’entreprise s’est construite sur des valeurs protectrices de l’après-guerre et sur l’idée qui en découle, selon laquelle il convient de viser un emploi stable et pérenne. Les règles de droit social et les modalités de relation entre les partenaires sociaux en vigueur figent profondément la politique de l’emploi. Aussi louable soit-elle, l’idée d’un emploi permanent garanti paraît aujourd’hui difficile à défendre.

L’attente sociale et l’organisation de l’entreprise doivent alors se tourner vers un modèle qui promeut l’activité plutôt que l’emploi. L’entreprise responsable doit être en mesure de proposer des solutions adaptées à chaque collaborateur et à chaque situation de travail. Dans ce cas, la RSE (Responsabilité Sociale d’Entreprise) encourage l’organisation à donner au collaborateur les moyens de maintenir son employabilité plutôt que de se focaliser sur son emploi. L’idée de « flexisécurité » apparaît alors comme une piste intéressante d’un consensus social nouveau.

En complément, le concept d’entrepreneur de soi est aussi à avoir en tête, en raison de la dynamique qu’il entraîne. En effet, il induit une implication plus grande des collaborateurs et suscite les initiatives individuelles et collectives. Quatre nouvelles façons d’aborder la relation au travail émergent : le dialogue avec la communauté, la conciliation des temps professionnel et personnel, la diversité des effectifs, ainsi que le contrôle et le suivi comme facteurs responsabilisants.

Ainsi, tous les aspects de la gestion des ressources humaines sont impactés par ces nouveaux courants de pensée : emploi, salaire, volume et organisation du travail, compétences, etc. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences devient un pilier pour accompagner l’entreprise dans le changement.

Par ailleurs, tous les collaborateurs ne sont pas égaux et capables d’agir et de réagir avec succès. Du fait d’un environnement moins stable, les moments difficiles de vie professionnelle et personnelle sont plus fréquents. L’entreprise responsable est aussi solidaire envers les plus démunis et doit faciliter la gestion de ces moments de transition. Il ne s’agit pas de fournir une assistance permanente, mais d’être présent pour parer aux éventuels accidents de la vie en proposant un accompagnement en interne ou en ayant recours à des professionnels externes (consultant, coach, psychologue, etc.). Dans ce sens, Be Yourself propose une démarche personnalisée pour accompagner les individus dans leur développement professionnel et les aider à renforcer leur estime d’eux-mêmes.

La mise en œuvre de la RSE relève d’une démarche plus que d’un choix d’actions ciblées. Elle implique deux conditions sine qua none à savoir :

  • accepter de remettre en cause les pratiques établies pour intégrer les nouveaux enjeux de l’entreprise,
  • faire preuve d’innovation et de courage.

La RSE offre alors à la gestion des ressources humaines un nouveau rôle d’ouverture, de concertation et d’animation.

MindForest s’est engagé vers cet objectif d’entreprise responsable, durable et performante avec l’obtention du label ESR en avril 2015.

« S’engager dans le développement durable, ça n’est plus un choix »

Nicolas Palau
Responsable Be Yourself