Leadership orienté action
Le renouveau du leadership passe par l’action
De nouveaux comportements se développent au sein des organisations. D’une part, l’émergence des outils numériques favorise l’expression des opinions des collaborateurs et d’autre part, la génération Y fait son entrée sur le marché du travail. Davantage adepte du collaboratif et encline au questionnement que celle de ses aînés, cette jeune génération contribue à la remise en cause du fonctionnement hiérarchique traditionnel. La conjugaison de ces tendances accentue la nécessité pour les praticiens et les chercheurs de s’interroger sur la question du leadership.
Des océans rouges aux océans bleus
L’une des approches les plus marquantes en la matière est celle du « Leadership Océan Bleu » proposée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne. Ces deux enseignants-chercheurs de l’INSEAD se sont faits connaître avec l’ouvrage devenu référence « La stratégie Océan Bleu ». Les auteurs y exposent une démarche afin d’aider les organisations dans leur quête de nouveaux espaces de marché. L’approche, illustrée par de nombreux exemples, permet de redéfinir son positionnement stratégique en favorisant l’innovation tout en diminuant les coûts. Il s’agit de faire preuve de créativité afin d’élargir le cercle des clients et créer de nouvelles tendances sur les marchés. De façon imagée, l’opération consiste à quitter les océans rouges (espaces stratégiques ensanglantés où la concurrence fait rage) pour partir à la conquête des océans bleus (nouveaux espaces de marché, vierges de toute concurrence).
Quelques années plus tard, les auteurs appliquent les fondements de l’approche au leadership. Ils s’intéressent à la manière d’obtenir le meilleur engagement des salariés au travers de l’action des leaders. La finalité est de pouvoir libérer les énergies en focalisant le management sur des tâches à réelle valeur ajoutée.
Pour un leadership davantage orienté vers l’action
La proposition de Kim et Mauborgne se distingue des approches traditionnelles en matière de leaderhsip. Il ne s’agit pas ici de se focaliser sur la psychologie du leader mais d’adopter une orientation très pragmatique. Leur méthode permet de déterminer le temps et les efforts que les leaders doivent accorder à leurs activités, en fonction de la valeur ajoutée apportée à leurs supérieurs hiérarchiques, pairs ou subordonnés.
Il s’agit donc d’abord d’estimer la manière dont les managers à tous les échelons de l’entreprise utilisent leur temps et leur énergie. Quels sont les niveaux de temps et d’efforts consacrés à échanger avec leurs supérieurs ou avec leurs équipes ? A faire du reporting ? A expliquer la stratégie ? A faire du coaching ?
Ces informations, qui peuvent être recueillies grâce à des interviews, forment un premier canevas, représenté par une courbe de valeur. Il s’agit ensuite de redessiner un nouveau « canevas de leadership » pour chaque niveau de management pour mieux répondre aux attentes de leurs parties prenantes. La démarche vise donc à impliquer les différents échelons hiérarchiques et à mettre le focus sur le service apporté aux clients internes (collaboration, soutien, explications, etc.).
Un exemple est fourni par l’illustration qui suit. Il s’agit du repositionnement proposé à des managers intermédiaires à l’issue de l’application de la méthode « Leadership Océan Bleu ». Ceux-ci sont amenés à consacrer moins de temps aux activités de contrôle et à se positionner davantage comme des coachs auprès de leurs équipes.
Source : Kim et Mauborgne (2014, p.8)
Un leader avant tout au service des ses clients internes
Il ne s’agit donc plus de se focaliser sur ce que le leader doit être mais sur ce qu’il doit faire. L’approche se veut donc beaucoup plus pragmatique, considérant qu’il est plus simple et rapide de changer les actions d’un manager que ses valeurs, qualités ou comportements.
En d’autres termes, il s’agit de regarder la réalité du leadership en face et de se placer dans une logique de service rendu aux clients internes. Cette idée peut d’ailleurs être rapprochée du concept de « Servant Leadership » introduit dans les années 1970 par Robert K. Greenleaf. Le « Servant Leader » est celui qui cherche avant tout à faire croître ses collaborateurs. Il met en place toutes les conditions qui favorisent l’épanouissement et la réalisation de son équipe. La confiance en la performance des collaborateurs, l’accompagnement et le soutien priment alors sur les activités de supervision et de contrôle des managers.
Ces approches originales et pragmatiques proposent donc des principes et des méthodes incontournables pour produire réellement du changement en ces temps de quête d’un renouveau du leadership.
Bibliographie :
Greenleaf, R. K. (1970). The servant as leader. Robert K. Greenleaf Publishing Center.
Kim W.C, Mauborgne R. (2005), Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review Press.
Kim W.C, Mauborgne R. (2014), Blue Ocean Leadreship, Harvard Business Review, May.
La situation socio-économique a fortement impacté la politique de l’emploi et pour avoir une démarche responsable, il convient de s’interroger sur la nature des rapports des individus au travail. En effet, l’entreprise s’est construite sur des valeurs protectrices de l’après-guerre et sur l’idée qui en découle, selon laquelle il convient de viser un emploi stable et pérenne. Les règles de droit social et les modalités de relation entre les partenaires sociaux en vigueur figent profondément la politique de l’emploi. Aussi louable soit-elle, l’idée d’un emploi permanent garanti paraît aujourd’hui difficile à défendre.
