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Retour sur la formation “Devenez ambassadeur de la créativité”

Mardi 8 décembre, les participants venaient de tous secteurs d’activité pour “mettre les mains dans le cambouis” et tester des techniques de créativité originales. Laurence (List), Véronique (Accords) et Christelle (Academy of Change) ont partagé leurs bonnes pratiques concernant la technique des 6 chapeaux de Bono, présentée ici dans un contexte d’amélioration continue, et la technique projective des super-héros, mobilisée ici dans une perspective disruptive.

La méthode des six chapeaux formalisée par Edward de Bono permet de mettre en place un processus de réflexion de façon collective et coordonnée. La méthode invite à travailler sur différents points de vue, symbolisés par un chapeau de couleur différente. Elle peut être utilisée de façon simple ou plus complexe (combinaison de méthodes). Elle est utilisée pour de nombreux objectifs : évaluation, recherche de nouvelles idées, résolution de problème, etc.

La technique des Super héros permet à chacun de dépasser ses idées préconçues en explorant une nouvelle perspective, celle d’un super héros, doté de pouvoirs qui vont doper l’imagination des participants et favoriser les propositions “hors cadre”.

Suite aux demandes de nos ambassadeurs de la créativité, une nouvelle session, centrée sur la sélection des techniques créatives appropriées, sera proposée courant 2016.

L’esprit pionnier au cœur de l’innovation

« Si nous étions une start up… »

« Today’s businesses, especially the large ones, simply will not survive in this period of rapid change and innovation unless they acquire entrepreneurial competence ». Dès les années 80, Peter Drucker lançait l’idée de développer au sein des firmes des compétences entrepreneuriales pour développer l’agilité interne et s’adapter aux turbulences de l’environnement. Cette tendance s’est aujourd’hui accélérée. Les entreprises cherchent à développer ou à retrouver des capacités que l’on attribue généralement aux entrepreneurs comme la prise d’initiatives, la prise de risques, l’orientation vers les opportunités, la réactivité, l’audace et la flexibilité (Fayolle, 2003). L’esprit pionnier, l’esprit start-up, autant de formules aujourd’hui avancées comme leitmotiv, y compris par les grands groupes pour introduire à tous les niveaux, de nouvelles dynamiques d’exploration, de questionnement, d’expérimentation et une appétence pour l’apprentissage permanent.
Pour autant, comment favoriser l’émergence d’une culture de l’exploration et du renouveau dans un contexte où le refus du risque, la conformité, la norme, la labellisation poussent à la standardisation ?

L’innovation, fruit d’une démarche structurée

L’innovation n’est ni le résultat du hasard, ni le fait d’individus exceptionnels mais le fruit d’une démarche collective et structurée, d’un environnement organisé. En témoignent les efforts réalisés par l’AFNOR pour proposer un guide de mise en œuvre de management de l’innovation (publié en décembre 2013) dont la finalité consiste à « mettre en place un processus, des méthodes et des pratiques appropriées afin de favoriser la créativité, de penser, d’organiser et de gérer l’innovation ». Ce guide constitue un projet ambitieux car il cherche concilier deux traditions qui ont longtemps coexisté sans se nourrir mutuellement. L’une psychologique fait référence à l’intuition, l’imagination, la créativité et procède par métaphores et association d’idées. L’autre tradition se base sur des certitudes, des connaissances scientifiques, des propositions rationnelles. Les entreprises qui progressent sur l’échelle de maturité de l’innovation ont réussi à dépasser ce paradoxe et ont mis en place des dispositifs qui associent les deux approches.

L’innovation se nourrit d’incertitude

Autre barrière à franchir pour développer l’innovation : oser se confronter à l’incertitude, à l’inconnu. Derrière le terme « incertitude », nous entendons « risque d’échouer », « agilité », « adaptation rapide ». L’inconnu est précisément ce qui a fait la différence entre Nokia, champion de l’innovation incrémentale, et Apple, référence en matière d’innovation de rupture. D’un côté, Nokia a exploité au maximum des compétences déjà maîtrisées, « faire toujours mieux ce que l’on sait déjà faire”, de l’autre côté Apple a choisi la voie de l’exploration, du « faire autrement », véritable antidote pour sortir des routines.

En général, l’entreprise vit difficilement l’incertitude et la plupart des managers prennent peur face à l’inconnu, ce qui les pousse à éliminer toute idée « disruptive» dès que possible, de crainte qu’elle ne déstabilise l’équilibre existant. Par définition, l’organisation vise à standardiser les choses, à anticiper, à réduire les incertitudes dans des processus et des outils de gestion. Difficile de développer ses capacités à innover dans ce contexte. Pourtant, l’innovation s’accompagne nécessairement de prises de risques et son résultat, surtout en matière d’innovation de rupture, est incertain. Selon Christophe Midler qui a analysé les innovations chez Renault, « il n’y a pas de développement de produit sans risque et, en matière de projet, on doit se résoudre à apprendre en même temps qu’on agit ». L’innovation se nourrit d’incertitude et progresse dans les nombreux allers-retours entre l’idée, les développements techniques et le marché. D’ailleurs certaines méthodes telles que le Lean Start-up, les méthodes agiles, préconisent des tester « grandeur nature » des produits encore inachevés, de manière à proposer des solutions concrètes qui épousent les besoins des utilisateurs.

Comment diffuser l’esprit pionnier ?

Les processus d’exploration sont au cœur de l’innovation et plus particulièrement de l’innovation de rupture. C’est là que se situe le fameux « think out of the box » qui transparaît en filigrane dans le guide Afnor. Or ces processus restent aujourd’hui encore peu structurés. C’est pourquoi le Luma Institute a proposé récemment un effort de structuration à travers une typologie qui regroupe 36 méthodes parmi les plus couramment utilisées. Celles-ci ont été classées en trois catégories qui offrent trois facettes différentes de l’exploration :

  • Regarder : observer les individus dans leur contexte et identifier les opportunités
  • Comprendre : formuler le problème à résoudre
  • Faire : imaginer des possibles

Par ailleurs, les grandes entreprises, conscientes du potentiel de l’exploration, multiplient les initiatives pour ouvrir les esprits de leurs collaborateurs et créent de véritables environnements internes propices tels des « Silicon Valley internes » : salles de créativité, Fab labs, hackathons, incubateurs internes, etc. Au delà de ces espaces, trois initiatives nous semblent particulièrement fructueuses pour véhiculer l’esprit pionnier : l’intrapreneuriat, les learning expeditions et l’innovation participative.

L’intrapreneuriat, pour passer de l’idéation à la mise sur le marché

L’intrapreneuriat, bien qu’il s’agisse d’une émanation des premiers bureaux d’étude apparus au début du XXème siècle, constitue, dans sa forme revue et corrigée, l’une des réponses principales au développement de l’innovation intensive depuis les années 90. Dans sa version extrême, l’intrapreneuriat se définit comme une organisation parallèle, dans certains cas clandestine, en marge de l’organisation officielle. Une étude de cas menée chez Toshiba révèle comment une équipe, appuyée par son supérieur hiérarchique, a caché le projet « Notebook » au management en détournant l’argent qui devait aller à un autre programme et en envoyant une dizaine d’ingénieurs travailler sous forme de task force. Ce choix était la seule façon de ne pas voir ce projet immédiatement tué par le management (Hatchuel, 2009). L’intrapreneuriat apparaît ici comme une solution face à des processus d’innovation en dysfonctionnement. De manière générale, l’intrapreneuriat désigne l’action de développer son propre projet dans la société pour laquelle on est salarié. L’intrapreneuriat permet à des collaborateurs créatifs de s’exprimer au sein même de leur entreprise en proposant un projet intéressant, potentiellement rentable et qui suscite l’intérêt. Cette pratique, qui s’étend des processus d’idéation jusqu’à la mise sur le marché, se positionne au centre du modèle managérial, chez Google ou 3M par exemples.

Les learning expeditions, sources d’inspiration

Etre plongé dans des contextes inhabituels, voir son environnement avec des yeux neufs, s’ouvrir à des univers différents, l’objectif des learning expeditions est de développer la capacité à voir autrement. Il s’agit de parcours conçus pour étonner les collaborateurs et dirigeants, pour faire découvrir des lieux, des entreprises et des hommes qui ont intégré une conception particulière de l’innovation. Concentré d’inspiration, les learning expeditions sont l’occasion d’échanger, de partager les expériences, d’élargir les angles de vue, de formuler des idées nouvelles et transposer les concepts dans des contextes de travail spécifiques. Qu’il s’agisse de visites d’entreprise, de participation à des conférences, l’ensemble se conjugue dans des programmes cohérents, animés par des facilitateurs qui soutiennent la mise en lien, qui aident au décodage, à l’appropriation et alimentent les réflexions pour tirer partie pleinement de l’expérience.

L’innovation participative, pour manager les idées

« Laissez la porte ouverte aux initiatives dans l’entreprise. » Tel est le credo d’une démarche d’innovation participative. Plus qu’un simple concept managérial à la mode, l’innovation participative fait ses preuves depuis une quinzaine d’années. Adoptée par la plupart des grands groupes (Toyota, EDF, McDonald’s, L’Oréal, etc.), les PME et les collectivités locales s’y intéressent aujourd’hui à leur tour. En effet, la démarche a de quoi séduire tant ses atouts sont nombreux et fournissent des réponses à des problématiques actuelles : survivre dans un environnement hautement concurrentiel, fidéliser ses salariés, réduire ses dépenses… Les chiffres parlent d’eux-mêmes : Renault aurait ainsi économisé 50 millions d’euros en 2007 grâce à son dispositif d’innovation participative ; Air France 6 millions d’euros. Mais au-delà de ces chiffres prometteurs, que recouvre exactement cette notion ?

Basée sur le principe simple que chaque salarié peut être source d’innovation pour l’entreprise, l’innovation participative est une démarche structurée qui consiste à stimuler la créativité, à faciliter l’émergence, la mise en oeuvre et la diffusion des idées surgissant à tous les niveaux de l’entreprise. Son but : trouver des bonnes pratiques, des idées à fort potentiel. Toutes les facettes de l’activité de l’entreprise sont ainsi concernées : optimisation d’un procédé, amélioration des conditions de travail… Michelin fut précurseur en la matière dès les années 1930, mais ce n’est qu’à partir des années 80, avec l’essor des démarches qualité, que la notion s’est propagée réellement, d’abord au sein des firmes industrielles, puis au sein des entreprises de service et du secteur bancaire dans les années 2000.

Les dispositifs mis en place peuvent prendre des formes variées, du plus simple au plus sophistiqué : de la boîte à suggestions, en passant par les concours et l’usage des technologies 2.0, telles que les wikis par exemple, qui permettent d’effectuer un suivi de l’idée jusqu’à son implémentation. Les salariés ont le choix soit de déposer leurs idées de façon spontanée soit lors de challenges sur des thématiques précises (les économies d’énergie, la mobilité interne…)

Un nouveau moyen pour encourager la culture de l’innovation et la collaboration : le hackathon. Le principe consiste à « enfermer » de petites équipes d’informaticiens volontaires pendant 1 à 2 jours pour les faire brainstormer sur des projets qui sortent du cadre. Au final, les équipes présentent leurs prototypes et un prix est remis aux vainqueurs. Innover avec des contraintes de temps lorsque les collaborateurs sont volontaires introduit un stress positif qui développe la productivité, renforce la collaboration et stimule l’apprentissage.

Mais plus que l’outillage, c’est la démarche qui importe, ainsi que la mise en place d’un environnement favorable au dépôt d’idées. Par exemple, si le nombre moyen d’idées déposées annuellement par un salarié de Renault est de 5 à 6, il n’est plus que de 0,4 chez Accor. Quelles sont donc les conditions pour réussir une telle démarche ?

Sept conditions majeures sont énoncées par les praticiens :

  • Le sponsoring de la Direction ;
  • L’implication des managers directs ;
  • La création d’un climat de confiance avec les salariés et les partenaires sociaux ;
  • Un processus clair de sélection des idées ;
  • Un traitement simple et rapide des idées ;
  • Une valorisation des idées (chèque-cadeau, participation à une conférence, reconnaissance publique de la Direction pour les meilleures idées…) ;
  • La communication sur les apports et les gains du dispositif.

L’innovation participative demande donc quelques ressources, mais l’investissement en vaut la peine, car, outre les économies engendrées, les salariés concernés se sentent valorisés, reconnus pour leur expertise propre, engagés pour toutes leur entreprise et donc tout simplement motivés. Ainsi, pour 93% des salariés, l’innovation affichée comme priorité augmente la satisfaction au travail (Etude Innov’Acteurs/Inergie – oct. 2011).

Pour autant, faut-il considérer l’innovation participative comme la panacée pour toutes les entreprises ? En effet, les risques de dérives, de construction « d’usines à gaz », sont élevés. Sans une démarche rigoureuse, soutenue, et disposant de ressources, le projet ne peut être mené à bien et la déception des salariés sera d’autant plus importante. La clé du succès repose donc sur un réel effort de communication et de promotion de la démarche, au quotidien.

Lorsque l’on sait que 76 % des actifs souhaiteraient que leur entreprise les incite davantage à innover au quotidien (enquête Talents et innovation, nov. 2012) et que les entreprises sont à la recherche de nouveaux équilibres sociaux internes, les démarches d’innovation participative semblent avoir de beaux jours devant elles.

Christelle Mescolini, Head of Academy of Change, MindForest Group

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