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Alors que les Ressources Humaines devraient jouer un rôle stratégique dans la gestion du changement dans l’entreprise, ce service est encore trop perçu comme une fonction administrative qui se limite à gérer les dossiers du personnel, la rémunération ou encore les avantages sociaux.

On dit qu’il y a changement dès lors qu’il y a transformation des outils et pratiques ou des conditions de travail, de l’organisation, de la stratégie, du métier, de la culture, etc. « Le changement est une rupture dans le fonctionnement de l’entreprise » (David Autissier et Jean-Michel Moutot, spécialistes de la conduite du changement).

En effet, le changement va inévitablement perturber le cadre de l’organisation et peut s’avérer être un véritable « bouleversement » pour les employés de l’entreprise. Il aura un impact sur la dimension humaine au sein de l’organisation : comportements, croyances, culture, relations sociales, motivation, valeurs, opinions, …

Pourquoi le changement est un projet à conduire

Or, un changement mal compris ou mal perçu, un manque de considération des collaborateurs ou de concertations, peuvent engendrer des mécompréhensions, des rumeurs, des frustrations et être à l’origine de sentiments d’insécurité, d’injustice, d’une perte de confiance, de repères et de satisfaction au travail. Les conséquences peuvent en être fatales pour l’entreprise : augmentation de l’absentéisme, du présentéisme, diminution de l’engagement et de la productivité.

Sur 68 % des salariés d’une entreprise qui estiment que le dernier projet de changement dans leur entreprise était nécessaire, 50 % considèrent que ce projet a été mal mené.
Les raisons invoquées : un manque d’informations (51%), un délai trop court et une implication de la hiérarchie insuffisante (55%), un besoin en formations (61%), une écoute et une concertation insuffisantes (70%). (Source : La Tribune, 21 juin 2010).

C’est pour ces raisons qu’il faut considérer le changement avant tout comme un projet en soi qu’il s’agit de conduire et de gérer pour en assurer la réussite. Pour cela, il est crucial d’expliquer, de faire comprendre et d’accompagner le changement dans l’entreprise.

La DRH comme chef d’orchestre

Qui de mieux placée que la Direction des Ressources Humaines pour exercer ce rôle d’accompagnateur au changement dans l’entreprise ? Elle est au cœur de l’organisation, partie prenante des enjeux stratégiques, regroupant autour d’elle des acteurs-clés de l’entreprise (sponsors, chefs de projets, managers, responsables en communication), représentante du capital humain et des relations sociales.

Cependant, la DRH est encore trop souvent perçue comme un prestataire de services interne dont les activités principales se résument à la gestion administrative des dossiers des employés, des fiches de salaire, des avantages sociaux, des carrières, du recrutement, de l’évaluation des performances et des besoins en formation.

Par ailleurs, la gestion du changement semble être vue comme un défi à relever pour le département des RH et sa légitimité en tant qu’acteur clé du changement est remise en cause par le management et l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Actionner les leviers du changement

De par sa position centrale dans l’entreprise et sa connaissance des employés, la DRH devrait s’approprier pleinement ce rôle stratégique d’accompagnateur au changement pour le faire comprendre et la faire adhérer en interne. Pour cela, elle pourra s’appuyer sur les leviers du changement que sont :

  • La compréhension : ou comment maîtriser les mécanismes de communication, informer, attirer l’attention, donner du sens aux changements, sensibiliser la direction et les managers, assurer une présence sur le terrain, organiser des sessions d’information et de formation.
  • L’adhésion : pour faire en sorte que tous les acteurs soient engagés dans le processus, écouter et permettre la concertation, expliquer le projet de changement et ses aboutissements, construire la confiance.

  • L’implication et la participation : dans le but d’associer les différents acteurs et d’expliquer les modalités du changement, de mettre en place un réseau d’ambassadeurs du changement.

En outre, la DRH pourra mettre en place des outils d’accompagnement et de soutien aux acteurs du changement, développer des compétences afin de l’aider à formuler le changement en interne, mais aussi à le planifier, l’implémenter, le consolider, tout en gérant la transition.

Dans un monde qui change, où les entreprises changent, il s’agit pour la fonction RH de « se réinventer » et de devenir un « acteur stratégique » non plus seulement de l’entreprise, mais aussi du changement dans l’organisation. La DRH devrait donc davantage collaborer avec les autres services, abandonner sa position de retrait et s’affirmer de manière transverse, mais aussi favoriser ses relations directes avec le terrain, développer sa connaissance du fonctionnement de l’entreprise et exploiter davantage ses forces intrinsèques.

Ce jeudi 21 mars matin, a eu lieu la présentation « Les RH ne sont pas acteurs du changement » dans le cadre du cycle de « Brain Breakfasts » organisé par MindForest dans son Espace Lounge à la Gare. Les Brain Breakfasts sont des événements thématiques qui s’adressent aux professionnels des entreprises et des administrations au Luxembourg et qui sont propices aux échanges et aux partages d’expériences.

Guy Kerger, Managing Partner chez MindForest, a tout d’abord expliqué que suite à la réalisation de nombreux projets auprès d’entreprises au Luxembourg, il a pu constater que le service RH ne jouait pas son rôle dans la gestion du changement. « Le service RH a la légitimité de gérer le changement, mais il ne le fait pas ou on ne le laisse pas faire ».

Souvent le changement est sous-estimé en entreprise et ses acteurs tendent à se convaincre que « rien ne change ». Or, ils ne se rendent pas compte des conséquences du changement à tous les niveaux et les contraintes engendrées chez les collaborateurs. « La gestion du changement c’est gérer ce qui se passe et ne pas laisser faire ». Or souvent, on l’ignore et

cela coûte de l’argent à l’entreprise. En effet, s’ils ne sont pas gérés, les changements sont mal vécus dans l’entreprise : manque d’informations, d’implication de la hiérarchie, formations insuffisantes, manque d’écoute et de concertation… Une « nouvelle dimension émotionnelle » éclot, mais qui n’est pas prise en charge.

Lorsqu’on change les règles du jeu, il faut les expliquer

Or, l’importance de l’écoute et de la communication est fondamentale « Lorsqu’on change les règles du jeu, il faut les expliquer ». Si on ne le fait pas, cela génère des incompréhensions et des frustrations. S’ensuivent un sentiment d’insécurité des collaborateurs, une perte de confiance, de satisfaction au travail, de loyauté envers l’employeur. L’impact financier est énorme, car l’augmentation de l’absentéisme et du présentéisme provoque une réduction d’au moins un tiers de la productivité. Et c’est justement l’effet contraire normalement recherché par les changements entrepris ! Il s’agit donc de mesurer l’importance de gérer la dimension informelle et humaine dans l’entreprise impactée par le changement : pratiques, valeurs, croyances, attitudes, etc.

La DRH comme chef d’orchestre

C’est ici que la DRH devrait agir comme chef d’orchestre, car elle regroupe tous les acteurs-clés de l’entreprise : sponsors, chefs de projets, managers, responsable en communication, etc.  Elle connaît la structure de l’entreprise, représente le capital humain et les relations sociales. Elle exerce une fonction de prestataire de services internes, neutre et transversale. De par sa position, elle devrait davantage actionner les leviers du changement : aider à comprendre, à adhérer et impliquer. Or aujourd’hui, les RH gèrent principalement les tâches administratives : dossiers du personnel, salaires, évaluations, formations, carrières. Elles sont en retrait, pratiquement pas en contact avec les collaborateurs, isolées dans leur tour d’ivoire, alors qu’elles devraient être sur le terrain, être outillées pour accompagner au changement, organiser des temps d’échanges, écouter, communiquer sur ce qui se passe, donner du sens au changement.

Des échanges constructifs

Les échanges entre les intervenants de l’événement ont fait ressortir que la fonction RH dans la gestion du changement devrait se réinventer, être un acteur agile dans l’entreprise, surtout si elle est de grande taille, mais aussi que la Direction lui en donne la possibilité et soit prête à changer, avant qu’il ne soit trop tard pour l’entreprise.

Jeudi 7 février a eu lieu la conférence « Vie numérique, société automatique ? » donnée par le Professeur Mark Hunyadi de l’UCLouvain à la BCEE suivie de la table ronde « Défis et impacts de la digitalisation de l’économie luxembourgeoise »animée par Dr Marie Gallais.

Lors de l’événement organisé par l’ALAF (l’Association Luxembourgeoise des Amis de la Fondation de Louvain), il a été rappelé que le Luxembourg se place en 5è position en termes de digitalisation dans l’UE (Digital Economy & Society Index, DESI) et que le pays a adopté une ambitieuse stratégie de diversification économique dans le secteur numérique, la stratégie « Digital Lëtzebuerg » englobant l’éducation, l’économie et les services publics.

Dans sa conférence, le Professeur Mark Hunyadi s’est intéressé aux aspects sociaux et anthropologiques du phénomène de la digitalisation. Les outils numériques occupent selon lui une place inédite dans l’histoire de la technique et ils ont une double finalité échappant à celle de l’utilisateur : ils ciblent son confort tout en exploitant ses données personnelles qui nourrissent le Big Data.

Management du changement et transformation digitale

Lors de la table ronde qui a suivi, Guy Kerger, Founder & Managing Partner de MindForest a précisé que : « Trois types de projets de digitalisation préoccupent les entreprises aujourd’hui : augmenter les performances de l’entreprise, capter le savoir dans l’entreprise et en relation avec le client et avoir envie de surfer sur la vague du digital même sans avoir d’objectifs précis ».

Guy Kerger a également expliqué que : « Les projets de digitalisation sont trop souvent pilotés par les processus et les technologies. En négligeant l’humain et son rôle dans l’organisation, les entreprises perdent de vue leurs objectifs et annihilent toutes formes de valeur ajoutée individuelle. C’est le véritable challenge de la digitalisation ».

Résistances et digitalisation

Enfin, au sujet des résistances des collaborateurs vis-à-vis de la digitalisation, Guy Kerger a rappelé que : « Les résistances ne viennent pas de l’utilisation des outils. Ce que l’on oublie pratiquement toujours est d’expliquer pourquoi ils doivent utiliser ces nouveaux outils. C’est lorsque les collaborateurs ne comprennent pas pourquoi on leur demande de faire quelque chose que naissent les résistances ».

Mardi 8 décembre, les participants venaient de tous secteurs d’activité pour « mettre les mains dans le cambouis » et tester des techniques de créativité originales. Laurence (List), Véronique (Accords) et Christelle (Academy of Change) ont partagé leurs bonnes pratiques concernant la technique des 6 chapeaux de Bono, présentée ici dans un contexte d’amélioration continue, et la technique projective des super-héros, mobilisée ici dans une perspective disruptive.

La méthode des six chapeaux formalisée par Edward de Bono permet de mettre en place un processus de réflexion de façon collective et coordonnée. La méthode invite à travailler sur différents points de vue, symbolisés par un chapeau de couleur différente. Elle peut être utilisée de façon simple ou plus complexe (combinaison de méthodes). Elle est utilisée pour de nombreux objectifs : évaluation, recherche de nouvelles idées, résolution de problème, etc.

La technique des Super héros permet à chacun de dépasser ses idées préconçues en explorant une nouvelle perspective, celle d’un super héros, doté de pouvoirs qui vont doper l’imagination des participants et favoriser les propositions “hors cadre”.

Suite aux demandes de nos ambassadeurs de la créativité, une nouvelle session, centrée sur la sélection des techniques créatives appropriées, sera proposée courant 2016.

Le changement est devenu une réalité permanente :
réorganisation, transformation, installation d’un nouveau progiciel informatique, déménagement…

Pour accompagner ces changements, les managers jouent un rôle important auprès de leurs équipes. D’une part, du fait de la relation de confiance qui s’est construite entre eux et d’autre part, en raison de leur connaissance des activités du service.

Parfois dans de telles périodes d’incertitude, les managers peuvent être déstabilisés, eux-mêmes étant impactés par ces transformations et vont ainsi avoir des difficultés à motiver leurs équipes.

Dans un tel contexte, les managers vont devoir agir pour préserver l’environnement positif et orienter les employés dans une dynamique positive.

Donner une vision positive et clarifier la mission

En tant que manager, vous allez devoir donner une vision à vos collaborateurs et clarifier le rôle qu’ils vont devoir jouer dans ce changement. Il faut les valoriser et mettre en exergue comment chacun va pouvoir contribuer à la concrétisation du changement. Les employés se sentent plus impliqués dans la mesure où ils comprennent leur rôle.

Ouverture, écoute et dialogue continu

Etre plus présent sur le terrain et être à l’écoute de ses collaborateurs pour cerner leurs préoccupations, vont être des tâches à renforcer. C’est en période de difficultés et de changements, que le manager doit se montrer plus visible et accessible. Effectivement, les collaborateurs qui seront touchés par le changement vont traverser des phases à mesure que celui-ci progresse. C’est en répondant à ces différentes phases de préoccupations que le manager réussira à garantir l’appropriation du changement par ses équipes.

Les phases de préoccupations (Céline Bareil, 2004)

Type de préoccupations Expressions courantes Objectif visé Eléments de mise en oeuvre
Aucune préoccupation Ça ne me concerne pas !

Y a peu de chance que ça se réalise.

Déstabiliser
  • Montrer que le système actuel ne fonctionne plus.
  • Expliquer les aspects positifs, la valeur ajoutée dans leur quotidien
  • Identifier des relais dans l’équipe motivés par le changement
Préoccupations centrées sur le destinataire Qu’est-ce qui va m’arriver ?

Je ne vais plus utiliser mes compétences acquises.

Rassurer et tenir informé
  • Informer le collaborateur sur ses nouvelles conditions de travail, ses nouvelles tâches, ses responsabilités
  • Parler ouvertement du nouvel environnement travail
Préoccupations centrées sur l’organisation Quels vont être les bénéfices pour l’organisation ?

Quels vont être les impacts sur l’organisation ?

Va-t-on aller jusqu’au bout de la démarche ?

Clarifier les choix
  • Légitimer le changement en clarifiant les enjeux et les raisons qui ont poussé vers cette décision.
  • Démontrer les avantages et les inconvénients en toute transparence.
Préoccupations centrées sur le changement Quelles sont les étapes de mise en œuvre ?

Allons-nous être impliqués et à quel moment ?

Informer
  • Montrer le planning de mise en œuvre et à quel moment le collaborateur va être impliqué.
  • Donner de l’information sur l’état d’avancement et sur les aspects déjà positifs mesurés.
Préoccupations centrées sur l’expérimentation Est-ce que je vais être capable de ?

Vais-je avoir le temps d’assimiler tout ça ?

Est-ce qu’on va faire en sorte de me donner les moyens de réussir à m’approprier ce changement ?

Apaiser le sentiment d’incompétence
  • Mettre en place des séances de formation.
  • Créer des équipes de soutien en interne (tutorat).
  • Aménager le temps nécessaire pour laisser aux collaborateurs le temps de modifier leurs pratiques de travail.
Préoccupations centrées sur la collaboration Qu’est ce que les autres collaborateurs pensent de cette initiative ?

Est-ce qu’on ne peut pas se réunir pour en discuter ?

Faciliter le partage
  • Encourager les collaborateurs à partager les astuces qui les ont aidé à s’adapter au changement.
  • Favoriser les échanges entre les collaborateurs, créer des espaces de dialogue.
Préoccupations centrées sur l’amélioration continue Comment pourrions-nous mieux faire ?

Et si on mettait en place cet outil / cette démarche ?

Valoriser l’expertise
  • Réaliser des concours internes sur les propositions d’amélioration les plus innovantes (démarches d’innovation participative afin d’améliorer continuellement ce qui a été mis en place).
  • Assurer un suivi aux propositions d’amélioration.

La responsabilisation

Pour accroître l’implication des collaborateurs, la responsabilisation est un levier qu’il est opportun d’activer dans une telle période. En tant que manager, vous pouvez les aider en leur laissant plus d’autonomie et en leur fixant des objectifs réalisables permettant la concrétisation de la mission. Cette responsabilisation contribue à les rendre plus productifs et à pérenniser le changement.

Bien entendu, le changement va susciter certaines questions et certaines situations où le manager se trouvera démuni. Mais, de manière générale, il détient les compétences et le leadership nécessaires pouvant l’aider à surmonter la majeure partie des situations. Il doit capitaliser sur la confiance et l’expérience acquises avec ses équipes. S’il aide ses équipes à se focaliser sur des objectifs concrets et sur le rôle qu’elles vont jouer pour les atteindre, s’il renforce sa présence et sa communication, il sera en mesure de maintenir l’implication des employés lors d’une période de transition.

Claire Navara
Consultante en Gestion du Changement @ MindForest Group

L’entreprise est régulièrement soumise à des évolutions qui constituent des enjeux plus ou moins importants pour sa pérennité et sa stabilité. Certaines, amènent à des ajustements mineurs à l’intérieur même de l’entreprise, d’autres, en revanche, comme la transformation de l’organisation, nécessitent la mise en place de projets d’entreprise qui mobilisent l’ensemble des salariés.

Certains de ces changements ont une influence et des conséquences directes sur l’environnement de travail : (ré) aménagement des différents espaces de travail, ou encore le déménagement de l’entreprise.

Ces changements ont ainsi des impacts sur les employés, tels que le stress ou une détérioration de leur bien-être. Ceci peut influencer en conséquence l’efficacité des processus organisationnels, la qualité des produits et services délivrés au client, et, finalement, la satisfaction du client.

(Ré) aménagement des espaces de travail ou déménagement de l’entreprise : quels impacts ?

Ces changements modifient souvent fortement la façon dont chacun travaillera au quotidien. Chacun doit faire le « deuil » des habitudes passées, ce qui ne va pas forcément de soi pour l’ensemble des salariés concernés. Il est difficile d’abandonner ses habitudes si on ne comprend pas les raisons et les avantages de ce changement. Livré à lui-même, un salarié peut rejeter le projet de (ré) aménagement ou de déménagement.

Les frustrations qui peuvent en découler peuvent être extrêmement variées, trouvant leurs origines dans un bouleversement de la culture d’entreprise, le sentiment des salariés de ne pas être reconnus, etc.

Par exemple, un salarié peut être perturbé à l’idée de changer de lieu de travail, de changer de quartier, de ne pas avoir de commerces à proximité. De même, si le temps de trajet augmente, l’organisation de leur emploi du temps et leur vie familiale peuvent être impactées. Le fait de changer d’espace de travail peut être perturbant, par exemple de passer d’un bureau cloisonné à un open space, les salariés peuvent être vite désorientés pendant la phase de transition.

Les dysfonctionnements (grèves, absentéisme…) observés au moment de ces changements lorsque les salariés ne sont pas accompagnés (ou qu’ils le sont de manière défaillante ou inadaptée) sont ainsi le reflet d’une souffrance au travail.

Ces changements peuvent constituer une rupture symbolique pouvant conduire à des résistances, du stress, du mal-être, à une baisse de la concentration, du repli sur soi (isolement), et donc à une baisse de productivité . Le travail tient une place fondamentale dans l’équilibre psychologique d’une personne, qui lui permet notamment de répondre au besoin de reconnaissance.
La façon dont le salarié qualifie son poste, son bureau, son entreprise se réfère directement à l’image qu’il a de son travail, de sa place, et de sa situation dans l’entreprise.
Inversement, l’espace de travail renvoie généralement le salarié à sa fonction, à sa position dans l’entreprise, et à la considération que l’entreprise lui témoigne. L’espace de travail est donc fortement chargé symboliquement.

La disposition des lieux et des règles d’usage fournit des repères sur le fonctionnement social, et la place que chaque individu ou chaque groupe y tient.

Qu’est-ce qu’alors une bonne place ?

C’est l’affectation grâce à laquelle l’individu retire des satisfactions, des gratifications. Cette place lui permet de se tisser des liens et de se créer une zone d’influence à l’intérieur de l’entreprise.

Un espace de travail intelligemment conçu pour ses salariés est déterminant quant à la motivation des équipes. Cela améliorera nécessairement leur productivité et leur sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Plusieurs facteurs sont à prendre en compte dans la réflexion autour de l’aménagement de l’espace de travail, à commencer
par la nécessité d’une cohérence entre les métiers de l’entreprise et la typologie des lieux. Ainsi, l’environnement de travail doit intégrer sa culture, ses valeurs et son mode d’organisation : le lieu doit véhiculer l’âme de l’entreprise mais doit aussi correspondre au profil des collaborateurs qui « vivent » dans un espace donné.

Aujourd’hui, les surfaces de travail tendent à diminuer, il est ainsi important de pouvoir offrir aux salariés des lieux collectifs et collaboratifs, et donc de leur donner la possibilité de s’approprier l’ensemble de l’espace, et non pas seulement leur poste de travail.

Quelques exemples : les bureaux, les salles de réunion, les espaces de détente, les espaces de discussion ouverts, les plateaux d’équipes, les espaces de restauration, les zones de rencontres, les espaces de travail.

Quels sont les avantages d’un bon environnement de travail ?

Selon une enquête réalisée par le TNS SOFRES, pour le compte d’Actineo, le premier observatoire français de la qualité de vie au bureau :

  • 94 % des salariés interrogés jugent que le cadre de travail a un impact important sur leur efficacité
  • 91 % sur leur moral
  • 89 % estiment qu’il agit directement sur leur motivation

Offrir à ses salariés un environnement de travail à la fois sécurisé et agréable, favorise avant tout leur efficacité. Au niveau managérial, cela permet d’accroître les performances de ses employés tout en améliorant son image en interne.

Apporter au salarié de la considération et de la reconnaissance sur son lieu de travail, en aménageant des espaces de détente ou encore en l’impliquant davantage dans les décisions de groupe, contribue à lui faire apprécier son entreprise. Cela représente également un facteur de compétitivité à ne pas négliger.

Comment accompagner ce changement pour concilier bien-être, performance et espace de travail ?

Un changement d’environnement de travail bien accompagné permet d’insuffler une réelle dynamique de travail, et constitue un virage culturel et organisationnel pour l’entreprise.

  1. Développer une vision claire du projet : pourquoi ? pourquoi maintenant ? pour quel progrès ? pour quels résultats pour l’entreprise et les salariés ?
  2. Préparer le changement (déménagement/aménagement) : budget, planning, cahier des charges
  3. Impliquer le management, les représentants du personnel, et associer les salariés
    à la définition de leur futur espace de travail : leur donner les moyens de contribuer à leur futur en les intégrant dans des groupes de travail, identifier leurs besoins et comprendre leurs préoccupations pour y répondre (entretiens individuels)
  4. Déployer le projet : communiquer pour fournir une vision sur les étapes de réalisation, répondre aux questions des salariés, montrer les résultats des groupes de travail
  5. Accompagner
    pour ancrer les nouvelles pratiques de travail dans la durée : suivre le changement, mettre en avant les changements, rester à l’écoute des salariés et répondre à leurs attentes pour s’assurer qu’ils se sentent bien (organiser des rencontres), fêter le changement (quick wins), assurer la sécurité
  6. Ajuster si nécessaire

Si vous souhaitez être accompagné dans le cadre de ce type de changement, afin de favoriser une meilleure appropriation de l’environnement de travail, et optimiser la performance de vos équipes, contactez-nous ! 

« Regarder le travail comme une énigme, ça change tout : que l’on soit enseignant, formateur, accompagnateur d’insertion ou responsable des ressources humaines. En effet, cela veut dire qu’on cherchera à poser les bonnes questions avant de construire une réponse quelconque… »

Louis Durrive

 

 

 

 

Le changement organisationnel est au cœur des organisations modernes. De nombreux auteurs se sont ainsi penchés sur ce phénomène qui, au fil des années, est devenu courant et même incontournable pour la plupart des entreprises . Il convient donc de bien comprendre ce qu’est un changement organisationnel, afin de saisir l’impact qu’il a sur les individus et d’identifier des actions à mener pour en réduire les effets négatifs.

Qu’entend-on par changement organisationnel ?

En psychologie sociale, Bélanger (1994) définit le changement de façon générale comme « le passage d’un état actuel à un état désiré, d’une situation originale actuelle, jugée inadéquate, à une autre considérée comme étant plus adaptée, qui répond mieux aux exigences du milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes concernées ».

Dans le contexte professionnel, le changement organisationnel est, pour Grouard & Meston (1998), le « processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctue le processus d’évolution des organisations ».

Notons que le contenu du changement organisationnel en entreprise a majoritairement été étudié à partir de deux courants : d’un côté le changement souhaité et de l’autre subi. Partant de cette distinction, Grouard & Meston soulignent que le changement organisationnel est engendré par des facteurs externes imposés par l’environnement – le changement est alors subi – ou internes à l’organisation, c’est-à-dire voulus par les gestionnaires. Les auteurs ont ainsi identifié six facteurs externes et des facteurs internes associés à l’organisation elle-même.

 

6 facteurs externes Facteurs internes
  • Facteurs économiques
  • Facteurs de compétition
  • Le développement des technologies
  • Facteurs socioculturels
  • Facteurs politico-législatifs
  • Facteurs écologiques
  • Les conflits internes
  • La confrontation entre différents systèmes de valeurs
  • Le personnel
  • Le conflit psychologique
  • Etc.

L’individu au cœur du changement

Cette définition évoque le contenu du changement, mais pas la dimension humaine qui est la clef de voûte de la réussite d’un changement organisationnel. D’après Bareil (2004), « le changement organisationnel ne peut se réaliser sans l’apport des individus ». Les organisations se sont jusqu’à présent davantage préoccupées du contenu et de la façon d’introduire les changements que de la façon de les gérer, et donc d’accompagner les individus qui les composent. En effet, se sont eux qui vont donner du sens, qui vont faire vivre et pérenniser les changements. C’est pourquoi une entreprise ne peut accomplir des changements que si ses membres changent aussi. Cela revient pour les individus à s’adapter à un nouvel environnement de travail (conditions de travail, relations hiérarchiques, nouveaux apprentissages, etc.).

Ainsi, en situation de changement, les individus peuvent être confrontés à l’inconnu, produisant parfois un sentiment de mal-être, qui peut se manifester sous forme de stress par exemple. Vinet et al. 2003, parlent « d’effritement des conditions de travail qui a mis en péril la santé des travailleurs, plus particulièrement leur santé mentale ». Dès lors, l’implémentation d’un dispositif de prise en charge des risques psychosociaux dans un contexte de changement organisationnel devient nécessaire pour réduire leurs impacts sur les collaborateurs.

 

Que sont les RPS ?

Aucune définition ne fait consensus dans la littérature scientifique. Coutarel (2011) indique que « stress, latitude décisionnelle, soutien social, exigences du travail, reconnaissance, monotonie sont des concepts évoqués dans et autour de la thématique des RPS, dont les frontières varient selon les auteurs, et qui se recouvrent plus ou moins les uns les autres ». Cette variété de thèmes mis sous le vocable de « risques psychosociaux » est source d’une grande confusion. Ils ne constituent d’ailleurs pas une définition complète des RPS, puisqu’ils en recouvrent les déterminants et les impacts, sans en distinguer les causes et les conséquences.

Comme le précise Gollac (2009), ce qui fait qu’un risque pour la santé au travail est psychosocial, ce n’est pas sa manifestation mais son origine. Nous adopterons alors sa définition, selon laquelle les risques psychosociaux sont « les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi, les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ».

Le danger est donc créé par l’interaction d’une situation sociale (organisation, statut, condition économique) avec le psychisme de l’individu. À ce sujet, l’auteur souligne que « les recherches convergent pour montrer que les causes organisationnelles et relationnelles ont des conséquences défavorables sur les conditions de travail physiques, mais également sur les conditions de travail psychologiques, et vice versa ».

Gollac regroupe ces facteurs de risques autour de six axes relatifs :

  • à l’intensité du travail et au temps de travail ;
  • aux exigences émotionnelles ;
  • à une autonomie insuffisante ;
  • à la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail ;
  • aux conflits de valeurs ;
  • à l’insécurité de la situation de travail.

Ces facteurs peuvent d’autant plus être présents en contexte de changement organisationnel. Afin de mieux gérer ces changements et l’accompagnement des collaborateurs, il convient donc de s’intéresser aux facteurs organisationnels et relationnels à l’origine de ces risques, en mettant en place un dispositif de prise en charge des RPS.

Nathalie Michiels
Consultant in Organisational Transformation @ MindForest Group