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Le Change Net, un réseau de collaborateurs pour la réussite d’un projet de changement

Un projet de changement est souvent synonyme de préoccupations, craintes, pertes de repères ou inquiétudes au sein d’une organisation. Selon l’enquête ADESI réalisée en 2004, les causes de difficultés principales dans le changement sont quasiment toutes liées aux individus : difficultés à faire évoluer la culture des acteurs, à donner du sens aux changements préconisés à tous les points de vues concernés, gestion de la motivation, capacité à convaincre de l’intérêt du changement, et enfin difficultés d’ordre technique. Face à ces constats, de nombreuses études soulignent donc l’importance du facteur humain, c’est-à-dire d’impliquer fortement les personnes au processus de changement. Ainsi, les collaborateurs ont besoin d’être compris, entendus et rassurés pour qu’ils puissent accepter et adhérer au projet de changement.

Pour mener à bien un tel projet, différentes instances peuvent être mises en place dès le début avec un rôle et des missions bien définis. Une équipe de pilotage, traditionnellement dénommée Change Team, peut-être créée pour conduire le projet de changement. Néanmoins, celle-ci opère à un niveau stratégique et n’est jamais en mesure de couvrir l’entièreté de l’organisation.

Constituer un réseau du changement, représentatif de l’entreprise, est donc un atout majeur pour la réussite du projet. Ambassadeurs du changement ou agents du changement, tels qu’ils sont appelés dans de nombreuses organisations, composent généralement ce réseau.

Quel rôle joue ces acteurs ? Comment les identifier ? Comment garantir leur motivation et leur adhésion tout au long du projet de changement ?

Le rôle des ambassadeurs du changement

Autissier et Moutot (2003), soulignent que « ce réseau est indispensable pour la réalisation en profondeur des actions du changement. Il représente la proximité qui est un facteur clé de réussite du changement. Ce réseau est un relais sur le terrain de l’équipe projet. Il permet d’avoir une bonne perception des différents freins et autres blocages que peuvent ressentir leurs collègues. »

Ces ambassadeurs du changement sont là pour jouer un rôle de relais de l’information ascendant et descendant, faire adhérer les collaborateurs au changement et les accompagner sur le terrain. Dans cette perspective, la communication revêt une importance majeure pour faire vivre ce réseau.

Bien entendu, ces acteurs doivent être guidés dans leurs actions et outillés pour mener à bien leurs missions. Ainsi, l’animation de cette structure doit être régulière et se faire à différents niveaux aussi bien stratégiques qu’opérationnels.

« La primeur des informations du projet doit lui être réservée, cela permet à ses membres de se valoriser au sein de leurs entités, de renforcer leur légitimité. Le réseau du changement ne doit pas être sollicité seulement dans la phase de mise en œuvre, mais également dans la phase d’analyse, il doit participer à la conception du plan d’action », rappellent Autissier et Moutot (2003).

Au cours du projet, leur rôle évolue bien souvent de simples observateurs qui identifient les problèmes du terrain et proposent des recommandations à de véritables acteurs du changement qui introduisent et impulsent le changement en mettant en œuvre eux-mêmes les actions proposées.

L’identification de ces acteurs du changement

Dans la construction de ce réseau, l’identification des acteurs est un enjeu important. En effet, ce réseau doit constituer un noyau solide du projet de changement avec des ambassadeurs qui s’engagent et s’impliquent volontairement et durablement.

Yannick Tréhorel (AFNOR, 2007) indique que « la qualité du choix de ces acteurs est décisive. Ils doivent être en effet crédibles et reconnus par leurs collègues, et exemplaires dans la mise en œuvre du projet pour ne pas discréditer le changement. » Ainsi, l’équipe de pilotage du changement doit identifier préalablement les collaborateurs correspondant au profil recherché et les inviter à rejoindre ce réseau du changement. Néanmoins, il n’empêche que certaines personnes peuvent vouloir intégrer cette initiative de manière volontaire et spontanée.

Au préalable, l’équipe de pilotage devra bien définir et communiquer sur ce qui est attendu de ces acteurs et les qualités requises pour rejoindre ce réseau. Etre un bon communicant, être force de propositions et disposer d’une certaine forme de leadership sont autant d’atouts nécessaires pour devenir un ambassadeur du changement.

Garantir une adhésion et une motivation durable du réseau de changement

Dès que le réseau du changement est lancé, une grande difficulté va être de garantir sa pérennité. Ainsi, des actions adaptées doivent être menées tout au long du projet pour permettre aux acteurs d’avoir une vision de son état d’avancement et des attentes vis-à-vis de leur implication.

Tout individu ne va s’impliquer et s’engager que s’il obtient les résultats attendus suite aux efforts déployés et à son investissement. De même, il est important que ces résultats soient valorisés et reconnus pour que l’individu soit motivé.

Ainsi, les ambassadeurs du changement souhaitent obtenir des informations régulières et de la visibilité sur les actions entreprises face aux problématiques exposées et remontées au niveau stratégique. Sans cette transparence et cette interaction avec les acteurs du réseau du changement, l’organisation s’expose à une perte de motivation et d’engagement.

Le changement est l’appropriation progressive par chaque individu des nouveaux repères induits par le projet. Cette appropriation est le fruit de plusieurs facteurs combinés à la communication, la formation et la participation.

Yannick Tréhorel (AFNOR, 2007) indique qu’à l’aide de ces trois clés, il est possible de lever bon nombre de difficultés et d’obtenir un meilleur niveau d’adhésion et d’engagement des collaborateurs, indispensables au succès du projet.

Pour faire vivre et pérenniser le réseau d’ambassadeurs du changement, il convient donc d’agir en combinant ces facteurs clés tout au long du processus de changement.

Bibliographie

  • ADESI (2005) (Aide à la Décision pour l’Evolution Socio-Technique des Systèmes Industriels) Thématique Pluridisciplinaire 47 du CNRS. Rapport de fin d’étude Action Spécifique 64 – ADESI.
  • AUTISSIER, D. MOUTOT, J.M. (2003) Pratiques de la conduite du changement – Comment passer du discours à l’action. Editions Dunod, Paris.
  • TREHOREL Y. (2007) Mettez du changement dans vos projets, AFNOR.

 

 

 

Claire Navarra
Consultante en Gestion du Changement @ MindForest Group