PME analysez facilement votre environnement pour définir votre stratégie !

De nombreuses études montrent que les PME se posent insuffisamment la question de la stratégie à adopter sur le moyen et long terme [1]. Dans bien des cas les équipes dirigeantes de ce type de structure peinent à se dégager de l’activité quotidienne et ont plutôt tendance à adopter une approche opportuniste. Elles avisent en fonction des occasions qui se présentent, pour développer ou maintenir leur activité.

En définitive, cela peut conduire à des situations catastrophiques car « lorsque le cap est mal fixé tous les vents sont contraires ».

Pourtant des outils très simples d’utilisation sont proposés par l’analyse stratégique pour structurer sa réflexion et se fixer des orientations claires sur 3 à 5 ans. Nous en présentons deux ici. Ils peuvent être très facilement mobilisés par les équipes dirigeantes des PME. Ces outils permettent de définir les orientations à prendre en fonction des menaces et opportunités de l’environnement.

L’analyse PESTEL

L’objectif de ce modèle est d’évaluer l’influence des facteurs externes sur l’activité de l’entreprise.

Les différents axes de l’analyse sont :

Politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements nationaux et des instances internationales (Union européenne, OMC, etc.) qui fixent de nouvelles règles du jeu concurrentiel ;

Economique : état de santé macro-économique (taux de croissance, confiance des consommateurs, inflation, etc.) qui peuvent par exemple impacter le niveau de consommation de vos produits ou services ;

Social : évolution de la population et de ses caractéristiques (démographie, pyramide des âges, nouveaux comportements socio-culturels…) et pouvant induire de nouveaux comportements d’achats ;

Technologique : avancées et innovations technologiques qui peuvent fragiliser ou renforcer les positions des acteurs présents sur le marché ;

Ecologique : règlementations et contraintes écologiques, nouvelles normes édictées par les positions prises en matière de développement durable par exemple ;

Légal : évolution du cadre règlementaire et législatif (droit du travail, droit du commerce…) et pouvant créer des charges supplémentaires, des lourdeurs administratives, des accès restreints à certains marchés, etc.

Le modèle PESTEL vous permettra de construire des scenarios et déterminer la manière dont vous devrez adapter votre stratégie en fonction des évolutions possibles de l’environnement.

Le modèle des 5 forces de la concurrence de Porter

L’utilisation du modèle des 5 forces de la concurrence de Michael Porter (professeur à l’Université de Harvard et considéré comme le père fondateur du management stratégique) se fait souvent suite à l’analyse PESTEL.

Ce modèle postule que la concurrence ne se limite pas aux rivaux directs, elle doit inclure tout ce qui pourrait affecter la rentabilité des entreprises présente dans votre secteur d’activité.

L’attractivité du secteur d’activité est ainsi conditionnée selon Porter par l’impact de cinq forces distinctes :

  1. La menace des nouveaux entrants

Il s’agit de la menace que représentent des concurrents qui ne sont pas encore présents sur votre marché mais qui pourraient décider d’y investir. Ce sont les barrières à l’entrée présentes sur le marché qui détermineront la facilité des nouveaux venus à concurrencer les entreprises déjà en place dans votre secteur. On pourra donc déterminer si les barrières actuelles vous protègent véritablement des nouveaux entrants (barrières commerciales, financières ou encore barrière des compétences nécessaires pour produire).

  1. La menace des produits ou services de substitution

Elle renvoie à toutes les offres susceptibles de remplacer celles des entreprises présentes dans votre secteur (remplacement de l’acier par des matériaux composites dans l’industrie automobile par exemple). Si les consommateurs sont séduits par des produits pouvant remplacer les vôtres, cela risque de diminution de vos ventes.

  1. Le pouvoir de négociation des acheteurs

Il s’agit d’évaluer le pouvoir de négociation des clients. Ce dernier dépend notamment des volumes et montants d’achat. Il s’agit de déterminer si ce pouvoir de négociation peut être amené à évoluer.

  1. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Il s’agit d’évaluer à quel point vos fournisseurs pourraient renégocier leurs tarifs et ainsi impacter vos marges. La dépendance excessive à un faible nombre de fournisseurs expose votre entreprise à ce type de risque.

  1. L’intensité concurrentielle

Il s’agit de l’intensité de la rivalité entre les concurrents actuels au sein de votre secteur. L’augmentation de la guerre des prix ou de la surenchère publicitaire peuvent par exemple sensiblement dégrader vos marges.

A vous d’élaborer vos orientations stratégiques

Bien des stratégies gagnantes ont été définies grâce à ces modèles, qui depuis plus de trente ans ont démontré leur utilité.

Dans le cadre d’une démarche stratégique, ces outils sont utilisés conjointement pour évaluer les effets de l’environnement sur l’entreprise.

Commencez par lister l’ensemble des facteurs d’influence grâce à ces grilles d’analyse. Vous pouvez ensuite les hiérarchiser selon leur niveau d’impact. Enfin, vous pouvez en déduire la stratégie à adopter pour contrecarrer les menaces ou exploiter les opportunités de l’environnement en fonction de vos forces et faiblesses internes.

Michaël Bénédic, Academy of Change

Références bibliographiques :

G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, F. Fréry, (2014), Stratégique, Pearson France.

Strategor (2013), Politique générale de l’entreprise, Dunod.

François Charles (2012), La stratégie est-elle incompatible avec les PME ?, Les Echos, 4 et 17 septembre.

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[1] Voir entre autres : Wang C. et al. (2007), Explaining the Lack of Strategic Planning in SMEs: The Importance of Owner Motivation Edith Cowan University Research Online ou HMC (2013), Strategic planning: 5 essential considerations for SME owners.