Management à distance : ne laissez pas la crise ternir votre leadership !

La question du management à distance n’est pas nouvelle, mais elle n’a jamais été autant d’actualité.

En effet, le télétravail tend à se généraliser dans de nombreux secteurs d’activité et les difficultés de transport, que rencontrent en particulier les frontaliers, ont contribué à accentuer la tendance.

L’actualité très récente marquée par la crise sanitaire et le confinement a précipité la mise en place du management à distance.

Les périodes de crise sont autant d’occasions pour les managers et les équipes de se réinventer.

L’objectif de cet article est double. D’une part, il s’agit de comprendre quels sont les pièges à éviter pour ne pas risquer d’affaiblir son leadership en cette période de troubles. D’autre part, il s’agit de voir quelles sont les bonnes pratiques que les managers peuvent adopter pour mettre à profit la crise et développer leur leadership.

Qu’est-ce que change la distance dans la relation manager – collaborateur ?

De manière générale, le travail à distance entraîne un bouleversement des habitudes de travail. Lorsqu’il s’agit du télétravail, les effets se font ressentir au niveau de l’espace physique de travail, de l’environnement social ou encore de l’organisation du temps de travail. Le manager est donc appelé à revoir ses attentes sur la manière dont le travail est effectué.

Par ailleurs, la distance réduit les possibilités d’accès aux échanges informels (comme les mots glissés entre deux portes, les informations obtenues à la machine à café, etc). Les canaux de communication sont moins riches, car la communication est davantage médiatisée, ce qui peut accentuer les risques de mauvaises interprétations (en particulier en ce qui concerne le ton des messages). Enfin, la fluidité dans la communication peut également s’en trouver affectée (le flux est moins constant, car souvent réduit aux canaux formels).

En outre, l’éloignement physique peut compliquer la tâche d’un manager charismatique dont la présence et l’aura contribuent à maintenir le lead sur l’équipe.

Au final, la distance avec l’équipe impacte la communication, le suivi, le contrôle et l’appréciation du travail et peut conférer au manager un certain sentiment de perte de contrôle.

Quels sont les pièges à éviter et les questions à se poser pour ne pas affaiblir son leadership ?

Pour répondre à cette question, nous proposons un retour sur les fondements du leadership.

Plusieurs éléments permettent de conférer son statut au leader :

  • la considération des membres du groupe (par exemple pour sa capacité à orienter le collectif ou son exemplarité)
  • la prise d’initiative pour structurer le groupe (initiatives relatives à la gestion des relations entre les membres, définition des procédures de travail, etc.)
  • l’activation de la production (le leader stimule le travail et doit permettre au groupe d’atteindre des objectifs qu’il n’atteindrait pas sans lui)
  • la sensibilité interpersonnelle (un leader est également reconnu pour sa faculté à cerner les besoins et attentes des membres de l’équipe)

En somme, est reconnu comme leader celui qui répond aux attentes du groupe. La perte de leadership est donc engendrée par le fait de ne pas suffisamment comprendre et satisfaire les besoins de l’équipe.

La difficulté est que ces besoins évoluent ou s’accentuent dans le contexte particulier du management à distance. Pour identifier les pièges à éviter par le manager, nous proposons une représentation sous forme de pyramide (à l’instar de celle de Maslow).

Besoin matériel : L’erreur consiste à ne pas se soucier des questions matérielles, c’est-à-dire des besoins des collaborateurs pour réaliser leur travail à distance dans de bonnes conditions (s’assurer de la base : connexions internet suffisantes, ordinateurs, logiciels et téléphones fonctionnels, etc).

Besoin d’appartenance : Le manager doit éviter l’érosion du lien social au sein de l’équipe dispersée (perte de l’esprit d’équipe, de l’entraide, de la solidarité et développement des logiques individualistes).

Besoin d’autonomie :  Le piège est de tomber dans l’excès de contrôle (le fonctionnement à distance nécessite le développement de la confiance, l’éloignement ne doit pas donner l’impression aux collaborateurs d’êtres corvéables à souhait et totalement à disposition du manager).

Besoin d’estime : Il faut être vigilant à ne pas moins reconnaître les efforts d’adaptation et l’engagement dans cette période, qui peut être vécue difficilement. Les encouragements et la reconnaissance prennent une importance particulière dans ce contexte.

Nous pouvons également identifier d’autres pièges en lien avec le caractère urgent de la mise en place du travail à distance :

  • Ne pas prêter attention au développement de l’hyperconnectivité chez certains salariés (comportements qui génèrent des situations mal vécues et contreproductives au niveau de l’équipe).
  • Laisser fleurir des pratiques de travail à distance de façon décousue (manquant de cohérence et de coordination, comme par exemple le fait d’avoir une partie de l’équipe qui utilise le logiciel Slack, une autre qui utilise Skype, etc.).
  • Accumuler les distances ou les difficultés. Il faut être particulièrement vigilant à l’introduction de la distance physique lorsqu’il existe déjà une distance culturelle au sein de l’équipe, car elle peut exacerber les incompréhensions et tensions. De la même manière, la distance physique avec des collaborateurs nouveaux ou peu expérimentés peut constituer un handicap supplémentaire à leur intégration et à la collaboration.
  • Ne pas suffisamment adapter son style de management à distance. Les circonstances de réalisation du travail changent, les besoins et attentes des équipes changent, le management doit donc évoluer.

Quelles sont les bonnes pratiques à mettre en œuvre pour maintenir et renforcer son leadership à distance ?

Afin de recenser les bonnes pratiques, qui permettront au manager de répondre aux attentes et d’affirmer son leadership, nous proposons de les articuler autour de 3 mots-clés : cadrer, soutenir et fédérer.

Cadrer :

  • Choisir et faciliter l’alignement sur les outils adaptés pour le travail à distance

De nombreux outils pour collaborer à distance existent (parmi d’autres : Slack, Skype, Google Drive, Trello, Dropbox, etc). Si l’utilisation n’est pas habituelle et homogène au sein de l’équipe, expliquez vos choix et assurez-vous de la prise en main par l’ensemble des membres (soit par vous-même soit par un collaborateur de l’équipe à l’aise avec ces outils).

  • Poser le cadre de la communication et de la disponibilité

Il n’est pas nécessaire de demander à l’équipe d’être potentiellement joignable à tout moment (surtout dans ces circonstances particulières où le confinement peut entraîner certaines contraintes : garde des enfants, espace de travail partagé, etc.).

Une autre bonne pratique consiste dès lors à fixer des plages horaires où chacun doit se rendre joignable (par exemple entre 9 h et 11 h et entre 14 h et 16 h). Les collaborateurs peuvent alors organiser plus librement le reste du temps de travail sur la journée.

Afin d’éviter la surabondance de messages ou la déperdition d’information, il est également recommandé d’établir des règles relatives aux canaux de communication. Le manager peut, par exemple, indiquer qu’il faut privilégier le mail pour des messages ou informations qui concernent l’équipe dans son ensemble. En revanche, il peut préciser que l’utilisation du chat est plus pertinente pour des demandes ciblées et nécessitant de multiples interactions.

  • Établir des rituels pour faciliter la coordination

Dans un contexte changeant, recréer des rituels va permettre de stabiliser les choses et donner des points de repère. Pour ce faire, le manager peut par exemple :

  • Tous les lundis, faire un point avec l’ensemble de l’équipe pour donner des informations générales et indiquer les tâches de chacun pour la semaine.
  • A l’issue de cette réunion, faire un mail récapitulatif avec les « to do » de chacun.
  • Chaque vendredi, demander à l’ensemble des membres de l’équipe de lui faire un retour rapide sur l’avancement.

Il est important de s’assurer que chaque collaborateur est au clair avec les objectifs de la semaine et que ces objectifs sont bien fixés. La méthode SMART (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement fixé) peut être utile en ce sens.

Enfin, il faut bien établir les priorités sur la semaine, en particulier pour des collaborateurs moins expérimentés ou moins autonomes dans leur gestion du temps.

Soutenir :

  • Veiller à la fluidité des échanges

Pour cela, il faut trouver l’équilibre entre perte d’interactions d’un côté et sollicitations intempestives de l’autre. La communication doit être fluide dans les deux sens : du manager vers les collaborateurs, mais aussi des collaborateurs vers le manager.

La fluidité des informations permet de savoir où en est l’équipe et d’éviter les sentiments de perte de contrôle du manager ou d’isolement de certains collaborateurs.

  • Maintenir, voire renforcer le feedback et le coaching

Il est aussi important d’encourager l’équipe à communiquer avec le manager (ne pas attendre la fin de la semaine pour faire part de blocages ou de difficultés). A distance, le rôle du manager coach (écoute, soutien, feedback constructif) facilite l’adaptation et l’efficacité des salariés.

Selon la taille de l’équipe il est possible de répartir cette responsabilité, en organisant des binômes par exemple. En effet, le fait de vouloir répondre seul aux attentes et sollicitations de l’ensemble des collaborateurs sous sa responsabilité pourrait rapidement épuiser le manager.

  • Profitez de ces moments pour répondre aux besoins de développement

Si l’activité se trouve ralentie, un autre conseil est de mettre à profit ces moments pour permettre aux membres de l’équipes de suivre des formations en ligne qui les intéressent. Actuellement, les solutions en ligne ne manquent pas : webinars, MOOC, tutoriels, etc.

Fédérer

  • Cultiver l’optimisme

Les leaders qui montrent qu’ils ont espoir dans l’avenir et sont positifs aident leurs collaborateurs à trouver du sens dans les périodes de crise et à rester mobilisés. Il ne faut pas hésiter à utiliser l’humour, car l’optimisme lui aussi se transmet.

  • Cultiver l’esprit d’équipe et les moments de convivialité

Un challenge à distance est de ne pas perdre la proximité et la cohésion au sein du collectif.

Une bonne pratique est alors de proposer aux collègues qui le souhaitent un temps de pause-café virtuel (pour conserver des échanges types machine à café).

Une autre possibilité, si la culture d’entreprise s’y prête, peut consister à organiser des « visio-apéros » en fin de semaine par exemple.

De façon générale, il ne faut pas manquer les occasions de célébrer les petits succès (telle qu’une première quinzaine de jours de travail à distance surmontée avec brio).

En conclusion :

Les crises sont synonymes de challenge, mais constituent également de belles occasions pour évoluer.

La crise sanitaire actuelle n’échappe pas à ce principe. Il s’agit d’une part d’une occasion de montrer à l’équipe, qu’elle est capable de s’adapter tout en renforçant la confiance et l’autonomie que tout manager doit conférer à ses collaborateurs. D’autre part, elle donne l’occasion aux managers d’ancrer et de renforcer leur leadership en mettant en place des pratiques regroupées autour de 3 mots clés : cadrer, soutenir et fédérer.

Cadrer : il est important de bien poser le cadre et les règles du jeu à distance.

Soutenir : le manager doit s’assurer que les membres de l’équipe reçoivent le soutien nécessaire pour faire face à la situation (directement de sa part ou en organisant le soutien entre eux).

Fédérer : en impulsant des moments de convivialité et de célébration des petits succès.

Si ces principes sont appliqués pour identifier et répondre aux besoins de l’équipe, le manager a alors toutes les chances de sortir, non pas affaibli, mais grandi de cette épreuve, tout en renforçant son leadership.

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