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L’intrapreneuriat : effet de mode ou évolution majeure ?

Auteur(s)

Christelle Mescolini

Consultante MindForest

74 % des salariés souhaiteraient que leur entreprise les incite davantage à innover au quotidien (Etude Innov’Acteurs 2013).

Plébiscitée tant par les directions que par les salariés en quête d’expression créative et d’autonomie, l’intrapreneuriat se développe, sans que les entreprises anticipent réellement les effets positifs et négatifs que ces démarches impliquent.

Crise des démarches d’innovation au sein des entreprises traditionnelles ? Outil de régénération managériale ? Nouveau levier de motivation ? L’intrapreneuriat pose en lui-même un certain nombre de questions, traduisant ainsi les paradoxes qui secouent nos organisations.

L’intrapreneuriat désigne une démarche d’entrepreneuriat interne, c’est-à-dire la constitution d’une structure organisationnelle qui reste dans le périmètre de l’entreprise, tout en ayant pour but de développer un projet spécifique. Les motivations pour mettre en oeuvre des environnements internes favorables, tels des Silicon Valley internes, associent des besoins d’adaptation des entreprises face aux enjeux de l’innovation intensive et des besoins de flexibilité organisationnelle pour répondre aux besoins émergents des salariés en matière de valorisation individuelle.

Les intrapreneurs font souvent figures de champions de l’innovation. Portée par des héros déviants, aux marges de l’organisation, les initiatives intrapreneuriales sont présentées comme l’antidote de systèmes d’innovation classiques, rigides et cristallisés dans des routines. Chez Toshiba, « c’est fondamentalement une divergence de vision stratégique qui a conduit certains ingénieurs à ne pas abandonner le marché des ordinateurs portables sur lequel, après deux essais infructueux, le management de Toshiba ne souhaitait plus investir. Appuyé par un premier champion, leur supérieur hiérarchique direct, l’équipe cache alors le projet au management en détournant l’argent qui devait aller à un autre programme et en envoyant une dizaine d’ingénieurs travailler sous forme de task force. Ce choix était la seule façon de ne pas voir ce projet immédiatement tué par le management.” (Abetti, 1997)

Pour que l’intrapreneuriat soit réellement générateur de valeur pour les entreprises, certaines conditions doivent être réunies :
  • il faut voir ces démarches comme complémentaire au dispositif traditionnel d’innovation
  • l’intrapreneuriat doit être présenté comme une façon de distiller l’esprit d’entreprendre au sein de la culture organisationnelle
  • les politiques RH de valorisation doivent être ouvertes à l’émergence de talents qui n’entrent pas forcément dans les cadres habituels.