Le changement – une occasion de se développer

« L‘ancienneté moyenne de 33 ans dans les entreprises du S&P-500 en 1964 s’est réduite à 24 ans en 2016 et devrait se réduire à seulement 12 ans d’ici 2027. »

C’est l’un des résultats d’une étude récente[1] sur les changements industriels, les activités de fusion et d’acquisition et les start-ups dites « disruptives », qui soulève des questions sur ce que signifie réellement la gestion du changement.

Que le changement soit le résultat d’initiatives internes à l’entreprise, d’une fusion, d’une idée des dirigeants ou d’une évolution des conditions du marché, le fait est que le cycle de vie moyen des entreprises diminue rapidement – tout cela en raison d’un changement inévitable que la plupart des entreprises n’ont pas vu venir.

Créer le changement

Compte tenu des statistiques mentionnées ci-dessus, il est clair qu’aujourd’hui, il ne suffit pas de se contenter de réagir au changement. Les entreprises doivent être prêtes ; elles doivent anticiper afin de garder une longueur d’avance et ainsi comprendre comment créer des opportunités de manière proactive et tirer le meilleur parti des transformations internes et externes.

Indépendamment de l’ampleur du défi à relever et des résistances éventuelles, elles doivent même être capables de tirer parti des événements qui échappent à leur contrôle ; cela implique de lutter contre les résistances et de surmonter les obstacles afin de maîtriser la situation.

C’est également l’une des raisons pour lesquelles les projets traités par MindForest sont si variés et personnalisés. En fonction du secteur et du défi spécifique à relever, les outils et les méthodes doivent être adaptés pour répondre aux ambitions et aux objectifs du projet de changement.

Une approche centrée sur l’humain

Il est important de comprendre qu’aucun changement ne peut avoir lieu sans l’adhésion et le soutien de la direction. Il ne suffit pas d’aborder une transformation en mettant en œuvre des outils et des méthodes pour obtenir et mesurer des résultats. La direction doit concentrer son attention sur les personnes qui dirigent, exécutent et vivent le changement, en accordant une attention particulière à toutes les parties prenantes qui sont concernées et qui devront vivre avec ce changement par la suite.

Dans une approche du changement centrée sur l’humain, la direction parle d’une seule voix et modélise le changement et les comportements souhaités. Les cadres supérieurs travaillent avec tous les cadres intermédiaires et les chefs d’équipe, les RH, les équipes et les employés pour assurer le succès de la transition. Grâce à une vision communiquée avec précision, ils assurent l’adhésion et la compréhension, ce qui permet de minimiser la résistance et les objections. Au lieu d’imposer leurs idées et de donner des ordres directifs, ils collaborent avec les parties prenantes.

En lien direct avec cette approche, un échange avec des boucles de feedback est préconisé pour comprendre les obstacles que le projet de changement pourrait rencontrer afin de les contrer et de s’adapter en conséquence.

En donnant la parole aux membres de l’équipe, on leur donne le sentiment de faire partie de l’initiative de changement et on leur permet d’apporter leur contribution ; ils seront ainsi plus disposés à s’engager dans la vision à long terme de l’entreprise.

Une vision claire

Quelle que soit leur taille ou leur complexité, les projets de changement ont un point commun : le point de départ de tout projet de changement doit être une définition claire, convaincante et concise du changement et de sa vision, sans place pour l’incertitude, la perception individuelle ou l’interprétation. La nécessité de changer doit être clairement expliquée et un sentiment d’objectif commun doit se construire autour de la vision globale afin de s’assurer que toutes les parties prenantes concernées (quel que soit leur niveau hiérarchique) comprennent leur place et leur contribution dans ce projet.

Un changement ne se fait pas si facilement

Une fois la bonne compréhension assurée, il faut passer à l’étape suivante : le changement ne se fait pas si facilement.

D’une manière ou d’une autre, nous pouvons tous trouver des exemples de moments où nous avons dû changer à contrecœur. Parfois la résistance a été facile à surmonter, parfois nous avons été surpris par l’opposition, étant donné que nous n’avions accès qu’à la partie visible de l’iceberg, nous avons dû creuser beaucoup plus profondément pour comprendre les contestations cachées et l’hostilité à l’égard de ce changement.

En gardant à l’esprit le défi du changement et les réactions émotionnelles de la courbe de changement de Kübler-Ross, les émotions qui sont provoquées doivent être autorisées, abordées et acceptées comme un moyen de soutenir et d’encourager tous les individus aux différents moments où ils éprouvent de la détresse, car nous réagissons tous différemment à des instants différents.

Impliquer et créer un sentiment d’appartenance

L’une des façons de surmonter la détresse que la plupart des gens ressentent lorsqu’ils sont confrontés au changement est d’assurer une forte implication individuelle et un sentiment de responsabilité pour une certaine part de la réussite du projet.

Au fur et à mesure que la transition progresse, son impact sur les différents niveaux de l’entreprise sera conséquent, c’est pourquoi l’implication à chaque niveau est cruciale au fur et à mesure que la transformation se propage dans l’organisation. Toutes les parties prenantes de l’entreprise doivent être impliquées, par exemple dans l’analyse des problèmes et la recherche de solutions, afin de maintenir leur motivation à soutenir et à promouvoir le changement – en particulier dans les moments les plus difficiles.

Un tel niveau d’implication doit être soutenu, c’est pourquoi il est également essentiel de créer un sentiment de responsabilité pour le projet dans toute l’organisation. Les dirigeants ne sont pas les seuls à devoir assumer cette responsabilité ; elle doit être partagée avec toutes les parties prenantes en créant un sentiment d’appartenance dans les domaines qu’ils influencent et/ou contrôlent.

Communiquer, communiquer, communiquer

La viabilité à long terme d’une entreprise dépend d’une grande variété de facteurs, dont beaucoup sont hors de notre contrôle, par exemple les fluctuations du marché, les pandémies, etc. Il est donc d’autant plus important de veiller à ce que les facteurs que nous pouvons influencer soient réellement pris en considération. Dans une équipe où l’interaction et le respect mutuel sont hautement valorisés et font partie intégrante de l’ADN de l’entreprise, la somme des individus va encourager à réaliser de grandes choses et à faire ce fameux effort supplémentaire – ce qui est inestimable pour toute entreprise et qui ne devrait jamais être oublié.

Trop souvent, la direction commet l’erreur de croire que tout le monde peut lire dans ses pensées et comprendre les problèmes auxquels elle est confrontée. Lorsqu’un besoin de changement est clair pour eux, il est impératif que cela soit également clair pour tous les autres.

Malheureusement, c’est rarement le cas, c’est pourquoi, du début à la fin d’un projet de changement – quelles que soient sa taille et sa complexité – la communication est essentielle.

Idéalement, les messages principaux devraient être renforcés par une communication et des conseils inspirés, réguliers et opportuns.

Lorsqu’il s’agit de changement, il est presque impossible de surcommuniquer ! Il est crucial de s’assurer que les informations ciblées sont communiquées via les bons canaux et au moment opportun, créant ainsi un espace de dialogue pour solliciter les réactions et les commentaires des équipes et des individus concernés.

Pensez à la culture

Le changement prend souvent de la vitesse et de l’intensité tout au long de la période de transition. C’est pourquoi, il convient de prendre en compte les aspects culturels aussi bien formels qu’informels et d’examiner leur impact sur la réussite du projet.

En d’autres termes, la réceptivité générale au changement doit être analysée et traitée afin d’identifier à temps les conflits, les obstacles et les résistances.

Cela dit, il est également important de s’appuyer sur la culture de l’entreprise, ses valeurs fondamentales, ses comportements et ses perceptions pour servir de base commune, accroître le sentiment d’appartenance et de loyauté du personnel et l’encourager à s’engager et à contribuer à faire avancer le changement.

Le changement est une opportunité

Poursuivre le changement demande plus qu’une bonne idée associée à des méthodes et des outils appropriés.

Il nécessite l’adhésion et l’engagement de toute l’entreprise, une volonté de changer et de travailler dur pour garantir la réussite du projet.

Les entreprises et les dirigeants qui se contentent de gérer le changement au fur et à mesure qu’il se présente, ne font rien d’autre que d’essayer d’éviter les menaces, mais une telle approche passive entraînera inévitablement des difficultés à long terme et le sentiment de ne jamais vraiment maîtriser la situation.

« Si, au contraire, le changement est accueilli de manière proactive et repose sur la volonté de changer et d’adopter un style de leadership plus centré sur les collaborateurs et sur le changement, la direction peut relever le défi, et le changement devient alors une opportunité de se développer. »

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