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Culture et gestion du changement

Avec l’émergence des outils collaboratifs et du digital, les approches traditionnelles de conduite du changement – conçues de manière fortement descendante et planifiée – semblent plus que jamais atteindre leurs limites.

Une étude récente montre en effet que 66 % des personnes, qui vivent une situation de changement en entreprise, regrettent de ne pas pouvoir échanger et s’exprimer au sujet des transformations qui les concernent directement1.

En outre, pour Jason Little, auteur de l’ouvrage « Lean change management »2, les méthodes d’accompagnement classiques et linéaires ne sont plus adaptées face à des changements de plus en plus nombreux, rapides et imprévisibles.
C’est dans ce contexte que l’approche agile invite à repenser la conduite du changement.

Gestion du changement : approche traditionnelle contre approche agile

Les méthodes agiles regroupent des pratiques de pilotage et de réalisation de projets. Elles se veulent plus souples que les méthodes traditionnelles. L’idée est d’impliquer au maximum le client dans le développement de produits ou de services, et de permettre une plus grande réactivité face à ses demandes.

De la même manière, la conduite du changement traditionnelle est basée sur une démarche linéaire, où différentes étapes se succèdent. L’un des modèles les plus connus a été développé par Prosci®. Il a été popularisé sous l’acronyme ADKAR et repose sur une succession d’étapes. Le principe est tout d’abord de sensibiliser (Awareness), créer l’envie (Desire), développer les connaissances (Knowledge), puis les aptitudes (Ability) pour finalement renforcer l’adoption de changement (Reinforcement). Ce modèle présente ses limites dans la mesure où des imprévus impactent le projet de changement ou lorsque les objectifs ne sont pas atteints en bout de cycle.

Autissier et Moutot3 identifient 4 principes sur lesquels s’opposent la conduite du changement traditionnelle et la conduite du changement agile.

Le premier point de distinction porte sur le principe de l’approche traditionnelle selon lequel les résultats du changement sont définis à l’avance par la Direction. Dans une démarche de changement agile, l’intégralité du plan n’est pas définie. Les collaborateurs sont impliqués pour créer les grandes lignes des résultats envisageables. La conduite du changement agile est donc co-construite, elle repose sur la collaboration des individus impactés par le changement pour définir les buts à atteindre.

Le deuxième point concerne la remise en cause du sentiment d’urgence au profit de la collaboration. Des représentants de l’approche traditionnelle tels que Kanter et Kotter4 ont mis en avant le principe de « burning platform ».Il vise à présenter le changement aux collaborateurs comme une nécessité absolue, un impératif de survie. Ce type de discours peut toutefois entraîner une certaine forme de lassitude, voire de démobilisation, s’il est perçu comme une tentative de manipulation. Si les menaces sont généralement bien réelles, l’approche agile plaide davantage pour la mise en avant des opportunités de progrès au travers du changement afin de favoriser la mobilisation et la collaboration autour du projet.

Le troisième principe consiste à remplacer l’instrumentalisation par l’expérimentation. Les discours sur les risques de ne pas changer et la communication sur les résultats attendus du projet ne suffisent pas pour mobiliser durablement les collaborateurs. Le changement agile préconise davantage de jouer sur des expériences. Il s’agit de mettre en place des actions de changement et capitaliser sur les retours d’expérience pour améliorer les expérimentations suivantes.

Enfin, le dernier point de distinction est la remise en cause de la préparation du changement au profit du principe d’ancrage. Selon l’approche du changement agile, ce n’est pas tant sur l’intention de changer, qu’il est nécessaire de porter les efforts que sur l’acte de changement en tant que tel. Il faut alors favoriser le principe de l’ancrage, où la compréhension des résistances au changement et les moyens pour y remédier priment sur le principe de l’explication du « pourquoi » du changement.

L’approche agile propose donc un changement de perspective. La gestion du changement ne consiste plus uniquement à informer et former les équipes, qui seront destinataires du changement. Il est important que celles-ci soient impliquées en mettant en place des expérimentations et en recueillant les retours d’expériences. En positionnant les équipes en acteurs du changement, l’appropriation se fait plus automatiquement et l’ancrage se renforce.

L’itération : un autre principe clé de l’agilité

Le développement agile se caractérise par une suite d’actions délimitées dans le temps, appelées sprints. Ces sprints permettaient à l’origine aux équipes de développement de logiciels de tester rapidement des parties d’une solution et de recevoir des retours du client. Il s’agit de développer un produit ayant la plus grande valeur ajoutée possible pour le destinataire final.

Dans le cadre d’un projet de changement agile, il faudra donc définir des expérimentations, les mettre en place à petite échelle sur un public cible et recueillir des retours d’expérience pour vérifier si ces expérimentations sont valables. Si elles s’avèrent valables, il est alors possible de les déployer à plus grande échelle.

Pour Autissier et Moutot, l’ancrage du changement passe surtout à travers les actions qui sont menées au quotidien par les équipes impactées, avec un accompagnement des managers de proximité. L’expérimentation peut être menée à travers des ateliers participatifs, où les employés peuvent s’approprier le changement et fournir leurs retours d’expérience (que ce soit un projet visant à créer un nouvel espace de travail, modifier des procédures ou mettre en place un nouveau système). Les itérations permettent de tester différentes actions de changement et d’en retirer les effets afin de déployer uniquement ceux qui portent leurs fruits à plus grande échelle.

Un suivi plus visuel des actions de changements

Un autre principe important est d’assurer le suivi des actions de changements de manière visuelle. L’utilisation de canevas a été popularisée depuis l’apparition du « Business Model Canevas » (A. Osterwalder)5.Celui-ci permet de visualiser en un coup d’oeil les principales composantes d’un modèle d’affaires (Business Model). Ce canevas est depuis largement utilisé dans le monde des start-up afin qu’elles puissent expliquer leur concept aux investisseurs. Visualiser les actions de changement permet de les communiquer facilement à tous les niveaux : une vue globale pour la Direction et des vues plus opérationnelles pour les différentes équipes impactées. La visualisation renforce la culture agile, car les expérimentations, de nature plus courte, pourront être suivies de manière structurée par des équipes, qui ne se côtoient pas nécessairement au quotidien.

Vers des démarches plus durables, vivantes et percutantes

L’invitation à dépasser les démarches traditionnelles d’accompagnement au changement vise aussi à encourager le passage en mode « delivery ». Il s’agit de privilégier l’action et l’expérimentation pour obtenir un résultat plus rapide en se focalisant sur des actes concrets de transformation.

En somme, le changement agile vise à rendre les démarches de conduite de changement plus vivantes, percutantes et durables. Vivantes, car les parties prenantes sont intégrées dans les expériences du changement et participent à sa construction. Percutantes, car l’objectif du changement agile est d’aller vite et de laisser beaucoup de place à l’expérimentation. Durables, car en impliquant davantage les équipes et en construisant des expériences, leur capacité à s’adapter de façon continue est développée.

1 Autissier D., Moutot J-M. (2015), Le changement agile : se transformer rapidement et durablement, Dunod, 192 p.
2 Little J. (2018), Lean Change Management: Innovative practices for managing organizational change, Hmexpress, 180 p.

3 Autissier D., Moutot J-M. (2015), Agir en mode Delivery, Dunod, 196 p.
4 Kanter R., Stein B.A., Jick T.D. (1992), The challenge of organizational change: How companies experience it and guide it, Free Press.
5 Osterwalder A., Pigneur Y., (2010), Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Broché. 

Texte par Dr. Michaël BÉNÉDIC & Sandy LOPES | Consultants chez MINDFOREST