Comment soutenir et impulser du changement par les communautés de pratique ?

 

De plus en plus courantes aujourd’hui, les communautés de pratique permettent de faciliter la gestion et le partage de connaissances au sein des organisations. Elles favorisent l’apprentissage dans une logique sociale et collective en développant des interactions et des échanges entre professionnels.

Dans un contexte de projet de changement, les difficultés principales sont liées aux individus (enquête ADESI, 2004). Ainsi, le facteur humain joue un rôle important et il convient ainsi d’impliquer fortement les individus de façon proactive pour les fédérer et les faire adhérer au projet de changement. La communauté de pratique est donc un moyen de mobiliser les personnes autour d’un même sujet et de même préoccupations pour atteindre un même objectif.

La communauté de pratique : définition et exemple de thèmes traités dans un contexte de changement

Une définition complète a été donnée par Wenger, Mc Dermott et Snyder (2002), principaux auteurs sur la théorie des communautés de pratique. Ils les définissent comme des groupes de personnes qui se rassemblent afin de partager et d’apprendre les uns des autres, face à face, ou virtuellement. Les membres sont tenus ensemble par un intérêt commun dans un champ de savoir et sont conduits par un désir et un besoin de partager des problèmes, des expériences, des modèles, des outils et les meilleures pratiques. Ils approfondissent leurs connaissances en interagissant sur une base continue, et à long terme, ils développent un ensemble de bonnes pratiques.

Ces communautés peuvent émerger soit de manière spontanée sans aucun effort de la part de l’organisation soit intentionnellement. Dans le cadre d’un projet de changement, elles sont créées de manière volontaire pour fédérer les collaborateurs autour du projet et créer des espaces d’échanges entre les individus.

 

Thèmes Questions traitées par les membres de la communauté
Communication et information Comment améliorer la communication interne ? Quelles pratiques diffuser pour renforcer le partage d’information ?
Leadership Quelles sont les bonnes pratiques des managers pour impliquer les collaborateurs ? Comment remobiliser des collaborateurs démotivés dans un contexte de changement ?
Orientation client Comment mieux comprendre et répondre aux attentes des clients ? Quels moyens concrets mettre en place pour aider les employés en contact direct avec les clients à mieux les informer ou les orienter ?
Collaboration Comment mettre fin au travail en silo au sein de l’entreprise ? Quelles sont les bonnes pratiques à généraliser pour mieux travailler avec les autres départements ?

Tableau 1 : Exemple de problématiques traitées par des communautés de pratique dans le cadre de projets de changement

L’expérience montre que certains facteurs doivent être réunis pour assurer le succès de ces communautés.

Les facteurs de réussite dans la mise en place d’une communauté de pratiques

  • L’identification de la problématique / de la thématique qui doit avoir du sens pour les collaborateurs. En effet, si on souhaite que les collaborateurs s’investissent et s’engagent dans la communauté, ils doivent pouvoir trouver un intérêt commun à partager leurs expériences et leurs idées. Cette communauté doit créer de la valeur pour eux-mêmes, leurs équipes et l’organisation. Pour cerner ces thématiques, les questions suivantes peuvent être posées : la thématique est-elle assez large pour interpeller un grand nombre de collaborateurs ? Est-ce qu’elle est suffisamment concrète et limité pour qu’on puisse arriver à des résultats tangibles ? Est-ce qu’elle permet d’aborder les problèmes réels et courant ?
  • Dans notre contexte, le recrutement des membres de la communauté doit se faire de manière volontaire. Néanmoins, certains candidats peuvent être identifiés préalablement pour rejoindre la communauté dans la mesure où ils disposent des aptitudes requises pour contribuer au succès de la communauté. Généralement, ces aptitudes sont l’ouverture au changement, la motivation incluant les notions de collaboration et d’entraide, la curiosité et l’esprit d’initiative. Enfin, le candidat doit disposer de compétences et/ou de savoirs sur la thématique. Dans le cadre du processus de recrutement, il est également essentiel de constituer ce noyau dur avec des candidats d’horizon différent. Cette diversité se traduira par des nationalités, des métiers ou encore des niveaux hiérarchiques différents.
  • L’attribution des rôles clés pour structurer la communauté et la gérer afin de garantir son maintien. Fontaine (2001), identifie 11 rôles formels ou informels qui peuvent être identifiés dans une communauté. Dans le cadre de l’accompagnement d’un projet de changement, nous retenons quatre grands rôles qu’il convient de définir et d’attribuer lors du lancement de la communauté, à savoir :
    • Le sponsor (ou parrain), qui est là pour légitimer la communauté en lui offrant une reconnaissance à un haut niveau dans l’organisation, en veillant à sa visibilité, ses ressources et son importance stratégique.
    • Le responsable de la communauté qui définit et s’assure de la mission et des objectifs de la communauté en alignement avec l’orientation stratégique de l’organisation mais qui est aussi chargé de l’intégration de nouveaux membres.
    • Le facilitateur en charge de garantir et maintenir la participation des membres, d’amorcer les échanges entre les membres et de dynamiser continuellement la communauté.
    • Les membres qui appartiennent à la communauté et participe aux activités et événements prévus.
  • Autre élément clé de succès, le soutien de la Direction. Les collaborateurs ne pourront s’investir que s’ils ont le sentiment que les éléments issus de cette communauté seront acceptés et portés par la Direction. Ce soutien se traduira également par la mise à disposition des moyens et ressources nécessaires (temps, humains, outils informatiques, financiers) pour la faire vivre.
  • Enfin, la communication autour de la communauté sera un moyen de véhiculer les bonnes pratiques et de valoriser l’investissement des collaborateurs. Elle suscitera également soit la volonté de certains collaborateurs de rejoindre la communauté existante soit le désir d’en créer d’autres sur des thématiques avec un niveau d’importance stratégique.

Mais voilà, le développement d’une communauté qu’elle soit volontaire ou spontanée, évolue selon différents stades. Wenger, Mc Dermott et Snyder (2002), indique qu’il y aurait 5 stades dans la vie d’une communauté.

Les stades d’évolution d’une communauté

Source : Adaptation d’une figure présentée par Richard McDermott à l’occasion d’une session de transfert ayant eu lieu au CEFRIO le 23 mai 2002

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Le stade potentiel : c’est le moment où l’on va percevoir le besoin de rassembler des collaborateurs autour d’une ou plusieurs thématiques / problématiques. A ce stade, le processus de recrutement est lancé et la communauté ne pourra se créer que si les membres ont le sentiment d’avoir un besoin d’échanger et de partager.
  • Le stade d’unification : la communauté va grandir mais pour qu’elle survive, il va falloir bâtir des relations solides entre les membres, créer un climat de confiance et les sensibiliser aux intérêts communs. A ce stade, les membres doivent voir des bénéfices tangibles à participer à cette communauté.
  • Le stade de maturité : la communauté va passer par différents cycles d’activités plus ou moins intenses. L’importance sera donc de clarifier l’objet, le rôle et les frontières de la communauté.
  • Le stade du Momentum : à ce niveau du processus d’évolution, il est nécessaire de maintenir le dynamisme de la communauté et de soutenir le rythme des rencontres entre les membres.
  • Le stade de transformation : le sentiment d’appartenance à la communauté peut être remis en question par l’émergence de nouvelles idées. D’autres événements peuvent également venir rompre le Momemtum instauré au sein de la communauté (par exemple : un nouveau projet, une nouvelle structure de gouvernance…).

Dans notre contexte, les communautés sont mobilisées pour soutenir et impulser les projets de changement. Elles permettent d’impliquer fortement les collaborateurs dans la définition et la mise en œuvre d’actions d’amélioration. Les communautés jouent un rôle moteur dans la résolution de problèmes et le partage d’expérience pour transformer l’organisation en tirant bénéfice de ses meilleures pratiques.

Notre expérience montre que les communautés de pratique peuvent constituer un puissant vecteur de changement dès lors qu’il existe une réelle expertise pour les mettre en place et les accompagner dans leur structuration et leur évolution.

 

Claire Navarra
Consultant in Change Management @ MindForest Group

 


Bibliographie :

  • ADESI (2005) (Aide à la Décision pour l’Evolution Socio-Technique des Systèmes Industriels)
    Thématique Pluridisciplinaire 47 du CNRS. Rapport de fin d’étude Action Spécifique 64 – ADESI.
  • FONTAINE, M. (2001). « Keeping Communities of Practice Afloat », Knowledge Management Review, vol. 4, sept.-oct., p. 16-21.
  • LAVE, J., et E. WENGER (1991). Situated Learning : Legitimate Peripheral Participation, Cambridge, MA, Cambridge University Press, 138 p.
  • WENGER, E., R. MCDERMOTT et W.M. SNYDER (2002). Cultivating Communities of Practice :
    a Guide to Managing Knowledge, Boston, MA, Harvard Business School Press, 284 p.