BrainBreakfast

MindForest est heureux de vous inviter à son prochain BrainBreakfast « Les valeurs d’entreprise, au-delà du simple gadget ? », qui aura lieu le jeudi 04 juillet 2019 de 8h00 à 10h00 au MindForest Lounge situé au 11, rue Ste-Zithe, L-2763 Luxembourg.

Régulièrement invoquées dans le monde du travail, les valeurs sont souvent perçues comme inauthentiques ou exprimant une vision hypocrite et « idéalisée » de l’entreprise moderne. On parle même de « management bienveillant », de « systèmes de gestion des employés » ou d’« outil marketing » (François Dupuy, Lost in Management, 2011).

La notion de valeur est pourtant fondamentale. Ce sont les valeurs qui créent l’engagement des employés et des clients avec l’identité et la marque de l’entreprise (Thierry Wellhoff, Les valeurs, 2011).
32 % des nouveaux entrants sur le marché du travail souhaitent d’ailleurs partager les valeurs de leur employeur et ont besoin de se sentir « dédiés à une cause » (Enquête Universum, 2012).

Si les valeurs incarnent donc un levier important de l’ADN et du rayonnement de l’entreprise, comment les dirigeants, DRH et managers, devraient-ils adapter leurs discours pour en tirer le meilleur parti ? Quels outils privilégier et quelle démarche mettre en place pour que les valeurs soient partagées et vécues par l’ensemble des parties-prenantes ? Comment « co-construire » la culture et la réputation de l’entreprise ?

MindForest vous présentera le sujet des valeurs d’entreprise et vous invite à échanger vos points de vue et à partager vos retours d’expériences dans une atmosphère agréable et conviviale.

a80a844f-6681-4dbe-bdd7-42c2ee68b2d1.png Jeudi 04 Juillet 2019 – De 8h00 à 10h00
ed8acf71-675d-4a83-8bac-2d1da920f464.png MindForest Lounge | 11 Rue Ste-Zithe, L-2763 (voir sur Google Maps)
b36b3f28-3f13-465b-b6fe-3c6759c33615.png Entrée gratuite – Places limitées
edda2654-9379-46bc-842a-7a49802d62c8.png Réservations (jusqu’au vendredi 28 juin) : jane.barton@mindforest.com | +352 43 93 666 770

Le renouveau du leadership passe par l’action 

De nouveaux comportements se développent au sein des organisations. D’une part, l’émergence des outils numériques favorise l’expression des opinions des collaborateurs et d’autre part, la génération Y fait son entrée sur le marché du travail. Davantage adepte du collaboratif et encline au questionnement que celle de ses aînés, cette jeune génération contribue à la remise en cause du fonctionnement hiérarchique traditionnel. La conjugaison de ces tendances accentue la nécessité pour les praticiens et les chercheurs de s’interroger sur la question du leadership.

Des océans rouges aux océans bleus 

L’une des approches les plus marquantes en la matière est celle du « Leadership Océan Bleu » proposée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne. Ces deux enseignants-chercheurs de l’INSEAD se sont faits connaître avec l’ouvrage devenu référence « La stratégie Océan Bleu ». Les auteurs y exposent une démarche afin d’aider les organisations dans leur quête de nouveaux espaces de marché. L’approche, illustrée par de nombreux exemples, permet de redéfinir son positionnement stratégique en favorisant l’innovation tout en diminuant les coûts. Il s’agit de faire preuve de créativité afin d’élargir le cercle des clients et créer de nouvelles tendances sur les marchés. De façon imagée, l’opération consiste à quitter les océans rouges (espaces stratégiques ensanglantés où la concurrence fait rage) pour partir à la conquête des océans bleus (nouveaux espaces de marché, vierges de toute concurrence). 

Quelques années plus tard, les auteurs appliquent les fondements de l’approche au leadership. Ils s’intéressent à la manière d’obtenir le meilleur engagement des salariés au travers de l’action des leaders. La finalité est de pouvoir libérer les énergies en focalisant le management sur des tâches à réelle valeur ajoutée. 

Pour un leadership davantage orienté vers l’action 

La proposition de Kim et Mauborgne se distingue des approches traditionnelles en matière de leaderhsip. Il ne s’agit pas ici de se focaliser sur la psychologie du leader mais d’adopter une orientation très pragmatique. Leur méthode permet de déterminer le temps et les efforts que les leaders doivent accorder à leurs activités, en fonction de la valeur ajoutée apportée à leurs supérieurs hiérarchiques, pairs ou subordonnés. 

Il s’agit donc d’abord d’estimer la manière dont les managers à tous les échelons de l’entreprise utilisent leur temps et leur énergie. Quels sont les niveaux de temps et d’efforts consacrés à échanger avec leurs supérieurs ou avec leurs équipes ? A faire du reporting ? A expliquer la stratégie ? A faire du coaching ? 

Ces informations, qui peuvent être recueillies grâce à des interviews, forment un premier canevas, représenté par une courbe de valeur. Il s’agit ensuite de redessiner un nouveau « canevas de leadership » pour chaque niveau de management pour mieux répondre aux attentes de leurs parties prenantes. La démarche vise donc à impliquer les différents échelons hiérarchiques et à mettre le focus sur le service apporté aux clients internes (collaboration, soutien, explications, etc.). 

Un exemple est fourni par l’illustration qui suit. Il s’agit du repositionnement proposé à des managers intermédiaires à l’issue de l’application de la méthode « Leadership Océan Bleu ». Ceux-ci sont amenés à consacrer moins de temps aux activités de contrôle et à se positionner davantage comme des coachs auprès de leurs équipes.

Source : Kim et Mauborgne (2014, p.8) 

Un leader avant tout au service des ses clients internes

Il ne s’agit donc plus de se focaliser sur ce que le leader doit être mais sur ce qu’il doit faire. L’approche se veut donc beaucoup plus pragmatique, considérant qu’il est plus simple et rapide de changer les actions d’un manager que ses valeurs, qualités ou comportements. 

En d’autres termes, il s’agit de regarder la réalité du leadership en face et de se placer dans une logique de service rendu aux clients internes. Cette idée peut d’ailleurs être rapprochée du concept de « Servant Leadership » introduit dans les années 1970 par Robert K. Greenleaf. Le « Servant Leader » est celui qui cherche avant tout à faire croître ses collaborateurs. Il met en place toutes les conditions qui favorisent l’épanouissement et la réalisation de son équipe. La confiance en la performance des collaborateurs, l’accompagnement et le soutien priment alors sur les activités de supervision et de contrôle des managers. 

Ces approches originales et pragmatiques proposent donc des principes et des méthodes incontournables pour produire réellement du changement en ces temps de quête d’un renouveau du leadership. 

Bibliographie : 

Greenleaf, R. K. (1970). The servant as leader. Robert K. Greenleaf Publishing Center.
Kim W.C, Mauborgne R. (2005), Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review Press.
Kim W.C, Mauborgne R. (2014), Blue Ocean Leadreship, Harvard Business Review, May.

An unconventional way of looking at leadership

Thinking of leadership as a product that can be bought and promoted is a rather unconventional way of analysing management practices. Nevertheless, exactly this unusual comparison serves as a basis for the Blue Ocean Leadership strategy.

If employees appreciate your leadership style, they “buy” it and are inspired to work with full commitment and motivation. If they do not, they will disengage, a state of mind, which can cost their company and the economy huge amounts of money (Gallup 2013). Therefore, the Blue Ocean Leadership strategy aims to release the infinite ocean of talent, skills and energy of underperforming heads by selling them “good” leadership.

Blue Ocean Leadership – The Methodology

The approach is the same as for its precursor, the Blue Ocean Strategy, which is used in product design and aims at tapping into uncontested market space. The first stage of the Blue Ocean Leadership strategy consists of defining the current situation, the so-called “as-is” situation. Subsequently, four questions have to be answered:

  • Which actions and activities do leaders invest time and energy in that should be eliminated completely?
  • Which actions and activities should be reduced below their current level?
  • In which actions and activities should leaders invest more time and effort?
  • Which actions and activities should leaders spend time and energy on that they currently do not take into consideration at all?

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Figure 1 – Blue Ocean Leadership matrix

 

By answering these four questions one can define the situation as it should be, the “to-be” situation. By comparing, in the second stage of the process, the latter two situations in a canvas such as Figure 2, one can easily identify what managers, regardless of their hierarchical level, have to change in order to achieve the previously defined and sought after “to-be” situation.

Until today, this methodology has only really been applied to product design in relation with Blue Ocean Strategy, but very recently there have been some instances of application in the context of human resource issues. It has for example proven very effective for the design and development of Nintendo’s Wii, which took only two years to conquer about 45% of the market share (Hollensen 2013). In an HR context, a British Retail Group saved up to 50% on recruitment and training costs after restructuring their entire range of management practices (C. Kim & R. Mauborgne 2014). Surprisingly, in the field of human resources, this approach has only been implemented with issues related to management and leadership.

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Figure 2 – Blue Ocean Leadership Canvas

Only a Leadership strategy?

One important advantage that is always mentioned when analysing the Blue Ocean Leadership strategy is that it does not aim to change personal qualities and behavioural approaches, but only targets to change managers’ actions and activities. Its primary focus is on changing how people spend their time and deploy energy at work rather than on who they are.

Nevertheless, the Blue Ocean Leadership graph can be used in many different ways, not only with relation to leadership or time management. It is currently only used to improve managerial time and energy management, but why not let managers themselves use it to, for example, enhance the organisation and routines of their employees? Basically, the methodology used for Blue Ocean Leadership can be applied to every situation that encompasses change. Every situation that requires modification has an “as-is” situation and a “to-be” situation, both of which can easily be represented on the -let’s call it – “Blue Ocean Canvas”. The horizontal axis can represent everything from daily tasks executed by employees to strategic corporate goals. This analysis then provides a basis to determine in which field(s) something has to be achieved to fulfill the desired changes.

Still in its infancy…

The MindForest team recently used the Blue Ocean Leadership approach for the first time in a major change management project. With the goal to redefine the role of middle management for one of Luxembourg’s biggest employers, the new method identified amongst others the following problems: “We focus too much on operations” or “We need more open discussions on current projects”. After critically analyzing and defining the current situation, the managers, in cooperation with their executives, were able to find a common vision of what they should optimally invest their time and energy in. Following positive feedback from the client, we can conclude that the Blue Ocean Leadership strategy passed its first test and will most likely be reused for future projects.

Furthermore, the restructuration or reorganization of a company, the major task of change consultants, always offers a convenient opportunity to rethink organization’s leadership habits. And why not use the Blue Ocean Leadership approach to try to improve the manager’s time and energy repartition!

However, as Blue Ocean Leadership is still a relatively new concept, it only relies on a few case-by-case analyses. This unfortunately means that not many examples of an (successful) implementation of the Blue Ocean Leadership method have been published, hence the relative lack of academic support so far. In other words, the strategy still has to prove its general usefulness in today’s fierce business environment.

Sources
Gallup Inc., 2013. State of the American Workplace. Washington. Hollensen, S, 2013. The Blue Ocean that disappeared – the case of Nintendo Wii. Journal of Business Strategy, Volume 34 No. 5, 25-35. Chan Kim, W & Mauborgne, R, 2014. Blue Ocean Leadership. Harvard Business Review, 01 May. pp. 1-12.

Rafael Schneider
Expert in Human Capital Management @ MindForest