Alors que les Ressources Humaines devraient jouer un rôle stratégique dans la gestion du changement dans l’entreprise, ce service est encore trop perçu comme une fonction administrative qui se limite à gérer les dossiers du personnel, la rémunération ou encore les avantages sociaux.

On dit qu’il y a changement dès lors qu’il y a transformation des outils et pratiques ou des conditions de travail, de l’organisation, de la stratégie, du métier, de la culture, etc. « Le changement est une rupture dans le fonctionnement de l’entreprise » (David Autissier et Jean-Michel Moutot, spécialistes de la conduite du changement).

En effet, le changement va inévitablement perturber le cadre de l’organisation et peut s’avérer être un véritable « bouleversement » pour les employés de l’entreprise. Il aura un impact sur la dimension humaine au sein de l’organisation : comportements, croyances, culture, relations sociales, motivation, valeurs, opinions, …

Pourquoi le changement est un projet à conduire

Or, un changement mal compris ou mal perçu, un manque de considération des collaborateurs ou de concertations, peuvent engendrer des mécompréhensions, des rumeurs, des frustrations et être à l’origine de sentiments d’insécurité, d’injustice, d’une perte de confiance, de repères et de satisfaction au travail. Les conséquences peuvent en être fatales pour l’entreprise : augmentation de l’absentéisme, du présentéisme, diminution de l’engagement et de la productivité.

Sur 68 % des salariés d’une entreprise qui estiment que le dernier projet de changement dans leur entreprise était nécessaire, 50 % considèrent que ce projet a été mal mené.
Les raisons invoquées : un manque d’informations (51%), un délai trop court et une implication de la hiérarchie insuffisante (55%), un besoin en formations (61%), une écoute et une concertation insuffisantes (70%). (Source : La Tribune, 21 juin 2010).

C’est pour ces raisons qu’il faut considérer le changement avant tout comme un projet en soi qu’il s’agit de conduire et de gérer pour en assurer la réussite. Pour cela, il est crucial d’expliquer, de faire comprendre et d’accompagner le changement dans l’entreprise.

La DRH comme chef d’orchestre

Qui de mieux placée que la Direction des Ressources Humaines pour exercer ce rôle d’accompagnateur au changement dans l’entreprise ? Elle est au cœur de l’organisation, partie prenante des enjeux stratégiques, regroupant autour d’elle des acteurs-clés de l’entreprise (sponsors, chefs de projets, managers, responsables en communication), représentante du capital humain et des relations sociales.

Cependant, la DRH est encore trop souvent perçue comme un prestataire de services interne dont les activités principales se résument à la gestion administrative des dossiers des employés, des fiches de salaire, des avantages sociaux, des carrières, du recrutement, de l’évaluation des performances et des besoins en formation.

Par ailleurs, la gestion du changement semble être vue comme un défi à relever pour le département des RH et sa légitimité en tant qu’acteur clé du changement est remise en cause par le management et l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Actionner les leviers du changement

De par sa position centrale dans l’entreprise et sa connaissance des employés, la DRH devrait s’approprier pleinement ce rôle stratégique d’accompagnateur au changement pour le faire comprendre et la faire adhérer en interne. Pour cela, elle pourra s’appuyer sur les leviers du changement que sont :

  • La compréhension : ou comment maîtriser les mécanismes de communication, informer, attirer l’attention, donner du sens aux changements, sensibiliser la direction et les managers, assurer une présence sur le terrain, organiser des sessions d’information et de formation.
  • L’adhésion : pour faire en sorte que tous les acteurs soient engagés dans le processus, écouter et permettre la concertation, expliquer le projet de changement et ses aboutissements, construire la confiance.

  • L’implication et la participation : dans le but d’associer les différents acteurs et d’expliquer les modalités du changement, de mettre en place un réseau d’ambassadeurs du changement.

En outre, la DRH pourra mettre en place des outils d’accompagnement et de soutien aux acteurs du changement, développer des compétences afin de l’aider à formuler le changement en interne, mais aussi à le planifier, l’implémenter, le consolider, tout en gérant la transition.

Dans un monde qui change, où les entreprises changent, il s’agit pour la fonction RH de « se réinventer » et de devenir un « acteur stratégique » non plus seulement de l’entreprise, mais aussi du changement dans l’organisation. La DRH devrait donc davantage collaborer avec les autres services, abandonner sa position de retrait et s’affirmer de manière transverse, mais aussi favoriser ses relations directes avec le terrain, développer sa connaissance du fonctionnement de l’entreprise et exploiter davantage ses forces intrinsèques.

Dans la situation économique actuelle, beaucoup d’entreprises font face à des changements et transformations majeures et doivent constamment adapter et ajuster leur stratégie. Le développement technologique soutient l’échange exponentiel d’informations et, plus exactement, de connaissances. Les entreprises entrent en compétition afin de capturer la bonne expertise et en parallèle, elles doivent faire face à une rapide obsolescence des connaissances acquises. Les connaissances tacites sont au centre des préoccupations. Ces dernières sont généralement associées à de l’expertise, ce qui implique que la difficulté majeure réside dans le fait, qu’elles soient intangibles, intrinsèquement liées à l’individu, et de ce fait, difficiles à répertorier.
Dans un contexte organisationnel, cela implique que les entreprises doivent être capables d’attirer les bons talents, qui peuvent d’une part apporter des connaissances à l’entreprise, et d’autre part, qui peuvent rapidement acquérir de nouvelles connaissances et les mettre en application. L’humain est ainsi au centre du processus, et les organisations doivent déterminer la façon de créer un environnement propice afin d’étendre leurs bases de connaissances internes existantes, et ainsi devenir plus attractives pour attirer de nouveaux talents.

Les COP, un vecteur essentiel pour la gestion des connaissances

Un des concepts proposés par les chercheurs pour favoriser la gestion des connaissances dans le contexte organisationnel sont les communautés de pratique. Elles sont généralement définies comme des groupes de personnes, qui partagent un intérêt commun pour une thématique, et qui souhaitent apprendre et améliorer leurs pratiques autour de cette thématique. La force de la COP dépend de la diversité de ses participants. En effet, celle-ci permet de confronter des perspectives existantes, ce qui aboutira à l’émergence de perspectives nouvelles et innovantes. Cultiver des COP requiert de la part des entreprises de trouver un bon équilibre entre le « laisser-faire » et d’imposer des procédures de fonctionnement trop rigides. La bonne approche réside dans l’alignement des objectifs de la COP avec ceux de l’organisation, tout en laissant un certain degré de liberté à la communauté afin que celle-ci puisse trouver son propre rythme et mettre en place des procédures internes, qui répondent à ses besoins spécifiques. Cependant, il incombe à l’entreprise d’asseoir la légitimité de la communauté et de promouvoir sa valeur ajoutée afin de motiver les employés à contribuer activement au développement de la communauté. A cela s’ajoute l’importance de faire comprendre aux managers, que le temps que leurs employés dédient au développement de la communauté est bien investi pour l’entreprise. Dans l’optique de soutenir plus fortement la COP, les entreprises pourront s’assurer d’allouer une partie du temps de travail des employés au développement de la communauté. C’est bien dans ce sens, que le support de l’entreprise est primordial pour la survie de la communauté.

Les COP peuvent avoir des structures de fonctionnement très diversifiées. Cependant, elles reposent toutes sur les trois mêmes piliers fondamentaux, à savoir un répertoire partagé, un engagement mutuel et un projet commun. Le répertoire partagé regroupe surtout les différentes ressources utilisées (outils, supports, etc.) par la COP. L’engagement mutuel correspond aux interactions sociales des différents membres de la communauté. Et pour finir, le projet commun procure une identité à la COP, qui incite les différents membres à participer.

La mise en place d’une communauté requiert des entreprises de porter une attention particulière à la nomination de l’animateur de la communauté. Cette personne sera en charge d’assurer le dynamisme de la communauté et la participation active de ses membres. Son rôle sera d’autant plus crucial lors de la mise en place de la communauté, qui représente une période délicate à surmonter pour la communauté. Les membres sont soit directement sélectionnés pour se joindre à la communauté, soit la rejoignent sur une base de volontariat. Cependant, la cohésion entre les membres de la communauté n’est pas nécessairement assurée durant les premières phases de développement, et l’animateur devient la personne de référence pour la communauté. Il est ainsi d’autant plus crucial d’identifier un animateur de communauté dédié à sa tâche et soutenant la thématique choisie. Parmi ses tâches, il sera responsable de la supervision des trois piliers susmentionnés, afin d’assurer le développement stable de la communauté au travers des différentes phases de son cycle de vie.

Les entreprises peuvent mettre en place des communautés pour différentes raisons. Une COP peut être une structure qui soutient une initiative de changement organisationnel, dans la mesure où elle permettrait de faciliter la compréhension des décisions prises, et de soutenir ainsi la transition. Une COP peut être utile aux entreprises, qui veulent créer des espaces propices à l’innovation afin de permettre à la communauté d’explorer des possibilités liées à la stratégie organisationnelle. Dans le cadre de la mise en place d’un ERP, cultiver une communauté permettrait d’en faciliter l’implémentation en identifiant les possibles obstacles et les appréhensions des collaborateurs. Les processus de fusions-acquisitions pourraient également bénéficier de l’implémentation d’une ou plusieurs COP en fonction de la taille des organisations impliquées dans le projet. Les fusions-acquisitions sont des processus au cours desquels au moins deux cultures organisationnelles différentes sont confrontées et doivent coexister jusqu’à la définition d’une nouvelle structure organisationnelle. Les COP peuvent représenter des échantillons de ces différentes cultures et pourraient ainsi faciliter la compréhension entre elles. La communauté pourrait être mandatée de développer une méthodologie qui simplifierait la compréhension des cultures par les différents employés.

Les avantages pour les différentes parties prenantes

Les avantages pour les organisations sont assez divers et peuvent s’étendre sur un laps de temps plus ou moins long. Une COP constitue un espace dans lequel les employés peuvent améliorer leurs capacités et compétences, ce qui signifie qu’ils deviennent plus opérationnels, leurs décisions sont plus pertinentes et ils contribuent à l’amélioration de la performance dans l’entreprise. Par ailleurs, une COP est constituée d’une multitude d’individus avec des expériences et perspectives différentes permettant de générer davantage de créativité pour résoudre des problèmes. Ces organisations créent des environnements de travail intéressants pour attirer de nouveaux talents, qui souhaitent expérimenter et découvrir de nouvelles approches. Pour l’organisation, cela signifie qu’elle jouit d’une meilleure image sur le marché pour attirer et retenir ces talents. La COP étant un espace facilitant la création de nouvelles expertises, les employées peuvent également être amenés à développer des compétences non planifiées en participant régulièrement aux rencontres de la COP. Avec un intérêt croissant à participer à une COP, la culture organisationnelle interne commencera à devenir plus encline au partage de connaissances et les employés apprécieront l’échange afin d’obtenir de meilleurs résultats et avoir de nouvelles perspectives. L’entreprise devient plus orientée vers l’innovation.

Participer à une communauté peut présenter de nombreux avantages. Elle représente un espace, où les membres peuvent bénéficier d’un support additionnel pour résoudre leurs problèmes. Ils ont la possibilité de réfléchir à leurs pratiques professionnelles quotidiennes, de prendre du recul, de saisir la vue d’ensemble d’une situation et, éventuellement, de réajuster leurs procédures de travail. En outre, grâce à leur investissement dans la COP, ils peuvent améliorer leurs compétences et expertises et les maintenir à jour. Pour conclure, cela leur permet de cultiver leur identité professionnelle.

Les COP sont des structures intéressantes avec un accent mis sur l’apprentissage et le développement de l’expertise, ce qui donne la possibilité aux employés d’améliorer leurs performances professionnelles. La dynamique de collaboration, qui émerge progressivement, ainsi que l’échange régulier de pratiques positionnent la COP comme un espace d’innovation, qui crée de la valeur pour l’organisation en général. Il est important pour les entreprises de comprendre et de légitimer l’existence des COP, mais également d’en faire la promotion en créant un réseau de communautés. Chaque COP peut être dédiée à son terrain d’expertise, tout en contribuant de manière générale à l’amélioration de la capacité d’innovation de l’organisation.

Lisa Obringer
Consultante @MindForest

 La culture d’entreprise, une identité propre pour l’organisation

La culture d’entreprise se construit en fonction des personnalités de l’encadrement managérial, de l’histoire de l’entreprise, mais également de l’environnement dans lequel évolue l’organisation. Plus précisément, elle repose sur différentes composantes partagées par l’ensemble des parties prenantes internes : règles explicites ou implicites, valeurs partagées, façons de penser et d’agir, langages, modes de cohésion, méthodes de travail, etc. Cet ensemble permet à une organisation de fonctionner et de se développer afin d’acquérir une identité propre et une vision commune à tous les collaborateurs.

La culture caractérise l’organisation et la distingue des autres dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie en entreprise (exemples : situation conflictuelle, valorisation du personnel, cohésion des équipes, etc.).

Un élément à part entière de la gouvernance d’entreprise

Il n’est pas toujours aisé de comprendre quels sont les atouts de la culture d’entreprise, que ce soit dans le fonctionnement interne de l’organisation ou vis-à-vis de l’externe.

D’une part, la culture d’entreprise permet d’unifier les modes d’organisation afin que les collaborateurs travaillent dans la même direction. Elle renforce la cohésion et la performance autour d’une référence commune, favorise la coordination des activités, standardise des comportements et des pratiques, ou encore, facilite les ajustements mutuels.

Ainsi, la manière dont elle est véhiculée peut prendre différentes formes. Par exemple, à travers des éléments comme les valeurs (exemples : innovation, ouverture, partage, etc.), les rites de l’organisation en matière de recrutement (exemple : chaque candidat est présélectionné au moyen de différents tests), la formation (exemple : chaque collaborateur dispose d’un plan annuel) ou même à travers les signes, comme la tenue vestimentaire ou la langue véhiculaire. La culture d’entreprise peut également être transmise lors d’activités rappelant les références communes, comme des séminaires d’entreprise.

D’autre part, elle permet de véhiculer une image de marque positive auprès des clients et de développer un sentiment de proximité. Elle est aussi un moyen d’attirer les futurs candidats à l’embauche.

La culture d’entreprise ne doit pas être figée mais évoluer, l’organisation doit rester alerte et à l’écoute tant de ses collaborateurs que de son environnement externe. Si ce n’est pas le cas, elle peut s’avérer être un frein à tout changement et une source de démotivation pour le personnel.

MindForest Culture Assessment, un outil d’analyse de sa culture d’entreprise

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Comme précisé précédemment, la culture d’entreprise est un élément important à prendre en compte par la Direction dans la façon de mener sa stratégie et ses projets de réorganisation.

Afin d’identifier au mieux votre culture d’entreprise, nous vous proposons notre démarche : « MindForest Culture Assessment ». Basée sur le modèle de Quinn et Cameron (2011), elle détermine votre profil (clan, adhocracie, hiérarchie, marché) en positionnant votre organisation selon deux axes : flexibilité vs stabilité (l’entreprise privilégie-t-elle la flexibilité et l’innovation ou la stabilité et le contrôle ?) et orientation interne vs externe (l’entreprise privilégie-t-elle la cohésion interne ou l’adaptation à l’environnement extérieur ?).

L’identification de votre profil permet non seulement de garantir le succès de vos projets de changement internes, mais est aussi un élément capital dans la réussite d’une fusion d’entreprises, par exemple, ou de toute autre opération de repositionnement stratégique. En effet, notre démarche peut permettre d’analyser les profils des organisations fusionnées, et de déterminer avec elles la culture la plus adéquate vers laquelle s’orienter, en prenant en compte les forces et faiblesses de chacune.

Dans cette démarche de fusion, MindForest sera également présent pour accompagner la nouvelle organisation, en facilitant l’adhésion à des nouveaux repères par les collaborateurs. Bien que déterminante dans la réussite du changement, cette étape, source de difficultés et de stress, reste encore trop souvent négligée par les organisations.

Source : Quinn and Cameron, « Diagnosing and changing organizational culture », Jossey-Bass, 2011.

 

Laurence Detrembleur
Expert in Change Management @MindForest

Comment faire pour trouver un consensus dans des réunions de prise de décision avec des personnes présentant des intérêts parfois divergents ? La sociocratie offre une solution alternative aux modes de gouvernance traditionnels.

La sociocratie est un mode de prise de décision et de gouvernance qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille de s’auto-organiser.

C’est au Pays-Bas que la méthode a été développée par Gerard Endenburg 1. Las des conflits permanents au sein de son comité d’entreprise, il décide de revoir le mode de gouvernance en place et instaure le principe « plus aucune objection argumentée d’aucune personne ».

Ce qui signifie que dans un fonctionnement collectif, l’objection n’est « recevable » que si elle est argumentée. Il appartient ainsi à chaque personne qui objecte, de présenter les arguments de son objection, ainsi que de participer à sa résolution.

L’objectif premier est de développer la co-responsabilisation des acteurs et de mettre l’intelligence collective au service du succès de l’organisation.

La méthode d’organisation en cercles sociocratiques repose sur quatre règles issues de la science de la cybernétique (science de la direction et du contrôle), des théories systémiques et des principes d’intelligence collective.

Les règles de base de la sociocratie 2

  • 1. Le consentement : c’est le mode de prise de décisions d’une organisation sociocratique. Cela signifie aucune objection (zéro objection) motivée par des arguments valables. En d’autres mots dans un cercle sociocratique, aucune décision d’ordre politique (qui affecte le fonctionnement de l’unité et l’organisation du travail) ne sera prise si un des membres y oppose des objections raisonnables. Les décisions quotidiennes ne requièrent pas le consentement des participants parce qu’elles sont généralement prises à l’intérieur de politiques déjà convenues dans le cercle.
  • 2. L’élection des personnes 
 : le choix et l’affectation des personnes dans une fonction ou la délégation d’une tâche se fait sur la base du consentement des membres présents et ce, après une discussion ouverte dans le cercle.
  • 3. Le cercle 
 : l’organisation met en place une structure de prise de décisions constituée de cercles semi-autonomes d’individus. Chaque cercle poursuit un but clairement identifié et organise son fonctionnement comme sous-système de l’organisation. Il est responsable de l’ingénierie de ses processus de travail, qu’il doit définir en termes d’objectifs, d’activités et de mesure des résultats Un cercle établit ses propres politiques sur la base du consentement de ses membres. Il élabore son propre système d’information et d’éducation permanent par la recherche expérimentale, l’enseignement formel et l’apprentissage sur le tas. Les décisions du cercle sont prises à l’occasion de rencontres spéciales aussi appelées cercles de concertation.
  • 4. Le double lien : un cercle est relié au cercle qui lui est immédiatement supérieur par un double lien. Cela signifie qu’au moins deux personnes, le responsable de l’unité de travail et un membre élu par le cercle sont membres du cercle immédiatement supérieur.

La sociocratie est donc un outil qui ne requiert aucune vision idéologique ou politique particulière. Elle rétablit des relations saines entre les individus d’une même organisation qui concourent à un objectif commun et partagé. Son application dans une organisation ne nécessite que très peu de formation. Cependant, comme pour toute nouvelle méthode, elle nécessite à son démarrage une planification rigoureuse et un suivi méticuleux. De plus, pour faire face aux éventuelles réticences du fait de ce changement de structure, il sera opportun de veiller à un accompagnement.

 

ANNOTATIONS
1. (1933-) est un ingénieur néerlandais en électrotechnique. En 1968, il prend la direction de l’entreprise familiale Endenburg Elektrotechniek
2. La sociocratie les forces créatives de l’auto-organisation, John A. Buck et Gérard Endenburg

Developed by the two professors Johan Roos and Bart Victor at IMD in Switzerland in collaboration with the LEGO® Company, LSP is a creative method, based on highly accepted concepts and theories such as constructivism and storytelling.

The advantages of this method are multiple: each participant is obliged to enter deep into the process and to participate actively with a positive attitude; for this reason introverts and extraverts alike share the same amount of input and their points of view with the group. Moreover it is a great team building exercise!

And no, this does not mean that your employees will waste a whole day playing! On the contrary, this method is best used to solve complex problems in a collaborative way, to stay focused while solving them and to mobilize the group when it comes to implementing the solution.

In fact, LSP is best for “fuzzy” questions, when you are not quite sure what the answer will be and when the whole group can contribute and provide input.

 

Some examples:
  • Business model innovation: Are you thinking about creating your own company? Do you want to develop a new product, a new department or a new service? Do you have a group of experts in your company who can work together on rethinking what your company does? LSP works so well for these types of questions, because it generates “collaborative creativity”.
  • Create a common vision: Because LSP is such a collaborative approach participants contribute to the development of the solution and therefore also adhere to it – the basics of change management!
  • Enhance customer experience: This is one of the more specific questions for which we have used this method in our workshops. Every department of a company, even those without direct client contacts, contributes to the overall customer experience. Using LSPwe have succeeded in creating complete models of this customer experience, so that each employee sees his or her role in the process and understands how important he or she is in serving the client.
  • Team building: Do you need your employees to work together (even more)? Basically, every LSP activity is a team building exercise. Even if there is no specific task to accomplish, this method can be applied.

 

If any of this sounds familiar to you – all of the above topics are highly relevant questions in a change project, which is our core business here at MindForest. Here is a video of workshops, which we have conducted in the recent past using this method:

Interested? Contact us and we will meet to discuss how we can propose a tailored solution to your needs!

 

If you want to read even more about this method: http://www.lego.com/en-us/seriousplay/

 

Birgit Fleckenstein
Consultant in Organisational Transformation @ MindForest Group

Plusieurs expériences ont été menées dans les organisations pour apprécier l’incidence des stratégies d’engagement (voir article « les techniques d’engagement des collaborateurs ») initiées en combinant des modalités divergentes comme la liberté de décision, l’acte préparatoire, l’engagement public, etc. A travers la variation de ces modalités, il est possible d’observer l’engagement des collaborateurs dans un acte visé. Ces techniques peuvent être utilisées dans le cadre de projet de changement ou d’amélioration de situations de travail afin d’impliquer les collaborateurs et les faire adhérer au projet.

Comment ces stratégies s’appliquent-elles dans les organisations ?

La stratégie engageante ou la stratégie persuasive

En matière de sécurité au travail, il a été démontré qu’il est possible de réduire les comportements à risque et de favoriser le respect des règles de sécurité. Louche et Lanneau (2004) [1] ont mené une étude au sein d’une entreprise dans le but de comparer l’effet sur le long terme d’une stratégie d’engagement par rapport à une stratégie persuasive, dans le cadre de la sécurité au travail. L’entreprise en question souhaitait sensibiliser les salariés à la sécurité au travail suite à une augmentation significative des accidents. Les participants du groupe « stratégie persuasive » ont suivi des formations imposées dont le contenu a été défini par la direction, alors que les collaborateurs du groupe « stratégie d’engagement » ont pu choisir eux-mêmes les thématiques à aborder durant les sessions de formation imposées. Après chaque séance, des travaux ont été donnés aux participants en vue de préparer la séance suivante. Il s’avère que les salariés issus du groupe « stratégie d’engagement » ont été plus favorables à la réalisation d’une étude en vue d’améliorer la sécurité des postes de travail que les salariés issus du groupe « stratégie persuasive ». De plus, ils « ont attribué une moindre responsabilité personnelle pour la survenue des accidents au responsable de l’entreprise ». En ce qui concerne le taux de réalisation des tâches préparatoires aux séances, il a été de 68% en condition d’engagement, contre 30,8% en condition de persuasion. Ces constats montrent donc que l’engagement des collaborateurs dans un acte préparatoire favorise le changement de comportement.

L’acte préparatoire [2]

Suite à une exposition au bruit dans une usine de métallurgie, une sensibilisation des collaborateurs sur les comportements permettant de prévenir les risques de lésions auditives a été réalisée. Pour cela, Joule et Beauvois ont utilisé des techniques engageantes. Tout d’abord, ils ont été à la rencontre des ouvriers en se présentant comme stagiaires et leur ont proposé un acte préparatoire qui était de répondre à un questionnaire sur la sécurité. Une fois le questionnaire rempli, les chercheurs ont proposé aux collaborateurs de participer à une réunion d’une heure portant sur la sécurité au travail. Cette réunion s’est clôturée par un engagement public des ouvriers à mettre en œuvre toutes les actions possibles pour limiter les risques encourus, et d’essayer toutes les protections auditives disponibles afin d’en choisir une. Des mesures ont été faites 10 jours après cette réunion pour évaluer l’effet de ces actions sur le comportement des ouvriers.

Lors des observations, il a été constaté que le taux d’ouvriers mettant au moins une fois par jour ses protections auditives avait augmenté.

Les conditions favorisant l’engagement

Une combinaison des conditions favorisant l’engagement a un effet favorable sur le comportement d’un individu dans l’organisation et peut l’amener plus facilement à s’impliquer. En effet, une entreprise souhaitant développer un programme d’amélioration continue (méthode 5S) en impliquant les collaborateurs au projet a mis en œuvre ces techniques avec l’aide des chercheurs Herbout, Guéguen et Grandjean (2008) [3] . Pour pouvoir observer les effets, 2 groupes expérimentaux ont été créés :

  • le premier a été sollicité pour répondre à un questionnaire de 12 items (sur base du volontariat) suite à une réunion de présentation du projet de l’entreprise ;
  • le second a été sollicité en petit comité (10 personnes), avant de répondre au questionnaire, pour exprimer son opinion sur le projet (qu’est-ce qu’ils sont prêts à faire pour le projet ?, quelles sont leurs attentes ?, etc.). Toutes les réponses des collaborateurs ont été inscrites au tableau (engagement public).

Les chercheurs ont constaté que le second groupe ayant réalisé deux actes préparatoires avec conditions favorisant l’engagement (liberté du choix et engagement public) était plus impliqué dans le projet et mettait en œuvre plus d’actions d’amélioration que le premier groupe.

Conclusion

Il semblerait que la stratégie engageante soit efficace au sein des organisations pour amener un changement en sensibilisant autrement les collaborateurs au projet de l’entreprise. L’engagement est une bonne entrée en matière pour impliquer et intéresser les collaborateurs, notamment lorsque plusieurs actes préparatoires sont mis en œuvre. La technique du pied-dans-la-porte, qui consiste à faire une requête peu coûteuse pour demander par la suite quelque chose de plus important, est souvent mise en avant afin de préparer le collaborateur à adopter un comportement cible.

Il est à noter que des limites ont tout de même été identifiées quant à ces pratiques.

Au niveau du management, ces techniques doivent être appliquées avec précaution, car il n’est pas toujours simple de mettre en pratique des méthodes issues de l’expérimentation en psychologie sociale au niveau opérationnel. Des adaptations sont, en effet, à faire en fonction de l’environnement de travail (contexte dans lequel se produit le changement), du coût engendré par le comportement à mettre en place (énergie, temps, etc.), et de sa faisabilité (moyens à disposition pour la mise en œuvre, volonté des collaborateurs, culture de l’entreprise, etc.).

De plus, la mise en œuvre de techniques engageantes demande du temps et peut générer un coût pour l’entreprise si elle doit organiser des réunions en interne, mobiliser les collaborateurs pour des comportements préparatoires, créer des groupes de travail, etc. Toutes ces actions demandent un investissement humain et matériel (moyens techniques nécessaires, financement, locaux, etc.) pour le bon déroulement du projet.

Il est donc important de prendre en considération que les techniques engageantes ne garantissent pas forcément des résultats probants.

Vanessa Castrogiovanni
Consultant in Organisational Transformation @ MindForest Group

 


Bibliographie :
[1] Herbout V. & Guéguen N. (2008). L’effet d’une procédure engageante par étapes sur la sensibilisation des salariés au projet d’amélioration continue. Psychologie du Travail et des Organisations, 14(2), 101-138
[2] Meineri S., Grandjean I, & Guéguen N. (accepté). Effets d’une procédure incitative associée à une identification de l’action sur des comportements et attitudes professionnelles de salariés. Psychologie du Travail et des Organisations.
[3] Herbout V., Guéguen N. & Grandjean I. (2008). Foot-In-The-Door Application in organization: How employees could be more effective? European Journal of Scientific Research, 21(4), 729-735