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Le service RH n’est pas acteur dans la gestion du changement

Alors que les Ressources Humaines devraient jouer un rôle stratégique dans la gestion du changement dans l’entreprise, ce service est encore trop perçu comme une fonction administrative qui se limite à gérer les dossiers du personnel, la rémunération ou encore les avantages sociaux.

On dit qu’il y a changement dès lors qu’il y a transformation des outils et pratiques ou des conditions de travail, de l’organisation, de la stratégie, du métier, de la culture, etc. « Le changement est une rupture dans le fonctionnement de l’entreprise » (David Autissier et Jean-Michel Moutot, spécialistes de la conduite du changement).

En effet, le changement va inévitablement perturber le cadre de l’organisation et peut s’avérer être un véritable « bouleversement » pour les employés de l’entreprise. Il aura un impact sur la dimension humaine au sein de l’organisation : comportements, croyances, culture, relations sociales, motivation, valeurs, opinions, …

Pourquoi le changement est un projet à conduire

Or, un changement mal compris ou mal perçu, un manque de considération des collaborateurs ou de concertations, peuvent engendrer des mécompréhensions, des rumeurs, des frustrations et être à l’origine de sentiments d’insécurité, d’injustice, d’une perte de confiance, de repères et de satisfaction au travail. Les conséquences peuvent en être fatales pour l’entreprise : augmentation de l’absentéisme, du présentéisme, diminution de l’engagement et de la productivité.

Sur 68 % des salariés d’une entreprise qui estiment que le dernier projet de changement dans leur entreprise était nécessaire, 50 % considèrent que ce projet a été mal mené.
Les raisons invoquées : un manque d’informations (51%), un délai trop court et une implication de la hiérarchie insuffisante (55%), un besoin en formations (61%), une écoute et une concertation insuffisantes (70%). (Source : La Tribune, 21 juin 2010).

C’est pour ces raisons qu’il faut considérer le changement avant tout comme un projet en soi qu’il s’agit de conduire et de gérer pour en assurer la réussite. Pour cela, il est crucial d’expliquer, de faire comprendre et d’accompagner le changement dans l’entreprise.

La DRH comme chef d’orchestre

Qui de mieux placée que la Direction des Ressources Humaines pour exercer ce rôle d’accompagnateur au changement dans l’entreprise ? Elle est au cœur de l’organisation, partie prenante des enjeux stratégiques, regroupant autour d’elle des acteurs-clés de l’entreprise (sponsors, chefs de projets, managers, responsables en communication), représentante du capital humain et des relations sociales.

Cependant, la DRH est encore trop souvent perçue comme un prestataire de services interne dont les activités principales se résument à la gestion administrative des dossiers des employés, des fiches de salaire, des avantages sociaux, des carrières, du recrutement, de l’évaluation des performances et des besoins en formation.

Par ailleurs, la gestion du changement semble être vue comme un défi à relever pour le département des RH et sa légitimité en tant qu’acteur clé du changement est remise en cause par le management et l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Actionner les leviers du changement

De par sa position centrale dans l’entreprise et sa connaissance des employés, la DRH devrait s’approprier pleinement ce rôle stratégique d’accompagnateur au changement pour le faire comprendre et la faire adhérer en interne. Pour cela, elle pourra s’appuyer sur les leviers du changement que sont :

  • La compréhension : ou comment maîtriser les mécanismes de communication, informer, attirer l’attention, donner du sens aux changements, sensibiliser la direction et les managers, assurer une présence sur le terrain, organiser des sessions d’information et de formation.
  • L’adhésion : pour faire en sorte que tous les acteurs soient engagés dans le processus, écouter et permettre la concertation, expliquer le projet de changement et ses aboutissements, construire la confiance.

  • L’implication et la participation : dans le but d’associer les différents acteurs et d’expliquer les modalités du changement, de mettre en place un réseau d’ambassadeurs du changement.

En outre, la DRH pourra mettre en place des outils d’accompagnement et de soutien aux acteurs du changement, développer des compétences afin de l’aider à formuler le changement en interne, mais aussi à le planifier, l’implémenter, le consolider, tout en gérant la transition.

Dans un monde qui change, où les entreprises changent, il s’agit pour la fonction RH de « se réinventer » et de devenir un « acteur stratégique » non plus seulement de l’entreprise, mais aussi du changement dans l’organisation. La DRH devrait donc davantage collaborer avec les autres services, abandonner sa position de retrait et s’affirmer de manière transverse, mais aussi favoriser ses relations directes avec le terrain, développer sa connaissance du fonctionnement de l’entreprise et exploiter davantage ses forces intrinsèques.

Comment les communautés de pratique (COP) peuvent agir comme catalyseur au sein des organisations ?

Dans la situation économique actuelle, beaucoup d’entreprises font face à des changements et transformations majeures et doivent constamment adapter et ajuster leur stratégie. Le développement technologique soutient l’échange exponentiel d’informations et, plus exactement, de connaissances. Les entreprises entrent en compétition afin de capturer la bonne expertise et en parallèle, elles doivent faire face à une rapide obsolescence des connaissances acquises. Les connaissances tacites sont au centre des préoccupations. Ces dernières sont généralement associées à de l’expertise, ce qui implique que la difficulté majeure réside dans le fait, qu’elles soient intangibles, intrinsèquement liées à l’individu, et de ce fait, difficiles à répertorier.
Dans un contexte organisationnel, cela implique que les entreprises doivent être capables d’attirer les bons talents, qui peuvent d’une part apporter des connaissances à l’entreprise, et d’autre part, qui peuvent rapidement acquérir de nouvelles connaissances et les mettre en application. L’humain est ainsi au centre du processus, et les organisations doivent déterminer la façon de créer un environnement propice afin d’étendre leurs bases de connaissances internes existantes, et ainsi devenir plus attractives pour attirer de nouveaux talents.

Les COP, un vecteur essentiel pour la gestion des connaissances

Un des concepts proposés par les chercheurs pour favoriser la gestion des connaissances dans le contexte organisationnel sont les communautés de pratique. Elles sont généralement définies comme des groupes de personnes, qui partagent un intérêt commun pour une thématique, et qui souhaitent apprendre et améliorer leurs pratiques autour de cette thématique. La force de la COP dépend de la diversité de ses participants. En effet, celle-ci permet de confronter des perspectives existantes, ce qui aboutira à l’émergence de perspectives nouvelles et innovantes. Cultiver des COP requiert de la part des entreprises de trouver un bon équilibre entre le « laisser-faire » et d’imposer des procédures de fonctionnement trop rigides. La bonne approche réside dans l’alignement des objectifs de la COP avec ceux de l’organisation, tout en laissant un certain degré de liberté à la communauté afin que celle-ci puisse trouver son propre rythme et mettre en place des procédures internes, qui répondent à ses besoins spécifiques. Cependant, il incombe à l’entreprise d’asseoir la légitimité de la communauté et de promouvoir sa valeur ajoutée afin de motiver les employés à contribuer activement au développement de la communauté. A cela s’ajoute l’importance de faire comprendre aux managers, que le temps que leurs employés dédient au développement de la communauté est bien investi pour l’entreprise. Dans l’optique de soutenir plus fortement la COP, les entreprises pourront s’assurer d’allouer une partie du temps de travail des employés au développement de la communauté. C’est bien dans ce sens, que le support de l’entreprise est primordial pour la survie de la communauté.

Les COP peuvent avoir des structures de fonctionnement très diversifiées. Cependant, elles reposent toutes sur les trois mêmes piliers fondamentaux, à savoir un répertoire partagé, un engagement mutuel et un projet commun. Le répertoire partagé regroupe surtout les différentes ressources utilisées (outils, supports, etc.) par la COP. L’engagement mutuel correspond aux interactions sociales des différents membres de la communauté. Et pour finir, le projet commun procure une identité à la COP, qui incite les différents membres à participer.

La mise en place d’une communauté requiert des entreprises de porter une attention particulière à la nomination de l’animateur de la communauté. Cette personne sera en charge d’assurer le dynamisme de la communauté et la participation active de ses membres. Son rôle sera d’autant plus crucial lors de la mise en place de la communauté, qui représente une période délicate à surmonter pour la communauté. Les membres sont soit directement sélectionnés pour se joindre à la communauté, soit la rejoignent sur une base de volontariat. Cependant, la cohésion entre les membres de la communauté n’est pas nécessairement assurée durant les premières phases de développement, et l’animateur devient la personne de référence pour la communauté. Il est ainsi d’autant plus crucial d’identifier un animateur de communauté dédié à sa tâche et soutenant la thématique choisie. Parmi ses tâches, il sera responsable de la supervision des trois piliers susmentionnés, afin d’assurer le développement stable de la communauté au travers des différentes phases de son cycle de vie.

Les entreprises peuvent mettre en place des communautés pour différentes raisons. Une COP peut être une structure qui soutient une initiative de changement organisationnel, dans la mesure où elle permettrait de faciliter la compréhension des décisions prises, et de soutenir ainsi la transition. Une COP peut être utile aux entreprises, qui veulent créer des espaces propices à l’innovation afin de permettre à la communauté d’explorer des possibilités liées à la stratégie organisationnelle. Dans le cadre de la mise en place d’un ERP, cultiver une communauté permettrait d’en faciliter l’implémentation en identifiant les possibles obstacles et les appréhensions des collaborateurs. Les processus de fusions-acquisitions pourraient également bénéficier de l’implémentation d’une ou plusieurs COP en fonction de la taille des organisations impliquées dans le projet. Les fusions-acquisitions sont des processus au cours desquels au moins deux cultures organisationnelles différentes sont confrontées et doivent coexister jusqu’à la définition d’une nouvelle structure organisationnelle. Les COP peuvent représenter des échantillons de ces différentes cultures et pourraient ainsi faciliter la compréhension entre elles. La communauté pourrait être mandatée de développer une méthodologie qui simplifierait la compréhension des cultures par les différents employés.

Les avantages pour les différentes parties prenantes

Les avantages pour les organisations sont assez divers et peuvent s’étendre sur un laps de temps plus ou moins long. Une COP constitue un espace dans lequel les employés peuvent améliorer leurs capacités et compétences, ce qui signifie qu’ils deviennent plus opérationnels, leurs décisions sont plus pertinentes et ils contribuent à l’amélioration de la performance dans l’entreprise. Par ailleurs, une COP est constituée d’une multitude d’individus avec des expériences et perspectives différentes permettant de générer davantage de créativité pour résoudre des problèmes. Ces organisations créent des environnements de travail intéressants pour attirer de nouveaux talents, qui souhaitent expérimenter et découvrir de nouvelles approches. Pour l’organisation, cela signifie qu’elle jouit d’une meilleure image sur le marché pour attirer et retenir ces talents. La COP étant un espace facilitant la création de nouvelles expertises, les employées peuvent également être amenés à développer des compétences non planifiées en participant régulièrement aux rencontres de la COP. Avec un intérêt croissant à participer à une COP, la culture organisationnelle interne commencera à devenir plus encline au partage de connaissances et les employés apprécieront l’échange afin d’obtenir de meilleurs résultats et avoir de nouvelles perspectives. L’entreprise devient plus orientée vers l’innovation.

Participer à une communauté peut présenter de nombreux avantages. Elle représente un espace, où les membres peuvent bénéficier d’un support additionnel pour résoudre leurs problèmes. Ils ont la possibilité de réfléchir à leurs pratiques professionnelles quotidiennes, de prendre du recul, de saisir la vue d’ensemble d’une situation et, éventuellement, de réajuster leurs procédures de travail. En outre, grâce à leur investissement dans la COP, ils peuvent améliorer leurs compétences et expertises et les maintenir à jour. Pour conclure, cela leur permet de cultiver leur identité professionnelle.

Les COP sont des structures intéressantes avec un accent mis sur l’apprentissage et le développement de l’expertise, ce qui donne la possibilité aux employés d’améliorer leurs performances professionnelles. La dynamique de collaboration, qui émerge progressivement, ainsi que l’échange régulier de pratiques positionnent la COP comme un espace d’innovation, qui crée de la valeur pour l’organisation en général. Il est important pour les entreprises de comprendre et de légitimer l’existence des COP, mais également d’en faire la promotion en créant un réseau de communautés. Chaque COP peut être dédiée à son terrain d’expertise, tout en contribuant de manière générale à l’amélioration de la capacité d’innovation de l’organisation.

Lisa Obringer
Consultante @MindForest

[04/12/18] Brainbreakfast : Déménagement, comment en faire une véritable opportunité de changement ?