Inutiles, chronophages, anxiogènes, coûteux… de nombreux experts des Ressources Humaines s’accordent à dire que l’entretien annuel – dans sa forme actuelle – comme outil d’évaluation des employés ne sert plus à rien.

Même s’il est encore très usité dans les entreprises, c’est surtout les modalités de sa mise en pratique (hiérarchique, individuelle, annuelle) qui est critiquée et qui selon les experts s’avère être un véritable échec dans les objectifs de performances poursuivis.

Seuls 32 % des collaborateurs estiment que l’entretien d’évaluation annuel est réellement utile et de nombreux sondages montrent que l’employeur et l’employé considèrent qu’il manque d’efficacité, ne répond plus à notre temps, ni à la nature du travail dans les entreprises, encore moins aux attentes des générations X et Y.

De nombreuses grandes entreprises ont d’ailleurs aboli l’entretien d’évaluation annuel au profit de nouvelles méthodes innovantes et plus flexibles afin d’améliorer les performances dans l’entreprise et la satisfaction employé.

 

Les principaux reproches 

L’entretien d’évaluation individuel a pour buts initiaux (depuis la fin des années 1980) :

  • D’instaurer un moment privilégié de dialogue : obtenir un feedback, discuter des ressentis liés au travail ;
  • De permettre une prise de recul sur le travail et l’année écoulée : évaluer les missions effectuées, discuter des ressentis liés au travail ;
  • D’envisager les lignes directrices de l’année à venir : définir un besoin en formation, nourrir la gestion prévisionnelle et des compétences ;
  • De discuter les perspectives de mobilité et de rémunération : reconnaissance des performances, promotion, augmentation, licenciement ;
  • De réaffirmer l’appartenance à une culture commune : sommes-nous toujours d’accord sur la fonction et les missions confiées ? Les objectifs fixés ?

Cependant, d’un coté, il est vécu par les collaborateurs comme une contrainte, un rituel subjectif et anxiogène. De l’autre coté, les professionnels des Ressources Humaines et les managers, le perçoivent comme coûteux et chronophage mais surtout inutile – se résumant à peaufiner des grilles d’entretien, analyser des données, mais sans illusions sur les conséquences du travail.

 

Pourquoi l’entretien d’évaluation est-il vu comme un échec ?

Outre ces critiques, les reproches majeurs fait à l’entretien d’évaluation sont :

  • La reconnaissance des performances se fonde sur des critères essentiellement individuels et ne prend pas en compte le contexte d’un travail collectif (travail d’équipe, échanges, soutiens des collègues), mais encourage la concurrence individuelle (promotion, prime, rémunération).
  • L’écart entre le travail prescrit et le travail réel n’est pas pris en compte, cependant il varie en fonction des employés et n’est donc pas prévisible. [1]
  • Le rythme annuel ne correspond pas à la réalité du fonctionnement des entreprises: renouvellement, évolution, réactivité, changement de priorités. Une évaluation annuelle n’a donc plus de sens.

 

Comment repenser l’entretien d’évaluation ?

Il s’agirait donc de repenser radicalement le format de l’entretien ainsi que l’inadéquation du rythme annuel à la réalité du fonctionnement des entreprises.
Pour ne citer que quelques exemples des nombreuses possibilités et alternatives, voici quelques entreprises qui ont adopté des systèmes d’évaluation plus flexibles :

  • Le système d’évaluation permanent (utilisé chez General Electric). Il fonctionne à partir d’une application mobile. Plutôt que des objectifs annuels, les salariés se voient assigner des « priorités » qui évoluent en cours d’année. Chaque collaborateur peut évaluer son manager et ses collègues et réciproquement.

L’entretien de fin d’année subsiste, mais dans une logique de coaching et non plus de jugement, afin de guider le salarié dans l’accomplissement de ses objectifs futurs.

  • L’évaluation en temps réel (utilisé chez Adobe). Les salariés sont évalués au moins tous les deux mois au cours d’un entretien informel. Ce système baptisé « Check In » a permis de réduire considérablement le turnover, les salariés ayant l’impression d’être beaucoup mieux conseillés.
  • L’évaluation à 360 degrés (utilisée chez Netflix). Chaque salarié évalue régulièrement ses collaborateurs et ses supérieurs à l’aide d’une réflexion individuelle, collective et d’échanges. Il doit répondre à des questions simples, lui permettant d’identifier ce que ses collaborateurs doivent continuer, arrêter ou commencer.
  • L’évaluation à une fréquence de 4 à 6 entretiens (utilisée par UNDIZ). Pour coller au rythme des projets, l’objectif étant de fournir au collaborateur un feedback régulier davantage axé sur les missions accomplies. L’évaluation se fait ainsi à l’issue d’une tâche accomplie afin d’être au plus près du terrain, à partir d’une liste de critères concrets et observables.

 

Faire de l’entretien d’évaluation un levier d’agilité et de collaboration

Le système de l’entretien d’évaluation annuel ne semble donc plus convenir aux exigences de performances et à la réalité du fonctionnement des entreprises qui doivent évoluer, être plus réactives et se renouveler.

Il faudrait davantage se tourner vers une évaluation plus rythmée et régulière, pour multiplier les feedbacks, la communication et les interactions, mais aussi passer du jugement individuel des performances au coaching des employés pour mieux les satisfaire et mieux les guider dans leurs objectifs

Un système d’évaluation plus « collaborative » ou à 360 degrés permet de prendre en compte le contexte collectif du travail et moins la performance individuelle (par le scoring), de laisser davantage de place à l’échange et au dialogue, et ainsi de favoriser le développement professionnel et l’engagement.

 

Didier Damiani
Consultant en communication @MindForest

[1] Yves Clot et Christophe Dejours, « Plaisir et souffrance au travail, deux regards », Editions Sciences Humaines, 52 p., 2012/11 (n°242).

 

Sur un marché du travail, où certaines compétences et certains talents deviennent de plus en plus rares, il devient de plus en plus difficile pour les entreprises d’attirer et par la suite de fidéliser les nouveaux employés.

C’est une des raisons pour lesquelles les professionnels des Ressources Humaines considèrent l’ « onboarding » ou l’intégration comme l’une des étapes clés de l’expérience collaborateur. Les enjeux ? Ils sont doubles : rendre l’employé directement opérationnel et lui donner envie de rester longtemps dans l’entreprise.

Pas moins de 58 % des répondants de la première édition du Baromètre sur l’Expérience collaborateur vue par les acteurs RH [1] identifient l’intégration du collaborateur dans l’entreprise comme l’activité prioritaire concernée par « l’expérience collaborateur ».

A l’instar de l’expérience client, l’expérience collaborateur se définit comme la combinaison des moments clés, des activités, des expériences qu’un individu vit avec l’organisation depuis son entrée jusqu’à son départ [2] .

Parmi les différentes étapes du « parcours employé » qu’il s’agit pour l’entreprise de bien prendre en compte, comme l’évolution professionnelle dans l’entreprise, le partage de connaissances, l’apprentissage continu, la capitalisation des compétences ou le moment du départ, l’onboarding se révèle essentiel.

L’onboarding est en effet le premier contact entre le nouvel arrivant et l’entreprise et le moment pivot où l’employé va s’intégrer dans :

  • L’entreprise (culture, valeurs, règlement) ;
  • Son poste (managers, équipes, processus) ;
  • La communauté qu’est l’entreprise (collègues, habitudes). 

Les avantages d’un onboarding réussi

Les DRH s’accordent à dire que l’onboarding – même s’il est encore trop souvent négligé par les entreprises faute de préparation – offre un certain nombre d’avantages à la fois pour l’entreprise, mais aussi pour le collaborateur.

Les avantages pour l’entreprise :

  • Rendre la nouvelle recrue directement opérationnelle et autonome.
  • Favoriser l’engagement de l’employé grâce à une expérience de qualité.
  • Assurer un fonctionnement continu de l’activité de l’entreprise (performances, qualité, entraide).
  • Donner envie au collaborateur d’évoluer et de se projeter à long terme dans l’entreprise (conserver les connaissances et les compétences dans l’entreprise et éviter le turnover).
  • Favoriser la marque employeur

Les avantages pour le collaborateur :

  • Être bien accueilli dans l’entreprise.
  • Se sentir accompagné durant la période d’essai et prendre ses marques.
  • Rencontrer directement la direction et les équipes.
  • Avoir une vue sur les compétences, les activités et les projets.
  • Avoir une vue sur le fonctionnement, les outils de travail, les procédures à suivre, les valeurs de l’entreprise.

Il est donc important pour les employeurs de réussir l’onboarding en offrant une expérience la plus qualitative possible au nouvel arrivant. Or comment faire concrètement pour assurer la mise en place de l’onboarding ?

Soignez l’intégration pour fidéliser

Lors de l’onboarding, l’employeur doit avant tout accompagner le collaborateur dans l’acquisition des connaissances, des compétences et des comportements en adéquation avec le poste et la culture d’entreprise.

Cela implique que l’onboarding se fasse en collaboration avec une multiplicité d’acteurs de l’entreprise : les professionnels des Ressources Humaines, les managers et les équipes.

Voici quelques conseils :

  • Soignez l’accueil et privilégiez le contact humain
    La première impression est fondamentale. Accompagnez l’employé tout au long de cette première journée, ne le laissez pas seul à l’heure de déjeuner et prévoyez un repas de bienvenue en compagnie d’autres collaborateurs. Le premier jour est une étape importante que le collaborateur va probablement raconter autour de lui.
  • Associez la Direction dans l’onboarding
    La présence de la Direction, hautement symbolique, permettra de booster le sentiment de reconnaissance de l’employé. Une poignée de main, une invitation à une réunion, des échanges avec la Direction vont faire toute la différence et créeront une émotion supplémentaire.
  • Préparez le poste de travail
    Le matériel et les outils de travail doivent être prêts à l’emploi, ce qui fera bonne impression et permettra à l’employé d’être directement opérationnel.
  • Favorisez une expérience connectée
    Les accès (adresse email, Intranet, réseau social d’entreprise) et les logiciels doivent être configurés.
  • Mettez en place un système de tutorat
    Cela permet au nouvel arrivant de se sentir accompagné et de savoir vers qui se tourner en cas de questions ou de doutes.
  • Organisez des Welcome Meetings et offrez un Welcome Book
    Pour que le nouvel arrivant rencontre les équipes dès le début et prenne connaissance des compétences et des projets dans l’entreprise.
  • Offrez un livret de potentiel et des checkists d’intégration
    Cela permet à l’employé de favoriser le développement de son potentiel dès le début et au-delà de l’onboarding, ainsi que de formaliser son savoir-faire et d’aligner ses pratiques avec celles de l’entreprise.

Installez la confiance et la loyauté dès le début !

En tant qu’étape importante dans l’ensemble du parcours employé, l’onboarding doit donc être le plus qualitatif possible (au même titre que les points de contact de l’expérience client) au profit du collaborateur et de l’entreprise. Même s’il s’agit d’un moment éphémère, les bénéfices d’une intégration réussie présentent de nombreux avantages non seulement pour le recruté, mais surtout également pour l’entreprise. N’oubliez pas qu’un collaborateur motivé et accompagné est un collaborateur impliqué, performant et fidèle ! Il s’agit donc de considérer l’onboarding comme la clé de voute de l’expérience collaborateur et de la réussite de la relation professionnelle. Aux entreprises de savoir saisir cette opportunité en actionnant les bons leviers RH et ainsi réussir ce moment important de l’intégration du collaborateur.

Didier Damiani
Consultant en communication @MindForest

 


[1] Baromètre sur l’Expérience collaborateur vue par les acteurs RH, 2018, http://inbound.parlonsrh.com/lp-barometre-experience-collaborateur-2018
[2] L’expérience collaborateur : Faites de vos employés les premiers fans de votre entreprise ! – Corinne Samama, Editeur : Diateino, 2017

Depuis 2013, la société World Hopper – qui gère le volet administratif de trois sociétés dont l’activité principale est la gestion de stations-service – a décidé de renforcer sa démarche de gestion active de développement de ses collaborateurs.

Un contexte de changement

Améliorer ses compétences

La PME World Hopper, dont le siège est situé dans la petite ville de Steinfort à quelques kilomètres de la capitale luxembourgeoise, est responsable du volet administratif de trois sociétés: Johanns & Cie, Spido Oil et Tabacs-Presse ayant pour activité principale l’exploitation de stations-service et la gestion d’un commerce de tabac presse, spécialisé dans la vente de cigares et de produits de luxe.

World Hopper assure le volet administratif, technique et commercial ainsi que le volet RH et salarial de 125 salariés répartis sur différents sites du pays.

Depuis plusieurs années déjà, World Hopper souhaite développer les compétences de ses collaborateurs. D’une part, parce que les salariés ont exprimé leur volonté en interne afin d’évoluer dans leur carrière et d’autre part, car la société souhaite leur permettre de développer de nouvelles compétences-clés afin de répondre aux nouveaux besoins du marché. En effet, la concurrence dans le domaine est forte et les stations-service misent désormais sur l’expérience client pour faire la différence, ainsi que l’offre de produits divers avec la création de shops.

Martine Henderyckx, responsable RH de World Hopper

Martine Henderyckx, responsable RH de World Hopper

Valoriser la formation

La question qui s’est posée a été d‘identifier l’évolution de carrière que l’on peut offrir à un caissier travaillant dans une station-service. Pour répondre à cette question, il a fallu réfléchir à la mise en place d’un programme de développement des compétences de nos salariés à chaque étape de leur carrière dans notre société.

Pour développer les compétences de ses collaborateurs, World Hopper souhaite donc s’orienter vers la mise en place d’un plan de carrière avec en support la création, notamment, d’un poste de chargé de formation. Comme le précise Martine Henderyckx, responsable RH de World Hopper : « Notre première vitrine, ce sont nos caissiers. Mieux ils sont formés, mieux ils peuvent répondre aux attentes de nos clients. Nous étions convaincus qu’il fallait non seulement former le personnel, mais aussi valoriser la formation. C’est pour cela que nous avons décidé de créer le poste de chargé de formation ».

La mission n’est pas simple, car il s’agit de former le personnel à un métier qui nécessite des formations adaptées et polyvalentes. Aujourd’hui, la mission d’un caissier ne se limite plus à faire de l’encaissement. Ses compétences doivent être multiples. Il doit être capable de remplir la fonction d’accueil, avec pour objectif de fidéliser le client, avoir une connaissance des produits qui va lui permettre de conseiller le client, avoir une connaissance technique du site, connaître et respecter les normes d’hygiène, assurer la gestion d’un bake-off (préparation de sandwiches, cuisson de pains et viennoiseries), la réception et la mise en rayons des marchandises tenant compte du facing et des rotations, des normes HACCP, etc.

Le chargé de formation doit donc maîtriser tous ces savoir-faire et être apte à accueillir les nouveaux venus, les former, transmettre les compétences nécessaires à la prise de fonction afin d’être reconnu comme caissier qualifié. Pour ce faire, il faut savoir comment transmettre ses connaissances, comment s’adresser à une personne, comment communiquer vers différents publics, réexpliquer et être plus directif si nécessaire.

Des solutions taillées sur mesure

Se faire accompagner

À ce moment-là, Martine Henderyckx, appuyée par sa Direction, décide de faire appel à des consultants externes, en l’occurrence MindForest, pour se faire accompagner dans ce projet. « Nous avons fait appel à MindForest, car nous avions besoin d’une formation sur mesure, qui soit adaptée à notre type d’activité. Il existe de nombreuses formations, mais pour la plupart dispensées par des organismes qui s’adressent à un public large. Nous avions besoin d’analyser notre problématique, de comprendre ce vers quoi nous voulions nous diriger, ce que nous voulions mettre en place et surtout comment le mettre en place. Pour nous, ces questions étaient inévitablement liées à notre activité et les réponses ne pouvaient pas se trouver dans n’importe quel guide de management », explique Mme Henderyckx.

Savoir gérer son temps et déléguer

Outre son expérience dans le domaine, MindForest a l’avantage d’être déjà intervenu auprès de World Hopper, suite à un diagnostic initial de la situation, en proposant la mise en place d’un workshop avec la ligne managériale sur la gestion du temps et l’art de la délégation.

Cet atelier a permis au management d’acquérir les connaissances des fondamentaux de la gestion et des principes du temps : comment s’organiser pour maîtriser son temps, définir ses priorités, mais aussi sur l’art de la délégation afin de « retrouver du temps » à l’aide d’une boîte à outils. L’atelier basé sur une pédagogie du « mieux apprendre » avec des méthodes d’animation privilégiant une pédagogie active et interactive va servir dans l’élaboration du plan de carrière.

Détecter et évaluer les forces vives

La mise en place par MindForest d’un Development Centre va venir s’inscrire dans la politique initiée par World Hopper et déterminer le potentiel humain dans l’entreprise, à l’aide de simulations, de questionnaires, d’interviews et d’une analyse des forces présentes ainsi que celles qui pourront être développées. Cette démarche a permis d’identifier les talents de la ligne managériale de World Hopper en évaluant les compétences de chacun sur base d’un « profil de référence ».

Reconnaître pour motiver

Pour pouvoir valider le poste du chargé de formation chez World Hopper, MindForest a proposé une formation « sur mesure » permettant aux candidats d’améliorer leurs compétences quant à la manière de transmettre leur savoir.  En effet, ce rôle est déterminant, car il implique les collaborateurs dans les processus de recrutement, d’intégration et d’évaluation des candidats. Il va donc également servir à motiver les salariés.

Répondre aux attentes

Une collaboration étroite

MindForest et World Hopper collaborent ainsi main dans la main tout au long du projet pour identifier les axes d’actions à la bonne mise en place du plan de carrière. « Ce qui nous a convaincus dans les propositions de MindForest, c’est leur intérêt pour les problématiques rencontrées compte tenu du public cible. Les outils et les méthodes proposés ont répondu à nos attentes et nos besoins grâce au diagnostic initial et nous les avons validés », précise Martine Henderyckx.

Des formations adaptées
Après la sélection des candidats au poste de chargé de formation et pour faciliter leur prise de fonctions, les consultants de MindForest vont s’assurer de les former. Il s’agit de formations pratiques, adaptées aux spécificités de leur travail et des différents âges des participants, se basant sur les outils en place, des documents remis aux nouveaux entrants et des situations concrètes vécues par les salariés. Limitées à 12 personnes sur une journée, elles favorisent la qualité des échanges et la transmission des connaissances. Les sujets abordés traitent aussi bien des rôles et des missions du chargé de formation, de la définition du profil idéal, des attitudes à adopter et à proscrire, que des différents modes mentaux, de la culture du feedback, etc.

Être formé et savoir former

Suite aux différents éléments mis en place, six chargés de formation sont actuellement nommés chez World Hopper. « Les collaborateurs sont mieux formés qu’avant, font preuve d’autonomie, ont pris de l’assurance et savent ce qui est attendu d’eux. Un système de suivi structuré et d’appréciations hebdomadaires et mensuelles a été mis en place pour l’ensemble des postes, des différents cycles de caissier (1, 2, 3) au caissier qualifié et au chargé de formation. Les postulants expérimentent tous les postes et passent des tests qui permettent de valider les connaissances. Chaque étape est validée, de façon à ce que tous les employés puissent acquérir de nouvelles compétences et évoluer dans l’entreprise », explique Martine Henderyckx.

Prendre conscience de ses compétences

Le résultat de la mise en place du Development Center s’est également révélé très positif et valorisant pour World Hopper : les candidats évalués ont reçu une synthèse d’évaluation ainsi qu’un débriefing personnalisé afin de prendre conscience de leurs compétences. Une réunion entre World Hopper et MindForest sur l’analyse des résultats va permettre à d’autres actions de collaboration d’être enclenchées.

Des feedbacks positifs

Outre l’aptitude à former, l’officialisation du statut de chargé de formation a permis aux formateurs de maîtriser les procédures et d’avoir de bonnes connaissances de leur site de travail. Leurs feedbacks se sont révélés positifs, la reconnaissance de leur statut a créé de la motivation : ils savent qu’ils ont les compétences nécessaires pour occuper le poste. Désormais, lors d’un test à l’embauche, l’avis des formateurs est toujours demandé. Des formulaires d’appréciation des candidats sont distribués. Cette procédure responsabilise les formateurs et renforce leur sentiment d’appartenance à la société.

Continuer dans la bonne voie

Après cette expérience positive, World Hopper souhaite continuer dans cette voie en organisant également une rencontre annuelle entre formateurs pour leur permettre d’échanger sur leurs difficultés respectives, les écouter et montrer que leur avis compte.   Une meilleure ambiance au travail a également été constatée « l’esprit d’équipe s’est vu renforcé, il y a davantage de collégialité et moins de conflits », conclut Martine Henderyckx.

Selon la responsable RH, nos équipes sont accueillantes et performantes et cela compte aux yeux des clients.

Prochaine étape : l’organisation par MindForest d’un workshop avec la méthode LEGO SERIOUS PLAY, en vue de favoriser la communication et la responsabilisation des collaborateurs de World Hopper.

 

Didier Damiani, Expert en Communication @MindForest

 

World Hopper – Chiffres clés

  • Gestion administrative de 3 sociétés : Johanns & Cie, Spido Oil et Tabacs-Presse.
  • 7 stations-service : Total, Gulf, Q8.
  • 1 commerce de cigares et d’objets de luxe liés au tabac.
  • 125 salariés.
  • 6 chargés de formation d’au moins 4 ans d’ancienneté.

 

“Twenty years from now you will be more disappointed by the things you didn’t do than by the ones you did do. So throw off the bowlines. Sail away from the safe harbor. Catch the trade winds in your sails. Explore. Dream. Discover.” – Mark Twain

Certes, quitter un emploi stable pour se lancer dans l’incertitude de sa propre entreprise n’est pas chose aisée. Outre les responsabilités – factures à payer, famille à nourrir, emprunt à rembourser, etc. – qui peuvent rapidement et à juste titre réfréner des ardeurs entrepreneuriales, toutes les personnes sont-elles faites pour l’entrepreneuriat ? Existe-t-il un « profil type » de l’entrepreneur ?

Panorama de l’entrepreneuriat

Avec l’essor d’Internet et la digitalisation, la société de l’information a rendu l’entrepreneuriat bien plus accessible et plus facile, notamment dans le secteur tertiaire. En effet, alors qu’auparavant les entrepreneurs étaient principalement des artisans possédant un savoir-faire technique ou des grandes fortunes investissant leur capital, ceux d’aujourd’hui sont de tous types, de tous domaines d’activités et de tous horizons. Indépendants, salariés (en complément de leur emploi), femmes au foyer, étudiants, etc. tout le monde peut potentiellement créer son affaire !

Et les motivations sont multiples : arrondir les fins de mois, joindre l’utile à l’agréable, avoir une activité rémunérée à plein temps, travailler pour soi sans avoir de patron, réaliser un rêve, etc. Une étude de l’Insee[1] montre que les motivations des créateurs d’entreprises français de 2010 sont : être indépendant (61%), le goût d’entreprendre et le désir d’affronter de nouveaux défis (44 %) et la perspective d’augmenter ses revenus (27%). Par ailleurs, 22% ont saisi une opportunité et 14% avaient déjà une idée de produit ou service.

Graphique 1 : Raisons du démarrage d’une entreprise (OCDE Panorama de l’entrepreneuriat 2015[2])

L’entrepreneuriat favorisé

De nombreux organismes publics, entreprises privées et business angels encouragent l’entrepreneuriat en proposant des aides aux personnes désireuses de se lancer. Ces coups de pouce peuvent prendre différentes formes :

  • Ressources financières : investissement, prêts à taux avantageux, dons.
  • Ressources matérielles : mise à disposition de locaux ou de matériel, prêt de compétences.
  • Networking : conseils, mentoring et mise en relation avec d’autres entrepreneurs.

Par ailleurs, on constate une diminution globale des obstacles à l’entrepreneuriat dans la plupart des pays, entre 2003 et 2013, comme le montre le graphique suivant :

Graphique 2 : Obstacles à l’entrepreneuriat (OCDE Panorama de l’entrepreneuriat 2015[3])

Le « profil » de l’entrepreneur

Si l’âge, l’origine ou encore le secteur d’activité ne semblent pas constituer des éléments distinctifs, les entrepreneurs ont-ils malgré tout des caractéristiques communes ? Une étude menée par Jean-Charles Cachon[4] met en lumière les cinq principaux traits de personnalité d’un entrepreneur :

  1. Création et innovation : Schumpeter définit[5] l’entrepreneur comme « un homme dont les horizons économiques sont vastes et dont l’énergie est suffisante pour bousculer la propension à la routine et réaliser des innovations ». En d’autres termes, l’entrepreneur a tendance à sortir des sentiers battus, à explorer d’autres contextes, à adopter des approches originales et à introduire de nouveaux fonctionnements et produits ou services. L’appât du gain n’est donc pas sa motivation première, puisqu’il cherche avant tout à satisfaire sa créativité et à innover pour rivaliser avec la concurrence.
  2. Besoin d’indépendance : qui dit entrepreneuriat dit travailler à son compte. Le désir d’autonomie est donc le deuxième facteur de base de l’entrepreneuriat, selon Collins et Moore[6]. Si la création de sa propre entreprise implique de facto une certaine perte d’indépendance, – notamment due à l’acquisition de nouvelles responsabilités – ces limites ne remettent pas en cause l’autonomie, dans la mesure où elles ne sont pas imposées par une tierce personne. L’entrepreneur accepte donc les responsabilités individuelles qui vont de pair avec son indépendance.
  3. Besoin d’accomplissement : il s’agit d’une part de l’épanouissement personnel et du sentiment de créer une réelle valeur, et d’autre part de l’atteinte de résultats. L’entrepreneur souhaite accomplir quelque chose. Comptant avant tout sur lui-même, il s’astreint à une obligation de résultat et tire une satisfaction de sa réussite, du succès de ses actions. Pour cela, la persévérance est de mise !
  4. Prise de risques calculés : toute personne qui lance sa propre affaire doit accepter de faire face à l’incertitude et à un certain nombre de risques, tels que l’instabilité de l’emploi, l’irrégularité des revenus, la dépendance du marché, etc. Bien souvent, l’obstacle de la sécurité et de la fameuse zone de confort constitue une bride dont l’entrepreneur parvient à se libérer. Ainsi, il doit démontrer une pleine conscience des risques, être capable de les évaluer et enfin savoir agir en conséquence. D’ailleurs, McClelland[7] considère que l’évaluation et la prise de risques sont les principaux éléments de l’esprit entrepreneurial.
  5. Sentiment de contrôle de son environnement : pour faire simple, l’entrepreneur prend les choses en mains. Il attribue ses résultats à sa propre performance, peut modifier son environnement comme il le souhaite et décide lui-même de l’orientation à donner à son activité.

Ces traits de personnalité regroupent différentes compétences comportementales, listées dans le tableau suivant :

Traits de personnalité Compétences comportementales associées
Création et innovation
  • Créativité, innovation
  • Ouverture d’esprit
  • Proactivité
Besoin d’indépendance
  • Autonomie
  • Prise d’initiative
  • Sens des responsabilités
  • Confiance en soi
Besoin d’accomplissement
  • Persévérance, détermination
  • Exigence d’efficacité et de qualité
  • Auto-gestion, discipline
Prise de risques calculés
  • Prise de décision
  • Fixation d’objectifs
  • Analyse
  • Remise en question
Sentiment de contrôle de son environnement
  • Adaptabilité
  • Organisation, planification
  • Leadership

On note que la plupart de ces soft skills ne sont pas réservées uniquement aux entrepreneurs. Elles sont même de plus en plus prisées par les entreprises[8] qui recherchent des collaborateurs proactifs, innovants et capables d’entreprendre à leur niveau, dans leur périmètre d’action. On peut donc généraliser la notion d’entrepreneur, sans la limiter aux personnes qui possèdent leur propre affaire, et retenir la définition[9] suivante : « Les entrepreneurs possèdent une capacité à détecter des opportunités d’affaire, à traduire ces opportunités en projet et à mobiliser les ressources nécessaires pour mener à bien un projet ».

Ainsi, si plusieurs compétences semblent communes aux entrepreneurs, il n’existe pas de « profil type » à proprement parler. L’entrepreneuriat est avant tout un état d’esprit, une philosophie. Finalement, un entrepreneur peut sommeiller en chacun d’entre nous !

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=sine2010#inter1

[2] http://www.oecd-ilibrary.org/fr/industry-and-services/panorama-de-l-entrepreneuriat_22266968

[3] http://www.oecd-ilibrary.org/fr/industry-and-services/panorama-de-l-entrepreneuriat_22266968

[4] Entrepreneurs : Pourquoi ? Comment ? Quoi ? / Revue du Nouvel-Ontario, numéro 113-14 – Jean-Charles Cachon (1991-92)

[5] Théorie de l’évolution économique – Joseph Schumpeter (1911)

[6] The enterprising man – Collins & Moore (1964)

[7] Characteristics of successful entrepreneurs – David McClelland (1987)

[8] Linkedin – Et si les compétences des jeunes diplômés n’étaient tout simplement pas adaptées ?

[9] L’entrepreneur à l’épreuve de ses compétences : Éléments de construction d’un référentiel en situation d’incubationChristophe Loué, Eric Michael Laviolette et Maria Bonnafous-Boucher (2008)

Que ce soit par pur hasard, suite à une évolution professionnelle « logique » ou par réelle vocation, chaque personne occupe son poste pour une raison. Mais à tout moment de la carrière, des questionnements peuvent émerger : « Suis-je au bon poste ? », « Serais-je capable de faire autre chose ? », « Ce métier correspond-il vraiment à mes attentes, à mon profil ? », « Serais-je plus épanoui(e) dans une autre fonction ? ». Réajustement de parcours ou totale reconversion, la réflexion sur l’orientation professionnelle peut notamment prendre la forme d’un bilan de compétences.

 

Les fonctions sociales de l’orientation professionnelle

Généralement, les pratiques d’orientation professionnelle dépendent du contexte socioéconomique[1]. A titre d’exemple, certains systèmes éducatifs prévoient une sélection et une répartition professionnelle précoces, par exemple via des classes par niveaux et des tests d’orientation. D’autres, plus flexibles, limitent beaucoup moins l’accès aux différentes filières, et accordent donc un rôle plus important aux services d’orientation. De la même façon, dans certains pays, le recours aux coachs et autres conseillers personnels est monnaie courante, alors que dans d’autres cultures les démarches sont moins volontaires.

Notons que l’orientation professionnelle remplit quatre grandes fonctions sociales :

  1. Une fonction de prise de repères dans un environnement caractérisé par les changements dans toutes les sphères de la vie professionnelle, sociale et personnelle. L’orientation professionnelle fournit alors un cadre, une forme de certitude et de stabilité dans un contexte en évolution permanente.
  2. Une fonction de réparation sociale pour les personnes que ces changements ont mises en difficulté, voire en échec. La démarche offre un nouveau sens, un nouvel objectif professionnel et permet de trouver sa place dans un environnement mouvant.
  3. Une fonction d’adaptation aux nouvelles donnes de l’organisation du travail, de son économie et de sa gestion. La réflexion permet de faire le point sur les évolutions du marché du travail, sur ses propres capacités individuelles et sur la façon dont ces deux aspects peuvent être conciliés.
  4. Une fonction d’émancipation face à des modèles mis à mal par l’évolution économique, culturelle et sociale. Les changements socioéconomiques rendent les précédents schémas professionnels obsolètes et conduisent chaque personne à repenser sa propre carrière dans ce nouveau cadre.
Le bilan de compétences, démarche-clé de l’orientation professionnelle

Le bilan de compétences concerne toute personne désireuse :

  • d’évoluer professionnellement, de faire le point sur sa carrière, de se (ré)orienter ;
  • d’analyser ses aptitudes, ses compétences personnelles et professionnelles, ses motivations ;
  • d’organiser ses priorités professionnelles ;
  • de gérer ses ressources personnelles ;
  • d’utiliser ses atouts comme instruments de gestion de sa carrière.

Pour l’entreprise, c’est aussi l’occasion de :

  • mieux organiser sa gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ;
  • favoriser sa gestion de carrière et sa mobilité interne ;
  • (re)motiver des collaborateurs.

Le bilan de compétences se déroule sous la forme d’entretiens personnalisés avec un conseiller, lors desquels la personne définit et/ou confirme un projet professionnel ou un projet de formation. La démarche aboutit généralement à la rédaction d’un rapport de synthèse. Suite au bilan, des actions de développement (coaching, formation, etc.) peuvent être initiées par l’entreprise ou la personne concernée.

Déroulement d’un bilan de compétences

Si le déroulement concret diffère d’un programme à un autre, la démarche comprend cependant plusieurs étapes-clés :

  • Positionnement de la personne dans la démarche, à l’aide d’un guide de questionnement, pour :
    • confirmer son engagement dans sa démarche ;
    • définir et analyser la nature de ses besoins ;
    • l’informer des conditions de déroulement du bilan de compétences, et des méthodes et techniques mises en œuvre.
  • Réflexion objective sur son parcours et prise de conscience de ses acquis et de ses atouts, via l’élaboration de son propre référentiel de compétences. Cette phase permet :
    • d’analyser ses motivations et intérêts professionnels et personnels ;
    • d’identifier ses compétences et aptitudes professionnelles et personnelles et, le cas échéant, d’évaluer ses connaissances générales.
  • Acquisition d’une vision globale de son parcours et analyse de sa façon d’être, d’agir et de se comporter. Il s’agit de développer la connaissance de soi par le biais d’un questionnaire d’identification du profil (par exemple un questionnaire de personnalité). Les enjeux sont :
    • de mieux se connaître ;
    • d’identifier ses aspirations professionnelles et personnelles ;
    • de déterminer ses possibilités d’évolution professionnelle.
  • Définition d’un plan d’actions pour la suite de son parcours professionnel. Concrètement, cette étape revient à :
    • prendre connaissance des résultats détaillés de la phase d’investigation ;
    • recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation d’un projet professionnel ;
    • prévoir les principales étapes de la mise en œuvre de ce projet.

Le conseil en orientation, véritable médiation

En tant que psychologue du travail, l’objectif de l’intervention est de favoriser l’identité par le travail. En effet, il s’agit de définir cette identité en tenant compte de l’ensemble des changements qui jalonnent une trajectoire professionnelle : l’insertion, la réinsertion après un licenciement, l’évolution de carrière, le changement d’activité, etc. En d’autres termes, toutes les situations qui requièrent des modes d’accompagnement adaptés.

Ainsi, le professionnel de l’orientation se positionne en médiateur qui organise et accompagne la prise de décision. Partant du principe que l’individu doit être acteur de son développement, il l’aide à trouver le meilleur ajustement entre ses caractéristiques et aspirations propres et la réalité de son contexte.

Bien sûr, un projet pédagogique doit être construit pour répondre aux besoins de tous ceux qui ont à vivre un changement. C’est pourquoi le principe d’empathie et l’objectif d’autonomisation sont deux postulats à intégrer :

  • D’une part, l’empathie consiste à accompagner les processus de changement dans le respect des personnes, de leurs aspirations, mais également de leurs résistances. Tout changement remet en cause des équilibres antérieurs, et la recomposition identitaire se fait rarement sans appréhension et sans douleur. Dans ce contexte, des modes d’accompagnement bienveillants aident les personnes à retrouver une stabilité et un certain équilibre. Dans le cas contraire, défenses, résistances et inertie viennent faire obstacle à la dynamique d’évolution.
  • D’autre part, l’autonomisation consiste à inciter l’individu à décider lui-même des solutions à apporter à sa situation. Il peut ainsi faire face à sa problématique, et comprend que ce faisant, il acquiert des ressources transférables à d’autres circonstances.

Au final, le bénéficiaire comme son conseiller ressortent enrichis de ce type d’expérience, grâce à laquelle chacun apprend de l’autre. Alors n’hésitez plus, osez le bilan de compétences !

 

Aliénor Bianchi et Nathalie Michiels

Experts in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] Politiques d’orientation professionnelle dans 36 pays : contrastes et thèmes communs – A. G. Watts (National Institute for Careers Education and Counselling) et Ronald G. Sultana (Université de Malte)