Trouver chaussure à son pied, un challenge sur le marché de l’emploi


Dans le contexte économique actuel, on s’aperçoit que le chômage perdure, mais que de nombreux postes restent malgré tout à pourvoir. La principale origine de ce décalage sur le marché de l’emploi est le manque d’adéquation entre les compétences des actifs et celles que les entreprises recherchent.

L’étude « Adapt to Survive[1] », réalisée par PwC pour LinkedIn en 2014 auprès de 2.600 employeurs sur 11 marchés nationaux, analyse plus en détail cet écart et les conséquences économiques qu’il engendre.

 

Une perte de 150 milliards de dollars !

Le manque d’adaptabilité des compétences coûterait près de 150 milliards de dollars à l’échelle mondiale. En effet, l’étude a mis en lumière deux manques à gagner majeurs : d’une part en termes de productivité, et d’autre part concernant les surcoûts liés au recrutement.

Il existe un lien étroit entre adaptabilité des compétences et performance des organisations. De ce fait, une meilleure adéquation entre les compétences requises dans les postes à pourvoir et les talents disponibles parmi les actifs engendrerait un gain de productivité considérable pour le pays.

 

Selon l’étude, les Pays-Bas sont les plus adaptables des 11 pays analysés. Sur base de cette observation, un calcul éloquent a été effectué : si les actifs des autres pays étudiés présentaient la même adaptabilité de leurs compétences, le supplément de productivité atteindrait 130 milliards de dollars !

 

Au niveau des entreprises, le manque d’accès aux compétences occasionne de nombreuses dépenses en matière de recrutement. Les résultats de l’étude soulignent même une perte allant jusqu’à 19,8 milliards de dollars ! Ces surcoûts liés au recrutement découlent principalement de la durée excessive nécessaire à la recherche et à la sélection du candidat. Mais ils sont également engendrés par le renouvellement du processus de recrutement lorsqu’un collaborateur quitte prématurément l’entreprise, faute de compétences adéquates.

 

Les ingrédients de l’adaptabilité

Sur le marché du travail, l’adéquation entre l’offre et la demande de compétences dépend de deux facteurs essentiels.

Premièrement, la capacité des employeurs à diversifier leurs sources lorsqu’ils recherchent un talent. Il s’agit de ne plus se cantonner aux viviers habituels, mais d’étendre les investigations à de nouvelles zones géographiques ou à de nouveaux secteurs. Un enjeu de taille pour les entreprises est également de développer les compétences de leurs collaborateurs pour les rendre aptes à répondre aux défis futurs.

La deuxième condition est une réelle volonté de la part des individus. Ils doivent accepter le changement et être capables d’utiliser leurs compétences dans de nouveaux environnements. Or, on observe à travers l’étude que dans la plupart des pays analysés, les personnes éprouvent des difficultés à changer de secteur d’activité ou à se former à de nouveaux savoir-faire.

 

Adaptabilité des compétences : quelques recommandations
  • Utilisez les réseaux sociaux professionnels : 69% des DRH interrogés lors de l’étude affirment que le recours à des réseaux professionnels en ligne leur a permis de trouver plus efficacement les compétences requises. Ces réseaux offrent en effet une meilleure visibilité aux candidats, qu’ils soient passifs ou en recherche active. Et côté employeurs, ils représentent un vivier de grande taille et régulièrement mis à jour. Soigner sa présence sur la toile est donc essentiel !

Candidats :

  • Développez et affichez vos compétences. Il s’agit d’anticiper les compétences – aussi bien les soft que les hard skills – qui seront demandées sur le marché du travail à l’avenir, afin de les développer. La notion d’amélioration continue prime : développez-vous pour acquérir de nouvelles compétences avant les autres !
  • Étendez votre horizon. L’idée est de ne plus se limiter au marché national, mais d’étendre ses recherches au-delà des frontières. Se montrer ouvert à de nouvelles opportunités dans d’autres secteurs ou d’autres pays est un signe de curiosité et d’adaptabilité très apprécié par les entreprises.

Employeurs :

  • Développez les compétences de vos collaborateurs. Une bonne gestion des talents requiert l’identification et l’amélioration des compétences nécessaires au fonctionnement actuel et futur de l’organisation. Pour garantir une performance durable, favorisez donc le développement des savoir-faire et des savoir-être de vos collaborateurs !
  • Encouragez l’adaptabilité des employés. Intégrez cette notion dans les programmes de formation de vos managers, récompensez les collaborateurs les plus adaptables, privilégiez la mobilité interne aux recrutements externes, etc. Bref, ancrez l’adaptabilité dans la culture de votre organisation !

Ainsi, l’adaptabilité des compétences ne pourra s’améliorer qu’avec la contribution effective des deux acteurs principaux du marché de l’emploi : les employeurs et la population active.

 

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1]http://www.pwc.ch/user_content/editor/files/publ_hrs/pwc_adapt_to_survive_e.pdf

La marque employeur, un enjeu de réputation interne et externe

Dérivé de la notion d’employer branding, le terme de « marque employeur » a émergé en France au début des années 1990. En 2005, Brett Minchington[1] a résumé la notion en une phrase : « the image of your organisation as a great place to work ».

Marque employeur, le trio gagnant

La marque employeur regroupe trois aspects fondamentaux :

  • Premièrement, l’identité employeur : véritable ADN de l’entreprise, il s’agit des éléments qui fondent son identité, sa culture. Elle comprend des aspects aussi variés que sa mission, ses activités, son organisation, ses valeurs, ou encore son cadre de travail et son personnel.
  • Ensuite, l’image employeur (interne) désigne la perception qu’ont les collaborateurs actuels et anciens de l’entreprise.
  • Enfin, la réputation employeur (externe) est la représentation ou l’opinion que le public a de l’organisation. Il s’agit notamment des clients, des fournisseurs, mais aussi des futurs employés.

 

Ces trois éléments étant intimement liés, l’entreprise doit porter une attention particulière à chacun d’entre eux pour améliorer sa marque employeur !

 

Pourquoi soigner sa marque employeur ?

L’enjeu est double car l’entreprise renvoie à la fois une image vers l’intérieur et vers l’extérieur.

Concernant l’image employeur perçue par les collaborateurs, il s’agit d’une part de stimuler l’engagement et la motivation des employés pour accroître les performances individuelles et collectives. L’objectif est également de fidéliser les talents en rendant l’entreprise plus attractive que d’autres aux yeux des collaborateurs. Le soin apporté aux conditions de travail, au style de management, ou encore à la reconnaissance pour le travail accompli, contribuent à améliorer l’image employeur. N’oublions pas que les collaborateurs sont les premiers ambassadeurs de la marque employeur !

Du côté de la réputation employeur, l’attractivité de l’entreprise présente aussi un enjeu de taille. Il s’agit d’abord de se démarquer des autres organisations pour attirer, séduire les talents. En effet, face à deux postes similaires, comprenant sensiblement les mêmes missions et une rémunération équivalente, le candidat aura tendance à choisir l’entreprise dont il aura la meilleure perception. Ensuite, un enjeu majeur est la réussite des recrutements. L’entreprise doit veiller à ce que sa réputation auprès des candidats soit conforme à réalité, afin d’éviter les déceptions, et donc les départs prématurés. Dans cette optique, le recruteur peut estimer la perception du candidat au moyen de questions du type « Que connaissez-vous de notre entreprise ? », « Pour quelles raisons souhaitez-vous nous rejoindre ? ».

 

Quelques précisions
  • Ayez un discours cohérent, en accord avec la réalité. Votre marque employeur doit refléter la réalité de votre organisation afin d’éviter les surprises et les déceptions. Un décalage trop important pourrait au final nuire à votre entreprise.
  • Impliquez l’ensemble de vos collaborateurs. Chacun vit la réalité de votre organisation au quotidien. Il est donc important de consulter vos employés pour identifier ses points forts et ses axes d’amélioration.
  • Votre marque employeur n’est pas figée. Elle doit évoluer avec votre entreprise, avec les changements de la société, etc. pour être au plus proche de la réalité.

 

En définitive, pour améliorer leur marque employeur et séduire les talents, les entreprises doivent développer un véritable marketing des ressources humaines.

 

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] http://www.employerbrandinternational.com/#!brett-minchington/cqb4

La première impression : une trace indélébile

 

« Vous n’aurez jamais une deuxième chance de faire une bonne première impression » – David Swanson

Ne jugez-vous pas la qualité d’un livre à sa couverture ? Un restaurant à la richesse de son menu ? Un magasin à l’esthétisme de sa vitrine ? La réponse est certainement oui.

Qu’il s’agisse d’un entretien d’embauche, d’une rencontre informelle ou d’un premier rendez-vous amoureux, faire une bonne première impression est bien souvent décisif et donne le ton à la suite de toute relation. Lors des premières rencontres, le cerveau analyse une multitude de signaux verbaux et non-verbaux et génère une impression en une fraction de seconde.  Cependant, il existe des astuces et des exercices qui permettent de parfaire son discours lors d’une première rencontre, professionnelle ou privée, comme le « speed-pitching ».

Une fraction de seconde décisive

Une étude de 2006, conduite par l’Université de Princeton révèle que pas plus de 100 millisecondes suffisent pour juger une personne sur son apparence physique. Ces jugements, menés sur des personnes durant un laps de temps défini et mesurés en fonction de critères tels que la fiabilité, la compétence, la sympathie, l’agressivité et l’attractivité, se sont révélés quasiment similaires à ceux effectués sans contrainte temporelle. Le fait de disposer de plus de temps réduirait même la confiance en certains jugements.

Une autre étude de février 2014 vient étoffer les résultats de la précédente : la première impression est tellement puissante qu’elle peut prendre le pas sur ce qui nous est rapporté sur une personne. Les résultats sont éloquents : même si les participants avaient au préalable été informés de l’orientation sexuelle des personnes, ils s’obstinaient à les juger comme homosexuelle ou hétérosexuelle, alors même que des faits venaient contredire leur première impression.

Malheureusement, ce genre de jugement peut aboutir à des stéréotypes qui peuvent rester profondément ancrés dans l’esprit.

Mais alors, comment lutter contre les effets néfastes de la première impression dans le cadre professionnel ? Comment la réussir ?

  • L’expression du visage : soutenez votre regard afin de montrer votre intérêt et votre ouverture.
  • La poignée de main : molle, elle est signe de passivité. Ferme, elle montre votre détermination.
  • La posture : tenez-vous droit, ceci indique de la confiance et de la compétence.
  • Le ton et la teneur de la voix : elle doit être suffisamment audible et paraître assurée.
  • Le style vestimentaire : portez une tenue adaptée aux circonstances et dans laquelle vous vous sentez à l’aise.
  • Le naturel : vous n’êtes pas parfait, on préfèrera quelqu’un de fiable à quelqu’un qui a trop confiance en lui et surjoue. Se montrer honnête et vulnérable peuvent être des qualités appréciées.
A vos marques, prêts, parlez !

Il est tout aussi important de soigner son discours : comme lors de toute nouvelle rencontre, vous serez amené à vous présenter en quelques mots. Exercice difficile lorsqu’on n’en maîtrise pas les rouages…

C’est le principe-même de « l’elevator speech » ou du « speed pitching » : un exercice de communication qui consiste à se présenter devant un auditoire de façon claire et concise. Basé sur le concept d’une rapide rencontre dans un ascenseur, l’orateur dispose de 30 secondes à 2 minutes pour donner un résumé complet et simple de lui-même. Tout un défi !

L’idée qui se cache derrière ce concept est simple : si la conversation qui a lieu dans l’ascenseur est suffisamment intéressante et à valeur ajoutée, elle se poursuivra à l’extérieur et donnera lieu à d’autres interactions (comme l’échange de cartes de visite ou la planification d’un rendez-vous).

Cette méthode s’applique à différentes situations, principalement lorsque quelqu’un doit se présenter soi-même ou quelque chose en quelques secondes. Par exemple un commercial qui vend un produit à un client, un candidat qui doit convaincre un recruteur de l’embaucher, ou un entrepreneur qui veut persuader un investisseur, etc.

Les événements de « speed-pitching »

De plus en plus d’événements sont maintenant organisés dans le but de faire rencontrer des professionnels.

Certaines entreprises organisent donc des défis « speed-pitching » qui rassemblent des professionnels qui présentent leurs activités, leur plus-value pour le client, et ce qui les différencie de leurs concurrents. De cette manière, l’auditoire peut rapidement se faire une idée des participants et choisir des partenaires ou fournisseurs.

La pression du chronomètre est bien réelle dans ce type d’exercice. Le challenger a environ 120 mots pour donner la meilleure impression de lui-même à des gens qui ne le connaissent pas encore, de la façon la plus convaincante possible. Il faut montrer le meilleur de soi-même !

L’ultime objectif de l’événement est de construire un réseau de professionnel, de le nourrir et bien sûr, de trouver de nouveaux clients !

Que ce soit dans votre carrière professionnelle ou dans votre vie sociale, il est important de savoir comment créer une première impression efficace à travers une présentation impactante ! Voici quelques conseils pour vous y aider…

Votre présentation doit être

  • Concise : synthétique, avec le juste nombre de mots
  • Claire : sans mots difficiles, ni acronymes ou jargon
  • Intéressante : afin de capter l’attention dès le début
  • Crédible : ce que vous pouvez réellement offrir
  • Conceptuelle : assez générale au vu du temps imparti
  • Concrète : suffisamment tangible, illustrée par des faits et exemples, afin de retenir l’attention
  • Ciblée : accessible et adaptée à votre public

Même s’il est difficile de se défaire de certains stéréotypes, il est possible d’influencer positivement la première impression que vous laisserez. Avant une première rencontre, demandez-vous si l’image que vous projetez reflète bien votre identité et votre personnalité, et si elle est cohérente avec vos ambitions.

 

Mélanie Pailot
Expert in Communication @ MindForest

Être soi-même, pour mieux se développer


MindForest Group lance Be Yourself, une entité dédiée au développement de compétences et de carrière. L’idée : accompagner les entreprises et les individus dans la définition, l’identification et le développement des talents.

 

Be Yourself propose une démarche qui complète le métier historique d’accompagnement au changement de MindForest Group. Et qui, par ailleurs, répond à une demande toujours croissante dans ce domaine.

« Au cours de nos projets, nous étions souvent sollicités par nos clients qui se posaient des questions en termes de développement de compétences et d’orientation professionnelle », explique Guy Kerger, Directeur et Partner de MindForest Group. « Sur le terrain, nous avons bien souvent constaté que de nombreux collaborateurs étaient placés à des postes pour lesquels ils n’avaient pas nécessairement les compétences adéquates. Et que beaucoup d’entreprises effectuaient rarement un pilotage et un prévisionnel des compétences existantes en interne, et celles à développer ».

Par ailleurs, de plus en plus de personnes s’interrogent sur leur trajectoire professionnelle. Ce questionnement ne touche plus uniquement la tranche d’âge des seniors, qui traditionnellement menaient une réflexion plus approfondie afin de donner un nouvel élan à leur deuxième partie de carrière. Le phénomène se généralise.

Aujourd’hui, ceux qui arrivent sur le marché du travail – qui terminent juste leurs études ou ont une première expérience professionnelle – se posent déjà des questions sur leur métier futur et le sens qu’ils veulent donner à leur travail. Ces interrogations sur ses propres compétences et sur son avenir professionnel touchent désormais toutes les tranches de la population active. Ce n’est plus une problématique spécifique aux quarantenaires.

Face à ces situations, MindForest Group propose des solutions sur mesure qui répondent à des demandes ciblées de ses clients (entreprises et individus). « Nous partons du principe que les collaborateurs ne peuvent faire un bon travail que lorsqu’ils se sentent bien dans leur poste, et qu’ils ont envie de réaliser leurs missions », précise Guy Kerger.

Ayant accompagné, depuis bientôt 15 ans, des projets de restructuration qui impactent fortement les individus (changement de fonction ou même de métier, reclassement, redéfinition des postes, évolution des compétences, etc.), les équipes pluridisciplinaires de MindForest, expertes en gestion du changement, restent convaincues que ces phases de transition constituent également une opportunité personnelle et professionnelle.

Les solutions Be Yourself

Be Yourself propose donc quatre produits pour faciliter le développement professionnel des collaborateurs et aider les organisations à faire leurs choix en matière de gestion des compétences.

D’une part, elle aide les individus à faire le point sur leur parcours professionnel ; elle les accompagne pour redonner un nouvel élan, voire une nouvelle orientation à leur carrière. À travers un bilan de compétences ou un Turning Point (mesure d’outplacement), la personne est certes plus sûre de ses compétences, mais elle verbalise également ses valeurs, son moteur et ses désirs. Ses motivations deviennent alors plus claires.

Par ces démarches, l’expérience nous montre que la personne accompagnée n’a pas toujours conscience de ce qu’elle a réalisé ou acquis. Être orienté par le questionnement et travailler sur son parcours de manière structurée facilite la prise de conscience et renforce la confiance en soi des collaborateurs. Ils sont alors plus paisibles pour mettre en œuvre et réussir leurs nouveaux projets.

Pour les organisations, d’autre part, sa démarche est plutôt axée sur l’optimisation de la gestion du capital humain, nécessaire à la mise en œuvre de leur stratégie.

Les sociétés doivent prendre conscience des compétences existantes en interne, et de celles qui leur manquent pour être plus performantes. Les Assessment et Development Centres impliquent la définition d’un profil-type, ce qui initie la réflexion en matière de compétences. Les soft skills retenues peuvent alors être déployées dans d’autres outils à disposition des ressources humaines, comme les référentiels de compétences et les évaluations professionnelles. Au vu des évolutions des métiers et des activités, adopter une ‘démarche compétences’ devient crucial pour anticiper l’avenir de manière plus sereine.

Une gestion stratégique des compétences présente des avantages indéniables. En effet, il s’agit pour l’organisation de rester compétitive en développant son potentiel humain afin de fidéliser ses talents et de renforcer sa marque employeur. Pour les collaborateurs, elle constitue un élément de reconnaissance, de motivation, de fierté, mais aussi de développement personnel fort. L’employabilité est au cœur des préoccupations actuelles. Si l’organisation a le devoir d’encourager la formation professionnelle tout au long de la carrière, le collaborateur est aussi un acteur majeur pour son développement. Connaître avec précision ses forces et ses axes d’amélioration est alors un bon point de départ à son épanouissement professionnel. Une ‘démarche compétences’ ne peut donc être que gagnante, à la fois pour les employeurs et pour leurs collaborateurs !

 

Nicolas Palau
Responsable Be Yourself

Multilingualism at work

 

Multilingualism was always a defining feature of the social and cultural landscape of Luxembourg, long before the legal recognition of its three official languages in 1984. Today, the high percentage of non-nationals residing in Luxembourg (44.5% in 2013, Statec), as well as the large number of cross-border workers (157.600 in 2013, Statec) further contributes to the diversification of the language situation beyond the official tri-lingualism.

“Multilingualism: driver of competitiveness?” – The Berlitz Study

This complexity has also become a regular feature of work places in Luxembourg, which manifest more and more diversity among their work force – both with regard to languages, as well as nationalities. A study conducted in 2011 by Berlitz Luxembourg surveyed 265 business leaders in the private sector and found that the majority of Luxembourgish work environments were, to varying degrees, multilingual. Only two of the 265 businesses contacted claimed to be monolingual working environments.

The working language is usually chosen on the basis of the common denominator language. This can either be the literal common denominator language, spoken by the majority of the staff, or the language that is understood by most of the staff. The study shows that French is chosen as the common denominator language in 55.8% of the cases; this is partly influenced by the fact that the majority of cross-border workers come from French-speaking regions. Luxembourgish comes second with 20%, followed by English with 17.7% and German with 4.9%. Almost half of the respondents to the study further indicated that compared with 2006, their work environments had become more multilingual.

Multilingualism at work: a Janus-faced phenomenon?

87% of the respondents believed that multilingual workforces and environments constitute a major asset for Luxembourgish businesses by supporting competitiveness on the international market and by attracting highly skilled international workers. From an individual worker’s point of view, language skills constitute a real advantage in a hiring context.

In reality the situation is more complex. Although almost a third of the respondents did not see any disadvantages linked with employing multilingual staff, most participants pointed out several ramifications. The graph below summarizes the most contentious aspects caused by multilingual work environments, as indicated by the respondents:

More technical problems related to communication, translation and language proficiency itself are inevitable consequences of multilingualism. These are aspects that need to be anticipated on the management level of multilingual staff and addressed accordingly.

Respondents also addressed problems related to social contexts. In this light, misunderstandings and miscommunications due to the lack of language proficiency and intercultural understanding were deemed to be major disadvantages of multilingual work environments. Clustering was another social problem highlighted by the respondents, with cliques forming among employees on the basis of their language preferences. Indeed, the three latter aspects can have a negative impact on the working environment by undermining team spirit, as well as by making it more difficult to integrate new staff members into a team.

Coping with the disadvantages emerging in multilingual work environments

Multilingualism is more than a mere reality for many Luxembourgish companies; it also one of their major assets compared to foreign competitors. In order to support multilingual work environments, there are several means of preventing potential negative aspects or of resolving such issues.

  • At management level, company values, as well as the general rules governing equality and team environment in general should be given top priority in order to encourage a team-orientated working environment. Basing the company philosophy on shared values can create a real sense of team spirit, preserving its strength even when translated into different languages.
  • The implementation of strong internal communication systems further supports the integration of employees, as well as the communal spirit of the company. This can be achieved by prioritising effective translations or, where necessary, enabling employees to enhance their language skills by encouraging enrollment in language classes. In the context of internal newsletters, it may not always be possible to include all the current workforce languages to an equal extent, however occasional use, however minimal it may be, of languages other than the common denominator language can make co-workers feel more valued.
  • In some corporate environments, it may prove difficult to choose a common denominator language, however the main working language of a company should not minimize the importance of other languages or exclude their usage from the work place.
  • In spite of the unifying advantage established by a common denominator language, it remains vitally important to promote linguistic diversity, for example by enabling and encouraging employees to enroll in language courses. This may not only contribute to enhancing language proficiency, but also simplify translation and communication procedures in the long run. The Luxembourgish Government has encouraged such initiatives by subsidizing enrolment in Luxembourgish classes at, or supported by, work places since 2003.
  • Misunderstandings related to shortcomings in linguistic skills or intercultural understandings cannot always be avoided, but much can be done to support intercultural exchanges within the workforce. This strengthens team spirit as well as interpersonal links between colleagues and creates bonds, which can easily compensate for linguistic shortcomings. Team building can further contribute to enhancing team spirit and avoiding the development of cliques.

In conclusion, multilingualism at the workplace constitutes a major asset for companies and supports their international competitiveness. Even though it can be a Janus-faced phenomenon, entailing several problematic points, it is up to management commitment and involvement to prevent and counter these problems. As is expressed in the quotation below, language skills and cultures might differ in multilingual work environments, however mutual respect and shared values can overcome linguistic and intercultural differences.

« C’est ce lien originel et cette connivence naturelle qui font que nous ne parlons pas seulement la même langue, mais que nous parlons aussi, par-delà nos différences, le même langage : celui des principes et des valeurs, celui de la démocratie et des droits de l’homme, celui de la diversité culturelle et linguistique, celui de l’équité et de la justice sociale, celui de la régulation et de l’étique en matière économique et financière. » S. E. M. Abdou Diouf, Secrétaire général de la Francophonie

Sources :

Etude “HR Beat 2012” Candidats et collaborateurs : priorités aux demandes non financières

Comment attirer et fidéliser les talents ? Cette question est devenue le principal défi RH des entreprises. Pour être compétitives sur le marché de l’emploi, elles doivent redoubler d’efforts afin d’améliorer leur marque employeur, aussi bien auprès de leurs collaborateurs que des chercheurs d’emplois.

Mais quels avantages les candidats et les employés recherchent-ils en priorité ? Sur quels points les entreprises auraient-elles intérêt à concentrer leurs efforts ? Les résultats de l’étude internationale de SuccessFactors*, menée en septembre 2012 auprès de 1.500 chargés de recrutement et professionnels des Ressources Humaines, mettent en lumière quelques pistes d’actions.

* Étude « HR Beat 2012: An Online Recruiting Survey of Today’s Global Workforce »

Les requêtes des candidats…

Selon l’étude, 87% des candidats ont des attentes supérieures aux packages proposés par les entreprises. Et 79% des recruteurs accèdent à leurs requêtes. Mais quels sont les avantages les plus demandés ?

On observe que les avantages non financiers occupent une place importante parmi les exigences des candidats. En effet, si 57% privilégient une rémunération plus élevée, la même proportion souhaite bénéficier d’horaires de travail flexibles. Les autres requêtes les plus fréquentes concernent l’accès à la formation (40%) et la possibilité de télétravail (32%). À l’inverse, seulement un candidat sur 5 sollicite un titre plus élevé ou un bonus d’embauche.

hrbeat2012-graph01

Graphique 1 : Attentes des candidats supérieures aux packages proposés

 

En outre, si près de 4 employeurs sur 5 satisfont les requêtes des candidats, les sollicitations non -financières obtiennent néanmoins des réponses plus favorables. Aussi, 71% des demandes de formation sont acceptées, de même que les horaires flexibles (63%) et le télétravail (55%). En revanche, moins de la moitié des candidats obtiennent le bonus d’embauche ou la rémunération plus élevée qu’ils espèrent (respectivement 46% et 44%).

…proches de celles des employés

Côté collaborateurs, les attentes sont similaires, avec cependant quelques variations. En effet, les horaires flexibles (47%), la formation (31%) et l’augmentation de salaire (31%) font partie des demandes prioritaires. Mais on note que la promotion est la deuxième requête la plus fréquente (36%).

L’étude montre que 82% des employés demandent des avantages supérieurs au package dont ils bénéficient déjà. Et 85% des entreprises sont enclines à leur accorder. Cependant, comme pour les candidats, on observe que les sollicitations non -financières sont davantage acceptées par les employeurs. Ainsi, la grande majorité est favorable à l’octroi de formations supplémentaires et d’horaires de travail plus flexibles aux collaborateurs (81% et 73%). Par contre, les bonus et augmentations de salaire ne sont accordés que par 2 entreprises sur 5.

hrbeat2012-graph02

Graphique 2 : Requêtes des collaborateurs acceptées par les employeurs

Zoom sur les avantages supplémentaires

De manière générale, seulement la moitié des collaborateurs demande à bénéficier d’avantages additionnels. Les souhaits les plus souvent émis concernent l’alimentation (boissons et nourriture gratuites), l’attribution de Smartphones ou de tablettes tactiles pour un usage personnel, et des congés supplémentaires pour volontariat.

Cependant, une différence notable se fait au niveau de la taille des entreprises consultées. En effet, les répondants soulignent que les collaborateurs demandent plus d’avantages particuliers dans les sociétés comptant moins de 500 employés (58% contre 43%). Mais il semble qu’ils limitent leur nombre de requêtes. En effet, pour chaque type d’avantage supplémentaire, on note que la demande est supérieure dans les entreprises de plus de 500 collaborateurs.

Par ailleurs, si les sollicitations sont sensiblement les mêmes dans toutes les compagnies interrogées, les résultats montrent que la requête prioritaire dans les grandes entreprises est l’octroi de temps libre pour s’adonner à une activité bénévole. Aussi, 21% en ont fait la demande, contre 11% dans les entreprises plus restreintes (après l’alimentation et l’électronique).hrbeat2012-graph03

Graphique 3 : Demandes d’avantages additionnels selon la taille de l’entreprise

En bref

Quelles conclusions tirer de cette étude ? On remarque un certain décalage entre les requêtes des collaborateurs (candidats ou en poste) et les concessions que les employeurs sont prêts à faire. De plus, il semble que les recruteurs soient plus enclins à se coordonner avec les attentes des candidats, le seul écart notoire portant sur l’attribution d’un bonus d’embauche. En revanche, la différence est plus marquée au niveau des employés, notamment pour l’attribution de promotions, les augmentations de salaire et l’octroi de congés supplémentaires. Peut-être les entreprises auraient-elles intérêt à réduire cet écart pour attirer, et surtout fidéliser leurs talents !

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest – 03/07/2014

Trouver chaussure à son pied, un challenge sur le marché de l’emploi

Dans le contexte économique actuel, on s’aperçoit que le chômage perdure, mais que de nombreux postes restent malgré tout à pourvoir. La principale origine de ce décalage sur le marché de l’emploi est le manque d’adéquation entre les compétences des actifs et celles que les entreprises recherchent. L’étude «Adapt to Survive », réalisée par PwC pour LinkedIn en 2014 auprès de 2.600 employeurs sur 11 marchés nationaux, analyse plus en détail cet écart et les conséquences économiques qu’il engendre.

Une perte de 150 milliards de dollars !

Le manque d’adaptabilité des compétences coûterait près de 150 milliards de dollars à l’échelle mondiale. En effet, l’étude a mis en lumière deux manques à gagner majeurs : d’une part en termes de productivité, et d’autre part concernant les surcoûts liés au recrutement.

Il existe un lien étroit entre adaptabilité des compétences et performance des organisations. De ce fait, une meilleure adéquation entre les compétences requises dans les postes à pourvoir et les talents disponibles parmi les actifs engendrerait un gain de productivité considérable pour le pays.

Selon l’étude, les Pays-Bas sont les plus adaptables des 11 pays analysés. Sur base de cette observation, un calcul éloquent a été effectué : si les actifs des autres pays étudiés présentaient la même adaptabilité de leurs compétences, le supplément de productivité atteindrait 130 milliards de dollars !

Au niveau des entreprises, le manque d’accès aux compétences occasionne de nombreuses dépenses en matière de recrutement. Les résultats de l’étude soulignent même une perte allant jusqu’à 19,8 milliards de dollars ! Ces surcoûts liés au recrutement découlent principalement de la durée excessive nécessaire à la recherche et à la sélection du candidat. Mais ils sont également engendrés par le renouvellement du processus de recrutement lorsqu’un collaborateur quitte prématurément l’entreprise, faute de compétences adéquates.

Les ingrédients de l’adaptabilité

Sur le marché du travail, l’adéquation entre l’offre et la demande de compétences dépend de deux facteurs essentiels.

Premièrement, la capacité des employeurs à diversifier leurs sources lorsqu’ils recherchent un talent. Il s’agit de ne plus se cantonner aux viviers habituels, mais d’étendre les investigations à de nouvelles zones géographiques ou à de nouveaux secteurs. Un enjeu de taille pour les entreprises est également de développer les compétences de leurs collaborateurs pour les rendre aptes à répondre aux défis futurs.

La deuxième condition est une réelle volonté de la part des individus. Ils doivent accepter le changement et être capables d’utiliser leurs compétences dans de nouveaux environnements. Or, on observe à travers l’étude que dans la plupart des pays analysés, les personnes éprouvent des difficultés à changer de secteur d’activité ou à se former à de nouveaux savoir-faire.

Adaptabilité des compétences : quelques recommandations

  • Utilisez les réseaux sociaux professionnels : 69% des DRH interrogés lors de l’étude affirment que le recours à des réseaux professionnels en ligne leur a permis de trouver plus efficacement les compétences requises. Ces réseaux offrent en effet une meilleure visibilité aux candidats, qu’ils soient passifs ou en recherche active. Et côté employeurs, ils représentent un vivier de grande taille et régulièrement mis à jour. Soigner sa présence sur la toile est donc essentiel !

Candidats :

  • Développez et affichez vos compétences : il s’agit d’anticiper les compétences – aussi bien les soft que les hard skills – qui seront demandées sur le marché du travail à l’avenir, afin de les développer. La notion d’amélioration continue prime : développez-vous pour acquérir de nouvelles compétences avant les autres !
  • Étendez votre horizon : l’idée est de ne plus se limiter au marché national, mais d’étendre ses recherches au-delà des frontières. Se montrer ouvert à de nouvelles opportunités dans d’autres secteurs ou d’autres pays est un signe de curiosité et d’adaptabilité très apprécié par les entreprises.

Employeurs :

  • Développez les compétences de vos collaborateurs : une bonne gestion des talents requiert l’identification et l’amélioration des compétences nécessaires au fonctionnement actuel et futur de l’organisation. Pour garantir une performance durable, favorisez donc le développement des savoir-faire et des savoir-être de vos collaborateurs !
  • Encouragez l’adaptabilité des employés : intégrez cette notion dans les programmes de formation de vos managers, récompensez les collaborateurs les plus adaptables, privilégiez la mobilité interne aux recrutements externes, etc. Bref, ancrez l’adaptabilité dans la culture de votre organisation !

Ainsi, l’adaptabilité des compétences ne pourra s’améliorer qu’avec la contribution effective des deux acteurs principaux du marché de l’emploi : les employeurs et la population active.

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

Focus on… La richesse est dans la diversité

Dans un environnement en perpétuel changement le « vivre ensemble » est une préoccupation qui prend de plus en plus de place au sein de l’entreprise. Pour cause : la diversité est un excellent moteur d’innovation et de créativité qui favorise la performance des équipes, et donc de l’organisation.

Une large palette d’actions

Le premier objectif d’une politique de diversité est de neutraliser les risques de discrimination directe ou indirecte. Et là, les possibilités d’actions sont nombreuses :

• adapter les processus de sélection ;
• s’ouvrir à de nouveaux canaux de recrutement ;
• revoir les descriptifs de postes ;
• ouvrir les formations à toutes les catégories de personnel ;
• favoriser l’apprentissage des langues…

Un grand nombre d’actions peuvent permettre de découvrir de nouveaux talents, motiver les collaborateurs, renforcer les valeurs de l’entreprise, d’accroître la créativité, l’innovation, la performance des équipes, etc.

Diversité = performance ?

Peut-on lier performance et diversité ? C’est la question posée en 2009 par le cabinet de conseil en stratégie et organisation Eurogroup, dans le cadre d’une étude sur la diversité auprès de dirigeants du CAC 40 et d’un échantillon d’entreprises de taille moyenne (voir graphique ci-dessous). Si une majorité d’entreprises est convaincue de l’atout du lien performance-diversité, elles ne disposent pas pour autant de système pour le mesurer. Prudentes, elles se contentent de mettre l’accent sur la signature de chartes et d’accords, la nomination de responsables diversité et la communication institutionnelle. Pourtant, la thématique n’est pas encore arrivée à maturité. Des mesures de sensibilisation – notamment auprès de managers – de communication doivent être prises et une nouvelle réglementation définie.

Contrairement aux idées reçues, favoriser la diversité dans son entreprise, ce n’est pas mettre en place des actions spéciales pour un groupe spécifique… Favoriser la diversité, c’est avant tout faire en sorte que tout le monde soit traité sur un pied d’égalité, quelles que soient les différences !

Tips & Tricks. La diversité en entreprise : quels avantages ?

1. Augmentation de la performance économique de l’entreprise : en garantissant innovation et créativité et en faisant émerger des points de vue différents et complémentaires à la fois.

2. Renforcement de l’image et de la réputation de l’entreprise auprès du public : la mise en place d’une politique de diversité est une preuve d’engagement de l’entreprise en matière de RSE.

3. Meilleure adaptation de l’entreprise à son environnement : faire se côtoyer des personnes d’origines différentes qui échangent leurs expériences, permet de développer leur ouverture et leur capacité d’adaptation.

4. Intégration de nouveaux talents et optimisation de la gestion des ressources humaines : combattre l’effet discriminant du CV/diplôme, en évaluant les candidats sur leurs compétences professionnelles et sur leurs capacités réelles à travailler en situation.

5. Limitation du risque juridique en appliquant la législation du pays et les normes internationales : puisque la discrimination pour un motif prohibé représente un délit.