BrainBreakfast : Marre de vos réunions de travail ? Comment pourraient-elles mieux contribuer à votre productivité ?

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Le service RH n’est pas acteur dans la gestion du changement

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Alors que les Ressources Humaines devraient jouer un rôle stratégique dans la gestion du changement dans l’entreprise, ce service est encore trop perçu comme une fonction administrative qui se limite à gérer les dossiers du personnel, la rémunération ou encore les avantages sociaux.

On dit qu’il y a changement dès lors qu’il y a transformation des outils et pratiques ou des conditions de travail, de l’organisation, de la stratégie, du métier, de la culture, etc. « Le changement est une rupture dans le fonctionnement de l’entreprise » (David Autissier et Jean-Michel Moutot, spécialistes de la conduite du changement).

En effet, le changement va inévitablement perturber le cadre de l’organisation et peut s’avérer être un véritable « bouleversement » pour les employés de l’entreprise. Il aura un impact sur la dimension humaine au sein de l’organisation : comportements, croyances, culture, relations sociales, motivation, valeurs, opinions, …

Pourquoi le changement est un projet à conduire

Or, un changement mal compris ou mal perçu, un manque de considération des collaborateurs ou de concertations, peuvent engendrer des mécompréhensions, des rumeurs, des frustrations et être à l’origine de sentiments d’insécurité, d’injustice, d’une perte de confiance, de repères et de satisfaction au travail. Les conséquences peuvent en être fatales pour l’entreprise : augmentation de l’absentéisme, du présentéisme, diminution de l’engagement et de la productivité.

Sur 68 % des salariés d’une entreprise qui estiment que le dernier projet de changement dans leur entreprise était nécessaire, 50 % considèrent que ce projet a été mal mené.
Les raisons invoquées : un manque d’informations (51%), un délai trop court et une implication de la hiérarchie insuffisante (55%), un besoin en formations (61%), une écoute et une concertation insuffisantes (70%). (Source : La Tribune, 21 juin 2010).

C’est pour ces raisons qu’il faut considérer le changement avant tout comme un projet en soi qu’il s’agit de conduire et de gérer pour en assurer la réussite. Pour cela, il est crucial d’expliquer, de faire comprendre et d’accompagner le changement dans l’entreprise.

La DRH comme chef d’orchestre

Qui de mieux placée que la Direction des Ressources Humaines pour exercer ce rôle d’accompagnateur au changement dans l’entreprise ? Elle est au cœur de l’organisation, partie prenante des enjeux stratégiques, regroupant autour d’elle des acteurs-clés de l’entreprise (sponsors, chefs de projets, managers, responsables en communication), représentante du capital humain et des relations sociales.

Cependant, la DRH est encore trop souvent perçue comme un prestataire de services interne dont les activités principales se résument à la gestion administrative des dossiers des employés, des fiches de salaire, des avantages sociaux, des carrières, du recrutement, de l’évaluation des performances et des besoins en formation.

Par ailleurs, la gestion du changement semble être vue comme un défi à relever pour le département des RH et sa légitimité en tant qu’acteur clé du changement est remise en cause par le management et l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Actionner les leviers du changement

De par sa position centrale dans l’entreprise et sa connaissance des employés, la DRH devrait s’approprier pleinement ce rôle stratégique d’accompagnateur au changement pour le faire comprendre et la faire adhérer en interne. Pour cela, elle pourra s’appuyer sur les leviers du changement que sont :

  • La compréhension : ou comment maîtriser les mécanismes de communication, informer, attirer l’attention, donner du sens aux changements, sensibiliser la direction et les managers, assurer une présence sur le terrain, organiser des sessions d’information et de formation.
  • L’adhésion : pour faire en sorte que tous les acteurs soient engagés dans le processus, écouter et permettre la concertation, expliquer le projet de changement et ses aboutissements, construire la confiance.

  • L’implication et la participation : dans le but d’associer les différents acteurs et d’expliquer les modalités du changement, de mettre en place un réseau d’ambassadeurs du changement.

En outre, la DRH pourra mettre en place des outils d’accompagnement et de soutien aux acteurs du changement, développer des compétences afin de l’aider à formuler le changement en interne, mais aussi à le planifier, l’implémenter, le consolider, tout en gérant la transition.

Dans un monde qui change, où les entreprises changent, il s’agit pour la fonction RH de « se réinventer » et de devenir un « acteur stratégique » non plus seulement de l’entreprise, mais aussi du changement dans l’organisation. La DRH devrait donc davantage collaborer avec les autres services, abandonner sa position de retrait et s’affirmer de manière transverse, mais aussi favoriser ses relations directes avec le terrain, développer sa connaissance du fonctionnement de l’entreprise et exploiter davantage ses forces intrinsèques.

BrainBreakfast : Les RH ne sont pas acteurs du changement

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Ce jeudi 21 mars matin, a eu lieu la présentation « Les RH ne sont pas acteurs du changement » dans le cadre du cycle de « Brain Breakfasts » organisé par MindForest dans son Espace Lounge à la Gare. Les Brain Breakfasts sont des événements thématiques qui s’adressent aux professionnels des entreprises et des administrations au Luxembourg et qui sont propices aux échanges et aux partages d’expériences.

Guy Kerger, Managing Partner chez MindForest, a tout d’abord expliqué que suite à la réalisation de nombreux projets auprès d’entreprises au Luxembourg, il a pu constater que le service RH ne jouait pas son rôle dans la gestion du changement. « Le service RH a la légitimité de gérer le changement, mais il ne le fait pas ou on ne le laisse pas faire ».

Souvent le changement est sous-estimé en entreprise et ses acteurs tendent à se convaincre que « rien ne change ». Or, ils ne se rendent pas compte des conséquences du changement à tous les niveaux et les contraintes engendrées chez les collaborateurs. « La gestion du changement c’est gérer ce qui se passe et ne pas laisser faire ». Or souvent, on l’ignore et

cela coûte de l’argent à l’entreprise. En effet, s’ils ne sont pas gérés, les changements sont mal vécus dans l’entreprise : manque d’informations, d’implication de la hiérarchie, formations insuffisantes, manque d’écoute et de concertation… Une « nouvelle dimension émotionnelle » éclot, mais qui n’est pas prise en charge.

Lorsqu’on change les règles du jeu, il faut les expliquer

Or, l’importance de l’écoute et de la communication est fondamentale « Lorsqu’on change les règles du jeu, il faut les expliquer ». Si on ne le fait pas, cela génère des incompréhensions et des frustrations. S’ensuivent un sentiment d’insécurité des collaborateurs, une perte de confiance, de satisfaction au travail, de loyauté envers l’employeur. L’impact financier est énorme, car l’augmentation de l’absentéisme et du présentéisme provoque une réduction d’au moins un tiers de la productivité. Et c’est justement l’effet contraire normalement recherché par les changements entrepris ! Il s’agit donc de mesurer l’importance de gérer la dimension informelle et humaine dans l’entreprise impactée par le changement : pratiques, valeurs, croyances, attitudes, etc.

La DRH comme chef d’orchestre

C’est ici que la DRH devrait agir comme chef d’orchestre, car elle regroupe tous les acteurs-clés de l’entreprise : sponsors, chefs de projets, managers, responsable en communication, etc.  Elle connaît la structure de l’entreprise, représente le capital humain et les relations sociales. Elle exerce une fonction de prestataire de services internes, neutre et transversale. De par sa position, elle devrait davantage actionner les leviers du changement : aider à comprendre, à adhérer et impliquer. Or aujourd’hui, les RH gèrent principalement les tâches administratives : dossiers du personnel, salaires, évaluations, formations, carrières. Elles sont en retrait, pratiquement pas en contact avec les collaborateurs, isolées dans leur tour d’ivoire, alors qu’elles devraient être sur le terrain, être outillées pour accompagner au changement, organiser des temps d’échanges, écouter, communiquer sur ce qui se passe, donner du sens au changement.

Des échanges constructifs

Les échanges entre les intervenants de l’événement ont fait ressortir que la fonction RH dans la gestion du changement devrait se réinventer, être un acteur agile dans l’entreprise, surtout si elle est de grande taille, mais aussi que la Direction lui en donne la possibilité et soit prête à changer, avant qu’il ne soit trop tard pour l’entreprise.

MindForest présent au salon HR LUX Trade Fair le 25 janvier 2019

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À l’occasion de la 1ère édition du salon dédié aux professionnels des Ressources Humaines, Guy Kerger, Managing Partner de MindForest fera une présentation sur le sujet :

« Le service RH n’est pas acteur dans la gestion du changement ».

La gestion du changement est souvent décrite comme un défi pour le département des Ressources Humaines dans leur capacité à gérer le capital humain. Mais est-ce que les Ressources Humaines ont assez de légitimité pour être un acteur clé de la gestion du changement et sont-ils à la hauteur de ce défi ?

La conférence se déroulera dans la Salle Workshop 0, au rez-de-chaussée, de 10h à 10h45, en français.

Venez assister à cet événement et visiter le stand de MindForest (ouvert de 8h30 à 17h00) au Salon HR LUX Trade Fair, le 25 janvier 2019, Luxembourg-Congrès (Kirchberg).

Pour plus d’informations et pour s’inscrire, cliquez ici !

À l’occasion de cet événement, MindForest lancera un jeu-concours inédit permettant à une entreprise de gagner un workshop de cadrage d’une valeur de 1.500 euros. (Voir les conditions de participation sur notre site).

Le workshop de cadrage vous permet de faire une analyse et une évaluation de la situation de votre entreprise avec nos consultants. Il se déroule dans la MindForest Lounge située à Luxembourg, un espace professionnel et convivial propice aux échanges et au partage d’idées.

Pour participer au concours, il suffira de vous rendre sur le stand de MindForest (n° 12) au salon HR LUX Trade Fair et d’y laisser votre carte de visite. Alors, n’hésitez pas à venir nous rencontrer !

Pourquoi les entretiens d’évaluation ne servent à rien ?

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Inutiles, chronophages, anxiogènes, coûteux… de nombreux experts des Ressources Humaines s’accordent à dire que l’entretien annuel – dans sa forme actuelle – comme outil d’évaluation des employés ne sert plus à rien.

Même s’il est encore très usité dans les entreprises, c’est surtout les modalités de sa mise en pratique (hiérarchique, individuelle, annuelle) qui est critiquée et qui selon les experts s’avère être un véritable échec dans les objectifs de performances poursuivis.

Seuls 32 % des collaborateurs estiment que l’entretien d’évaluation annuel est réellement utile et de nombreux sondages montrent que l’employeur et l’employé considèrent qu’il manque d’efficacité, ne répond plus à notre temps, ni à la nature du travail dans les entreprises, encore moins aux attentes des générations X et Y.

De nombreuses grandes entreprises ont d’ailleurs aboli l’entretien d’évaluation annuel au profit de nouvelles méthodes innovantes et plus flexibles afin d’améliorer les performances dans l’entreprise et la satisfaction employé.

 

Les principaux reproches 

L’entretien d’évaluation individuel a pour buts initiaux (depuis la fin des années 1980) :

  • D’instaurer un moment privilégié de dialogue : obtenir un feedback, discuter des ressentis liés au travail ;
  • De permettre une prise de recul sur le travail et l’année écoulée : évaluer les missions effectuées, discuter des ressentis liés au travail ;
  • D’envisager les lignes directrices de l’année à venir : définir un besoin en formation, nourrir la gestion prévisionnelle et des compétences ;
  • De discuter les perspectives de mobilité et de rémunération : reconnaissance des performances, promotion, augmentation, licenciement ;
  • De réaffirmer l’appartenance à une culture commune : sommes-nous toujours d’accord sur la fonction et les missions confiées ? Les objectifs fixés ?

Cependant, d’un coté, il est vécu par les collaborateurs comme une contrainte, un rituel subjectif et anxiogène. De l’autre coté, les professionnels des Ressources Humaines et les managers, le perçoivent comme coûteux et chronophage mais surtout inutile – se résumant à peaufiner des grilles d’entretien, analyser des données, mais sans illusions sur les conséquences du travail.

 

Pourquoi l’entretien d’évaluation est-il vu comme un échec ?

Outre ces critiques, les reproches majeurs fait à l’entretien d’évaluation sont :

  • La reconnaissance des performances se fonde sur des critères essentiellement individuels et ne prend pas en compte le contexte d’un travail collectif (travail d’équipe, échanges, soutiens des collègues), mais encourage la concurrence individuelle (promotion, prime, rémunération).
  • L’écart entre le travail prescrit et le travail réel n’est pas pris en compte, cependant il varie en fonction des employés et n’est donc pas prévisible. [1]
  • Le rythme annuel ne correspond pas à la réalité du fonctionnement des entreprises: renouvellement, évolution, réactivité, changement de priorités. Une évaluation annuelle n’a donc plus de sens.

 

Comment repenser l’entretien d’évaluation ?

Il s’agirait donc de repenser radicalement le format de l’entretien ainsi que l’inadéquation du rythme annuel à la réalité du fonctionnement des entreprises.
Pour ne citer que quelques exemples des nombreuses possibilités et alternatives, voici quelques entreprises qui ont adopté des systèmes d’évaluation plus flexibles :

  • Le système d’évaluation permanent (utilisé chez General Electric). Il fonctionne à partir d’une application mobile. Plutôt que des objectifs annuels, les salariés se voient assigner des « priorités » qui évoluent en cours d’année. Chaque collaborateur peut évaluer son manager et ses collègues et réciproquement.

L’entretien de fin d’année subsiste, mais dans une logique de coaching et non plus de jugement, afin de guider le salarié dans l’accomplissement de ses objectifs futurs.

  • L’évaluation en temps réel (utilisé chez Adobe). Les salariés sont évalués au moins tous les deux mois au cours d’un entretien informel. Ce système baptisé « Check In » a permis de réduire considérablement le turnover, les salariés ayant l’impression d’être beaucoup mieux conseillés.
  • L’évaluation à 360 degrés (utilisée chez Netflix). Chaque salarié évalue régulièrement ses collaborateurs et ses supérieurs à l’aide d’une réflexion individuelle, collective et d’échanges. Il doit répondre à des questions simples, lui permettant d’identifier ce que ses collaborateurs doivent continuer, arrêter ou commencer.
  • L’évaluation à une fréquence de 4 à 6 entretiens (utilisée par UNDIZ). Pour coller au rythme des projets, l’objectif étant de fournir au collaborateur un feedback régulier davantage axé sur les missions accomplies. L’évaluation se fait ainsi à l’issue d’une tâche accomplie afin d’être au plus près du terrain, à partir d’une liste de critères concrets et observables.

 

Faire de l’entretien d’évaluation un levier d’agilité et de collaboration

Le système de l’entretien d’évaluation annuel ne semble donc plus convenir aux exigences de performances et à la réalité du fonctionnement des entreprises qui doivent évoluer, être plus réactives et se renouveler.

Il faudrait davantage se tourner vers une évaluation plus rythmée et régulière, pour multiplier les feedbacks, la communication et les interactions, mais aussi passer du jugement individuel des performances au coaching des employés pour mieux les satisfaire et mieux les guider dans leurs objectifs

Un système d’évaluation plus « collaborative » ou à 360 degrés permet de prendre en compte le contexte collectif du travail et moins la performance individuelle (par le scoring), de laisser davantage de place à l’échange et au dialogue, et ainsi de favoriser le développement professionnel et l’engagement.

 

Didier Damiani
Consultant en communication @MindForest

[1] Yves Clot et Christophe Dejours, « Plaisir et souffrance au travail, deux regards », Editions Sciences Humaines, 52 p., 2012/11 (n°242).

 

Onboarding : comment réussir l’intégration de ses nouveaux collaborateurs ?

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Sur un marché du travail, où certaines compétences et certains talents deviennent de plus en plus rares, il devient de plus en plus difficile pour les entreprises d’attirer et par la suite de fidéliser les nouveaux employés.

C’est une des raisons pour lesquelles les professionnels des Ressources Humaines considèrent l’ « onboarding » ou l’intégration comme l’une des étapes clés de l’expérience collaborateur. Les enjeux ? Ils sont doubles : rendre l’employé directement opérationnel et lui donner envie de rester longtemps dans l’entreprise.

Pas moins de 58 % des répondants de la première édition du Baromètre sur l’Expérience collaborateur vue par les acteurs RH [1] identifient l’intégration du collaborateur dans l’entreprise comme l’activité prioritaire concernée par « l’expérience collaborateur ».

A l’instar de l’expérience client, l’expérience collaborateur se définit comme la combinaison des moments clés, des activités, des expériences qu’un individu vit avec l’organisation depuis son entrée jusqu’à son départ [2] .

Parmi les différentes étapes du « parcours employé » qu’il s’agit pour l’entreprise de bien prendre en compte, comme l’évolution professionnelle dans l’entreprise, le partage de connaissances, l’apprentissage continu, la capitalisation des compétences ou le moment du départ, l’onboarding se révèle essentiel.

L’onboarding est en effet le premier contact entre le nouvel arrivant et l’entreprise et le moment pivot où l’employé va s’intégrer dans :

  • L’entreprise (culture, valeurs, règlement) ;
  • Son poste (managers, équipes, processus) ;
  • La communauté qu’est l’entreprise (collègues, habitudes). 

Les avantages d’un onboarding réussi

Les DRH s’accordent à dire que l’onboarding – même s’il est encore trop souvent négligé par les entreprises faute de préparation – offre un certain nombre d’avantages à la fois pour l’entreprise, mais aussi pour le collaborateur.

Les avantages pour l’entreprise :

  • Rendre la nouvelle recrue directement opérationnelle et autonome.
  • Favoriser l’engagement de l’employé grâce à une expérience de qualité.
  • Assurer un fonctionnement continu de l’activité de l’entreprise (performances, qualité, entraide).
  • Donner envie au collaborateur d’évoluer et de se projeter à long terme dans l’entreprise (conserver les connaissances et les compétences dans l’entreprise et éviter le turnover).
  • Favoriser la marque employeur

Les avantages pour le collaborateur :

  • Être bien accueilli dans l’entreprise.
  • Se sentir accompagné durant la période d’essai et prendre ses marques.
  • Rencontrer directement la direction et les équipes.
  • Avoir une vue sur les compétences, les activités et les projets.
  • Avoir une vue sur le fonctionnement, les outils de travail, les procédures à suivre, les valeurs de l’entreprise.

Il est donc important pour les employeurs de réussir l’onboarding en offrant une expérience la plus qualitative possible au nouvel arrivant. Or comment faire concrètement pour assurer la mise en place de l’onboarding ?

Soignez l’intégration pour fidéliser

Lors de l’onboarding, l’employeur doit avant tout accompagner le collaborateur dans l’acquisition des connaissances, des compétences et des comportements en adéquation avec le poste et la culture d’entreprise.

Cela implique que l’onboarding se fasse en collaboration avec une multiplicité d’acteurs de l’entreprise : les professionnels des Ressources Humaines, les managers et les équipes.

Voici quelques conseils :

  • Soignez l’accueil et privilégiez le contact humain
    La première impression est fondamentale. Accompagnez l’employé tout au long de cette première journée, ne le laissez pas seul à l’heure de déjeuner et prévoyez un repas de bienvenue en compagnie d’autres collaborateurs. Le premier jour est une étape importante que le collaborateur va probablement raconter autour de lui.
  • Associez la Direction dans l’onboarding
    La présence de la Direction, hautement symbolique, permettra de booster le sentiment de reconnaissance de l’employé. Une poignée de main, une invitation à une réunion, des échanges avec la Direction vont faire toute la différence et créeront une émotion supplémentaire.
  • Préparez le poste de travail
    Le matériel et les outils de travail doivent être prêts à l’emploi, ce qui fera bonne impression et permettra à l’employé d’être directement opérationnel.
  • Favorisez une expérience connectée
    Les accès (adresse email, Intranet, réseau social d’entreprise) et les logiciels doivent être configurés.
  • Mettez en place un système de tutorat
    Cela permet au nouvel arrivant de se sentir accompagné et de savoir vers qui se tourner en cas de questions ou de doutes.
  • Organisez des Welcome Meetings et offrez un Welcome Book
    Pour que le nouvel arrivant rencontre les équipes dès le début et prenne connaissance des compétences et des projets dans l’entreprise.
  • Offrez un livret de potentiel et des checkists d’intégration
    Cela permet à l’employé de favoriser le développement de son potentiel dès le début et au-delà de l’onboarding, ainsi que de formaliser son savoir-faire et d’aligner ses pratiques avec celles de l’entreprise.

Installez la confiance et la loyauté dès le début !

En tant qu’étape importante dans l’ensemble du parcours employé, l’onboarding doit donc être le plus qualitatif possible (au même titre que les points de contact de l’expérience client) au profit du collaborateur et de l’entreprise. Même s’il s’agit d’un moment éphémère, les bénéfices d’une intégration réussie présentent de nombreux avantages non seulement pour le recruté, mais surtout également pour l’entreprise. N’oubliez pas qu’un collaborateur motivé et accompagné est un collaborateur impliqué, performant et fidèle ! Il s’agit donc de considérer l’onboarding comme la clé de voute de l’expérience collaborateur et de la réussite de la relation professionnelle. Aux entreprises de savoir saisir cette opportunité en actionnant les bons leviers RH et ainsi réussir ce moment important de l’intégration du collaborateur.

Didier Damiani
Consultant en communication @MindForest

 

[1] Baromètre sur l’Expérience collaborateur vue par les acteurs RH, 2018, http://inbound.parlonsrh.com/lp-barometre-experience-collaborateur-2018
[2] L’expérience collaborateur : Faites de vos employés les premiers fans de votre entreprise ! – Corinne Samama, Editeur : Diateino, 2017