Dans une ère où les changements ne sont plus ponctuels, mais récurrents voire continuels où l’on parle de changements technologiques ; ou encore de réorganisation pour devenir plus lean et agile, les managers de proximité ont un rôle de plus en plus important. Aujourd’hui plus que jamais, les managers doivent être le lien entre les employés et la Direction, jouant le rôle de facilitateur pour expliquer les changements.

Un positionnement stratégique
Le rôle du manager est primordial dans la conduite du changement. En effet selon Prosci® [Prosci®, Best Practices in Change Management – 2018 Edition], les managers de proximité sont des parties prenantes clés dans la réussite de celui-ci. Présents sur le terrain et proches des membres de leur équipe, ils doivent s’assurer que l’ensemble des membres de celle-ci comprennent et adoptent le changement.

De par son positionnement dans la hiérarchie, le manager joue un rôle essentiel dans la communication entre le terrain et le top management, non seulement pour la descente d’informations stratégiques et leur déclinaison aux niveaux opérationnels, mais également pour remonter les informations du terrain – inquiétudes des collaborateurs, questions sur le changement, attentes quant au projet. Cette proximité avec le terrain leur confère également la confiance des collaborateurs, qui seront plus à même de confier leurs inquiétudes, mais aussi d’accorder de l’importance aux informations et communications diffusées par leur supérieur direct.
En plus de guider et motiver ses équipes dans leurs tâches quotidiennes, le manager devra faire en sorte que chacun contribue au changement et y voit des bénéfices pour lui-même et pour l’équipe. Les collaborateurs se sentiront impliqués, dès lors que leurs missions et rôles seront plus clairs. Le manager doit ainsi aider ses équipes à se focaliser sur des objectifs concrets et sur les nouveaux comportements attendus et maintenir leur niveau d’implication pendant la phase de transition.

Les multiples casquettes du manager dans le changement.
Les managers vont avoir plusieurs rôles dans un processus de transition :

  • Communication : proches de leurs équipes et avec la confiance de celles-ci, ils sont un atout pour communiquer sur le changement : expliquer la vision du projet, mais aussi la traduire en « nouvelle manière de faire » et « nouvelle manière de penser » pour les collaborateurs :
    • Qu’est-ce que cela change pour moi et mon équipe ?
    • Qu’est-ce que j’y gagne ?
    • Pourquoi devrais-je m’intéresser à ce projet ?

Ce genre d’informations aura un impact plus fort si elles sont diffusées par les managers (trop souvent
les informations relatives au changement sont malheureusement diffusées par une communication
« arrosoir » – générale à l’ensemble des collaborateurs –, qui ne distinguent pas, par conséquent l’impact du changement sur leur travail, l’implication attendue d’eux.)

  • Ambassadeurs : les collaborateurs vont évaluer l’investissement et l’adhésion de leur supérieur direct dans le changement avant de s’investir eux-mêmes. Cet investissement se doit donc d’être visible. Pour cela, il est nécessaire que les managers comprennent les enjeux et impacts du projet, afin de démontrer leur soutien et, dans un deuxième temps, pouvoir expliquer celui-ci à leur équipe.
  • Coach : les managers vont devoir faire appel à leur compétence de leadership pour guider et aider les collaborateurs dans les différentes étapes du processus du changement. Encore une fois, leur proximité leur permet d’accompagner individuellement les membres de leur équipe, de répondre aux questions et inquiétudes et d’identifier les personnes les plus résistantes auxquelles il faudra faire plus attention.
  • Liaison : le manager fait le lien entre l’équipe en charge du change management (ou de l’implémentation) et les collaborateurs. D’une part, il va fournir des informations sur le ressenti du terrain concernant le projet de changement et les différentes actions menées (actions de communication, modifications organisationnelles, organisation de formations) ou encore des informations plus opérationnelles relatives au déroulement du projet de changement. Et d’autre part il fera parvenir des informations sur l’avancement du projet aux collaborateurs.

Des managers trop peu préparés à ce rôle
Malgré le fait que les managers sont des contributeurs majeurs au succès (ou à l’échec) d’un projet de changement, ils n’en sont bien souvent pas conscients et ne sont pas équipés pour assumer cette responsabilité.
Trop peu préparés face au changement, déboussolés euxmêmes par les impacts que celui-ci va avoir, ils ne peuvent ni guider ni rassurer leurs équipes.

Comment mieux préparer les managers à endosser ce rôle ?
Il va falloir tout d’abord les sensibiliser en les impliquant tout au début du projet pour les préparer au changement auquel ils seront confrontés eux-mêmes (si le manager n’a pas les réponses à ses propres inquiétudes, il ne pourra prêter attention aux inquiétudes des autres).
Dans cette même logique, il est important de communiquer aux managers les attentes de l’équipe en charge du changement (ou du Change Manager) et de s’assurer qu’ils comprennent les actions et les attitudes attendues de leur part pour soutenir la transformation, (en effet, il serait malheureux d’avoir des équipes prêtes à embrasser le changement et les nouveaux comportements attendus, mais dont le chef d’équipe encourage et demande l’exécution d’une tâche avec les « anciennes » manières
de faire).
Enfin, il semble essentiel de mettre à disposition des outils et les aides à developper des compétences pour leur permettre de mener leurs équipes dans le changement.

Dans le cadre des projets que nous menons avec nos clients, un « kit » communication avec les éléments de langage clés est fourni aux managers afin de garantir que l’ensemble des managers tiennent un discours cohérent. Nous nous assurons également de sensibiliser le personnel encadrant en matière de gestion du changement via des modules de formation.

Pour être convaincant, il faut être convaincu.
L’implication des managers est fondamentale. Les efforts en amont du projet de changement doivent se concentrer sur ces parties prenantes qui sont des piliers centraux des organisations dans le cadre des projets de changement.
Une fois que les managers auront la compréhension du changement, ils pourront ainsi décliner ce que celui-ci induit pour leurs équipes opérationnellement et leurs attentes vis-à-vis de celles-ci et ainsi mettre tous les atouts du coté de l’organisation pour une conduite du changement réussie.

Texte par Nathalie MICHIELS & Périne WEILAND | Consultantes chez MINDFOREST

Retrouvez cet article dans le MF Essential dédié à la culture et la gestion du changement

Retrouvez- le également dans une version plus courte dans Paperjam.

Alors que les Ressources Humaines devraient jouer un rôle stratégique dans la gestion du changement dans l’entreprise, ce service est encore trop perçu comme une fonction administrative qui se limite à gérer les dossiers du personnel, la rémunération ou encore les avantages sociaux.

On dit qu’il y a changement dès lors qu’il y a transformation des outils et pratiques ou des conditions de travail, de l’organisation, de la stratégie, du métier, de la culture, etc. « Le changement est une rupture dans le fonctionnement de l’entreprise » (David Autissier et Jean-Michel Moutot, spécialistes de la conduite du changement).

En effet, le changement va inévitablement perturber le cadre de l’organisation et peut s’avérer être un véritable « bouleversement » pour les employés de l’entreprise. Il aura un impact sur la dimension humaine au sein de l’organisation : comportements, croyances, culture, relations sociales, motivation, valeurs, opinions, …

Pourquoi le changement est un projet à conduire

Or, un changement mal compris ou mal perçu, un manque de considération des collaborateurs ou de concertations, peuvent engendrer des mécompréhensions, des rumeurs, des frustrations et être à l’origine de sentiments d’insécurité, d’injustice, d’une perte de confiance, de repères et de satisfaction au travail. Les conséquences peuvent en être fatales pour l’entreprise : augmentation de l’absentéisme, du présentéisme, diminution de l’engagement et de la productivité.

Sur 68 % des salariés d’une entreprise qui estiment que le dernier projet de changement dans leur entreprise était nécessaire, 50 % considèrent que ce projet a été mal mené.
Les raisons invoquées : un manque d’informations (51%), un délai trop court et une implication de la hiérarchie insuffisante (55%), un besoin en formations (61%), une écoute et une concertation insuffisantes (70%). (Source : La Tribune, 21 juin 2010).

C’est pour ces raisons qu’il faut considérer le changement avant tout comme un projet en soi qu’il s’agit de conduire et de gérer pour en assurer la réussite. Pour cela, il est crucial d’expliquer, de faire comprendre et d’accompagner le changement dans l’entreprise.

La DRH comme chef d’orchestre

Qui de mieux placée que la Direction des Ressources Humaines pour exercer ce rôle d’accompagnateur au changement dans l’entreprise ? Elle est au cœur de l’organisation, partie prenante des enjeux stratégiques, regroupant autour d’elle des acteurs-clés de l’entreprise (sponsors, chefs de projets, managers, responsables en communication), représentante du capital humain et des relations sociales.

Cependant, la DRH est encore trop souvent perçue comme un prestataire de services interne dont les activités principales se résument à la gestion administrative des dossiers des employés, des fiches de salaire, des avantages sociaux, des carrières, du recrutement, de l’évaluation des performances et des besoins en formation.

Par ailleurs, la gestion du changement semble être vue comme un défi à relever pour le département des RH et sa légitimité en tant qu’acteur clé du changement est remise en cause par le management et l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Actionner les leviers du changement

De par sa position centrale dans l’entreprise et sa connaissance des employés, la DRH devrait s’approprier pleinement ce rôle stratégique d’accompagnateur au changement pour le faire comprendre et la faire adhérer en interne. Pour cela, elle pourra s’appuyer sur les leviers du changement que sont :

  • La compréhension : ou comment maîtriser les mécanismes de communication, informer, attirer l’attention, donner du sens aux changements, sensibiliser la direction et les managers, assurer une présence sur le terrain, organiser des sessions d’information et de formation.
  • L’adhésion : pour faire en sorte que tous les acteurs soient engagés dans le processus, écouter et permettre la concertation, expliquer le projet de changement et ses aboutissements, construire la confiance.

  • L’implication et la participation : dans le but d’associer les différents acteurs et d’expliquer les modalités du changement, de mettre en place un réseau d’ambassadeurs du changement.

En outre, la DRH pourra mettre en place des outils d’accompagnement et de soutien aux acteurs du changement, développer des compétences afin de l’aider à formuler le changement en interne, mais aussi à le planifier, l’implémenter, le consolider, tout en gérant la transition.

Dans un monde qui change, où les entreprises changent, il s’agit pour la fonction RH de « se réinventer » et de devenir un « acteur stratégique » non plus seulement de l’entreprise, mais aussi du changement dans l’organisation. La DRH devrait donc davantage collaborer avec les autres services, abandonner sa position de retrait et s’affirmer de manière transverse, mais aussi favoriser ses relations directes avec le terrain, développer sa connaissance du fonctionnement de l’entreprise et exploiter davantage ses forces intrinsèques.

Ce jeudi 21 mars matin, a eu lieu la présentation « Les RH ne sont pas acteurs du changement » dans le cadre du cycle de « Brain Breakfasts » organisé par MindForest dans son Espace Lounge à la Gare. Les Brain Breakfasts sont des événements thématiques qui s’adressent aux professionnels des entreprises et des administrations au Luxembourg et qui sont propices aux échanges et aux partages d’expériences.

Guy Kerger, Managing Partner chez MindForest, a tout d’abord expliqué que suite à la réalisation de nombreux projets auprès d’entreprises au Luxembourg, il a pu constater que le service RH ne jouait pas son rôle dans la gestion du changement. « Le service RH a la légitimité de gérer le changement, mais il ne le fait pas ou on ne le laisse pas faire ».

Souvent le changement est sous-estimé en entreprise et ses acteurs tendent à se convaincre que « rien ne change ». Or, ils ne se rendent pas compte des conséquences du changement à tous les niveaux et les contraintes engendrées chez les collaborateurs. « La gestion du changement c’est gérer ce qui se passe et ne pas laisser faire ». Or souvent, on l’ignore et

cela coûte de l’argent à l’entreprise. En effet, s’ils ne sont pas gérés, les changements sont mal vécus dans l’entreprise : manque d’informations, d’implication de la hiérarchie, formations insuffisantes, manque d’écoute et de concertation… Une « nouvelle dimension émotionnelle » éclot, mais qui n’est pas prise en charge.

Lorsqu’on change les règles du jeu, il faut les expliquer

Or, l’importance de l’écoute et de la communication est fondamentale « Lorsqu’on change les règles du jeu, il faut les expliquer ». Si on ne le fait pas, cela génère des incompréhensions et des frustrations. S’ensuivent un sentiment d’insécurité des collaborateurs, une perte de confiance, de satisfaction au travail, de loyauté envers l’employeur. L’impact financier est énorme, car l’augmentation de l’absentéisme et du présentéisme provoque une réduction d’au moins un tiers de la productivité. Et c’est justement l’effet contraire normalement recherché par les changements entrepris ! Il s’agit donc de mesurer l’importance de gérer la dimension informelle et humaine dans l’entreprise impactée par le changement : pratiques, valeurs, croyances, attitudes, etc.

La DRH comme chef d’orchestre

C’est ici que la DRH devrait agir comme chef d’orchestre, car elle regroupe tous les acteurs-clés de l’entreprise : sponsors, chefs de projets, managers, responsable en communication, etc.  Elle connaît la structure de l’entreprise, représente le capital humain et les relations sociales. Elle exerce une fonction de prestataire de services internes, neutre et transversale. De par sa position, elle devrait davantage actionner les leviers du changement : aider à comprendre, à adhérer et impliquer. Or aujourd’hui, les RH gèrent principalement les tâches administratives : dossiers du personnel, salaires, évaluations, formations, carrières. Elles sont en retrait, pratiquement pas en contact avec les collaborateurs, isolées dans leur tour d’ivoire, alors qu’elles devraient être sur le terrain, être outillées pour accompagner au changement, organiser des temps d’échanges, écouter, communiquer sur ce qui se passe, donner du sens au changement.

Des échanges constructifs

Les échanges entre les intervenants de l’événement ont fait ressortir que la fonction RH dans la gestion du changement devrait se réinventer, être un acteur agile dans l’entreprise, surtout si elle est de grande taille, mais aussi que la Direction lui en donne la possibilité et soit prête à changer, avant qu’il ne soit trop tard pour l’entreprise.

Mardi 26 février a eu lieu le BrainBreakfast consacré à la méthode Lego®Serious Play®à l’espace Lounge de MindForest.

Lego®Serious Play®est une méthode de facilitation certifiée et inventée au début des années 2000, qui permet, de manière ludique, d’aborder des sujets complexes liés à l’organisation et aux équipes : stratégie, optimisation de processus, culture et valeurs, cohésion d’équipe, etc.

Les participants ont été invités à travailler sur des métaphores et à construire ce qu’ils se représentent par exemple comme étant la « meilleure tour » ou leur « client idéal ». À ces sujets, il n’existe pas qu’une seule réponse, chaque membre du groupe détient une partie de la solution. Les sujets sont ainsi « co-construits » avec des briques, ce qui favorise l’écoute active, la créativité, l’émergence d’idées, l’égalité et le respect du temps de parole, la confiance et l’engagement.

Pour en savoir plus sur le Lego® Serious Play®

Intéressé par un atelier Lego® Serious Play® ? Contactez-nous à  info@mindforest.com

Jeudi 7 février a eu lieu la conférence « Vie numérique, société automatique ? » donnée par le Professeur Mark Hunyadi de l’UCLouvain à la BCEE suivie de la table ronde « Défis et impacts de la digitalisation de l’économie luxembourgeoise »animée par Dr Marie Gallais.

Lors de l’événement organisé par l’ALAF (l’Association Luxembourgeoise des Amis de la Fondation de Louvain), il a été rappelé que le Luxembourg se place en 5è position en termes de digitalisation dans l’UE (Digital Economy & Society Index, DESI) et que le pays a adopté une ambitieuse stratégie de diversification économique dans le secteur numérique, la stratégie « Digital Lëtzebuerg » englobant l’éducation, l’économie et les services publics.

Dans sa conférence, le Professeur Mark Hunyadi s’est intéressé aux aspects sociaux et anthropologiques du phénomène de la digitalisation. Les outils numériques occupent selon lui une place inédite dans l’histoire de la technique et ils ont une double finalité échappant à celle de l’utilisateur : ils ciblent son confort tout en exploitant ses données personnelles qui nourrissent le Big Data.

Management du changement et transformation digitale

Lors de la table ronde qui a suivi, Guy Kerger, Founder & Managing Partner de MindForest a précisé que : « Trois types de projets de digitalisation préoccupent les entreprises aujourd’hui : augmenter les performances de l’entreprise, capter le savoir dans l’entreprise et en relation avec le client et avoir envie de surfer sur la vague du digital même sans avoir d’objectifs précis ».

Guy Kerger a également expliqué que : « Les projets de digitalisation sont trop souvent pilotés par les processus et les technologies. En négligeant l’humain et son rôle dans l’organisation, les entreprises perdent de vue leurs objectifs et annihilent toutes formes de valeur ajoutée individuelle. C’est le véritable challenge de la digitalisation ».

Résistances et digitalisation

Enfin, au sujet des résistances des collaborateurs vis-à-vis de la digitalisation, Guy Kerger a rappelé que : « Les résistances ne viennent pas de l’utilisation des outils. Ce que l’on oublie pratiquement toujours est d’expliquer pourquoi ils doivent utiliser ces nouveaux outils. C’est lorsque les collaborateurs ne comprennent pas pourquoi on leur demande de faire quelque chose que naissent les résistances ».