Alors que les Ressources Humaines devraient jouer un rôle stratégique dans la gestion du changement dans l’entreprise, ce service est encore trop perçu comme une fonction administrative qui se limite à gérer les dossiers du personnel, la rémunération ou encore les avantages sociaux.

On dit qu’il y a changement dès lors qu’il y a transformation des outils et pratiques ou des conditions de travail, de l’organisation, de la stratégie, du métier, de la culture, etc. « Le changement est une rupture dans le fonctionnement de l’entreprise » (David Autissier et Jean-Michel Moutot, spécialistes de la conduite du changement).

En effet, le changement va inévitablement perturber le cadre de l’organisation et peut s’avérer être un véritable « bouleversement » pour les employés de l’entreprise. Il aura un impact sur la dimension humaine au sein de l’organisation : comportements, croyances, culture, relations sociales, motivation, valeurs, opinions, …

Pourquoi le changement est un projet à conduire

Or, un changement mal compris ou mal perçu, un manque de considération des collaborateurs ou de concertations, peuvent engendrer des mécompréhensions, des rumeurs, des frustrations et être à l’origine de sentiments d’insécurité, d’injustice, d’une perte de confiance, de repères et de satisfaction au travail. Les conséquences peuvent en être fatales pour l’entreprise : augmentation de l’absentéisme, du présentéisme, diminution de l’engagement et de la productivité.

Sur 68 % des salariés d’une entreprise qui estiment que le dernier projet de changement dans leur entreprise était nécessaire, 50 % considèrent que ce projet a été mal mené.
Les raisons invoquées : un manque d’informations (51%), un délai trop court et une implication de la hiérarchie insuffisante (55%), un besoin en formations (61%), une écoute et une concertation insuffisantes (70%). (Source : La Tribune, 21 juin 2010).

C’est pour ces raisons qu’il faut considérer le changement avant tout comme un projet en soi qu’il s’agit de conduire et de gérer pour en assurer la réussite. Pour cela, il est crucial d’expliquer, de faire comprendre et d’accompagner le changement dans l’entreprise.

La DRH comme chef d’orchestre

Qui de mieux placée que la Direction des Ressources Humaines pour exercer ce rôle d’accompagnateur au changement dans l’entreprise ? Elle est au cœur de l’organisation, partie prenante des enjeux stratégiques, regroupant autour d’elle des acteurs-clés de l’entreprise (sponsors, chefs de projets, managers, responsables en communication), représentante du capital humain et des relations sociales.

Cependant, la DRH est encore trop souvent perçue comme un prestataire de services interne dont les activités principales se résument à la gestion administrative des dossiers des employés, des fiches de salaire, des avantages sociaux, des carrières, du recrutement, de l’évaluation des performances et des besoins en formation.

Par ailleurs, la gestion du changement semble être vue comme un défi à relever pour le département des RH et sa légitimité en tant qu’acteur clé du changement est remise en cause par le management et l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Actionner les leviers du changement

De par sa position centrale dans l’entreprise et sa connaissance des employés, la DRH devrait s’approprier pleinement ce rôle stratégique d’accompagnateur au changement pour le faire comprendre et la faire adhérer en interne. Pour cela, elle pourra s’appuyer sur les leviers du changement que sont :

  • La compréhension : ou comment maîtriser les mécanismes de communication, informer, attirer l’attention, donner du sens aux changements, sensibiliser la direction et les managers, assurer une présence sur le terrain, organiser des sessions d’information et de formation.
  • L’adhésion : pour faire en sorte que tous les acteurs soient engagés dans le processus, écouter et permettre la concertation, expliquer le projet de changement et ses aboutissements, construire la confiance.

  • L’implication et la participation : dans le but d’associer les différents acteurs et d’expliquer les modalités du changement, de mettre en place un réseau d’ambassadeurs du changement.

En outre, la DRH pourra mettre en place des outils d’accompagnement et de soutien aux acteurs du changement, développer des compétences afin de l’aider à formuler le changement en interne, mais aussi à le planifier, l’implémenter, le consolider, tout en gérant la transition.

Dans un monde qui change, où les entreprises changent, il s’agit pour la fonction RH de « se réinventer » et de devenir un « acteur stratégique » non plus seulement de l’entreprise, mais aussi du changement dans l’organisation. La DRH devrait donc davantage collaborer avec les autres services, abandonner sa position de retrait et s’affirmer de manière transverse, mais aussi favoriser ses relations directes avec le terrain, développer sa connaissance du fonctionnement de l’entreprise et exploiter davantage ses forces intrinsèques.

Ce jeudi 21 mars matin, a eu lieu la présentation « Les RH ne sont pas acteurs du changement » dans le cadre du cycle de « Brain Breakfasts » organisé par MindForest dans son Espace Lounge à la Gare. Les Brain Breakfasts sont des événements thématiques qui s’adressent aux professionnels des entreprises et des administrations au Luxembourg et qui sont propices aux échanges et aux partages d’expériences.

Guy Kerger, Managing Partner chez MindForest, a tout d’abord expliqué que suite à la réalisation de nombreux projets auprès d’entreprises au Luxembourg, il a pu constater que le service RH ne jouait pas son rôle dans la gestion du changement. « Le service RH a la légitimité de gérer le changement, mais il ne le fait pas ou on ne le laisse pas faire ».

Souvent le changement est sous-estimé en entreprise et ses acteurs tendent à se convaincre que « rien ne change ». Or, ils ne se rendent pas compte des conséquences du changement à tous les niveaux et les contraintes engendrées chez les collaborateurs. « La gestion du changement c’est gérer ce qui se passe et ne pas laisser faire ». Or souvent, on l’ignore et

cela coûte de l’argent à l’entreprise. En effet, s’ils ne sont pas gérés, les changements sont mal vécus dans l’entreprise : manque d’informations, d’implication de la hiérarchie, formations insuffisantes, manque d’écoute et de concertation… Une « nouvelle dimension émotionnelle » éclot, mais qui n’est pas prise en charge.

Lorsqu’on change les règles du jeu, il faut les expliquer

Or, l’importance de l’écoute et de la communication est fondamentale « Lorsqu’on change les règles du jeu, il faut les expliquer ». Si on ne le fait pas, cela génère des incompréhensions et des frustrations. S’ensuivent un sentiment d’insécurité des collaborateurs, une perte de confiance, de satisfaction au travail, de loyauté envers l’employeur. L’impact financier est énorme, car l’augmentation de l’absentéisme et du présentéisme provoque une réduction d’au moins un tiers de la productivité. Et c’est justement l’effet contraire normalement recherché par les changements entrepris ! Il s’agit donc de mesurer l’importance de gérer la dimension informelle et humaine dans l’entreprise impactée par le changement : pratiques, valeurs, croyances, attitudes, etc.

La DRH comme chef d’orchestre

C’est ici que la DRH devrait agir comme chef d’orchestre, car elle regroupe tous les acteurs-clés de l’entreprise : sponsors, chefs de projets, managers, responsable en communication, etc.  Elle connaît la structure de l’entreprise, représente le capital humain et les relations sociales. Elle exerce une fonction de prestataire de services internes, neutre et transversale. De par sa position, elle devrait davantage actionner les leviers du changement : aider à comprendre, à adhérer et impliquer. Or aujourd’hui, les RH gèrent principalement les tâches administratives : dossiers du personnel, salaires, évaluations, formations, carrières. Elles sont en retrait, pratiquement pas en contact avec les collaborateurs, isolées dans leur tour d’ivoire, alors qu’elles devraient être sur le terrain, être outillées pour accompagner au changement, organiser des temps d’échanges, écouter, communiquer sur ce qui se passe, donner du sens au changement.

Des échanges constructifs

Les échanges entre les intervenants de l’événement ont fait ressortir que la fonction RH dans la gestion du changement devrait se réinventer, être un acteur agile dans l’entreprise, surtout si elle est de grande taille, mais aussi que la Direction lui en donne la possibilité et soit prête à changer, avant qu’il ne soit trop tard pour l’entreprise.

Mardi 26 février a eu lieu le BrainBreakfast consacré à la méthode Lego®Serious Play®à l’espace Lounge de MindForest.

Lego®Serious Play®est une méthode de facilitation certifiée et inventée au début des années 2000, qui permet, de manière ludique, d’aborder des sujets complexes liés à l’organisation et aux équipes : stratégie, optimisation de processus, culture et valeurs, cohésion d’équipe, etc.

Les participants ont été invités à travailler sur des métaphores et à construire ce qu’ils se représentent par exemple comme étant la « meilleure tour » ou leur « client idéal ». À ces sujets, il n’existe pas qu’une seule réponse, chaque membre du groupe détient une partie de la solution. Les sujets sont ainsi « co-construits » avec des briques, ce qui favorise l’écoute active, la créativité, l’émergence d’idées, l’égalité et le respect du temps de parole, la confiance et l’engagement.

Pour en savoir plus sur le Lego® Serious Play®

Intéressé par un atelier Lego® Serious Play® ? Contactez-nous à  info@mindforest.com

Jeudi 7 février a eu lieu la conférence « Vie numérique, société automatique ? » donnée par le Professeur Mark Hunyadi de l’UCLouvain à la BCEE suivie de la table ronde « Défis et impacts de la digitalisation de l’économie luxembourgeoise »animée par Dr Marie Gallais.

Lors de l’événement organisé par l’ALAF (l’Association Luxembourgeoise des Amis de la Fondation de Louvain), il a été rappelé que le Luxembourg se place en 5è position en termes de digitalisation dans l’UE (Digital Economy & Society Index, DESI) et que le pays a adopté une ambitieuse stratégie de diversification économique dans le secteur numérique, la stratégie « Digital Lëtzebuerg » englobant l’éducation, l’économie et les services publics.

Dans sa conférence, le Professeur Mark Hunyadi s’est intéressé aux aspects sociaux et anthropologiques du phénomène de la digitalisation. Les outils numériques occupent selon lui une place inédite dans l’histoire de la technique et ils ont une double finalité échappant à celle de l’utilisateur : ils ciblent son confort tout en exploitant ses données personnelles qui nourrissent le Big Data.

Management du changement et transformation digitale

Lors de la table ronde qui a suivi, Guy Kerger, Founder & Managing Partner de MindForest a précisé que : « Trois types de projets de digitalisation préoccupent les entreprises aujourd’hui : augmenter les performances de l’entreprise, capter le savoir dans l’entreprise et en relation avec le client et avoir envie de surfer sur la vague du digital même sans avoir d’objectifs précis ».

Guy Kerger a également expliqué que : « Les projets de digitalisation sont trop souvent pilotés par les processus et les technologies. En négligeant l’humain et son rôle dans l’organisation, les entreprises perdent de vue leurs objectifs et annihilent toutes formes de valeur ajoutée individuelle. C’est le véritable challenge de la digitalisation ».

Résistances et digitalisation

Enfin, au sujet des résistances des collaborateurs vis-à-vis de la digitalisation, Guy Kerger a rappelé que : « Les résistances ne viennent pas de l’utilisation des outils. Ce que l’on oublie pratiquement toujours est d’expliquer pourquoi ils doivent utiliser ces nouveaux outils. C’est lorsque les collaborateurs ne comprennent pas pourquoi on leur demande de faire quelque chose que naissent les résistances ».

Le mardi 4 décembre a eu lieu le BrainBreakfast « Déménagement, comment en faire une véritable opportunité de changement ? » organisé par MindForest dans son espace Lounge et traitant des problématiques du déménagement des entreprises.

Aurélie Poncelet, consultante en gestion du changement chez MindForest, a ouvert la problématique en précisant aux participants qu’« un déménagement ne doit pas négliger l’impact sur l’humain et qu’il est important de faire au préalable une analyse d’impact et de risque ».

Les craintes du changement

Comme tout changement un déménagement peut faire peur, engendrer des inquiétudes, des insatisfactions et une baisse de motivation auprès des collaborateurs (perte de bureaux individuels, d’espaces, de parking, augmenter la distance travail-domicile, etc.). Il peut également occasionner du stress et de l’angoisse, notamment s’il y a confusion lors de la phase de transition.

Une véritable opportunité à saisir

Or un déménagement est un nouveau défi pour l’entreprise et doit être vu comme l’opportunité de changer la façon de travailler et d’améliorer la collaboration grâce à la mise en place de nouvelles procédures (accueil visiteurs, mobilité, gestion des parkings,…), de bonnes pratiques (sécurité, clean desk policy…), de projets d’optimisation (digitalisation, archivage électronique…), de nouveaux outils de communication. Ceci afin de créer un environnement de travail au service de la performance de l’organisation.

Retours d’expériences

Ute Meier, Performance Manager chez POST Luxembourg a donné son retour d’expérience et expliqué qu’il est important d’impliquer toutes les parties prenantes lors d’un déménagement (collaborateurs, dirigeants, Direction, architectes, maître d’œuvres), de planifier un programme d’accompagnement, de mettre en place des groupes de travail, de communiquer sur le déménagement et de tester les nouveaux espaces.

Diane Muller-Kneip, Directrice des Ressources Humaines & membre du comité d’administration chez Kneip, a précisé l’importance de faire une analyse du nouvel environnement en fonction des besoins de l’entreprise (transports, trafic, présence de lieux de restauration, de crèches…),d’impliquer le staff à tous les niveaux, de fédérer, d’écouter les craintes et de communiquer avec franchise ou encore de faire visiter les nouveaux espaces de manière ludique.

Un accompagnement expérimenté

MindForest a rappelé son expérience dans l’accompagnement au déménagement de nombreuses entreprises au Luxembourg et sa démarche en 5 étapes (accompagnée d’un volet communication) : cadrage de la vision du projet ; préparation au déménagement ; accompagnement au déménagement ; appropriation du nouveau site ; ancrage de la nouvelle culture.

Dans la situation économique actuelle, beaucoup d’entreprises font face à des changements et transformations majeures et doivent constamment adapter et ajuster leur stratégie. Le développement technologique soutient l’échange exponentiel d’informations et, plus exactement, de connaissances. Les entreprises entrent en compétition afin de capturer la bonne expertise et en parallèle, elles doivent faire face à une rapide obsolescence des connaissances acquises. Les connaissances tacites sont au centre des préoccupations. Ces dernières sont généralement associées à de l’expertise, ce qui implique que la difficulté majeure réside dans le fait, qu’elles soient intangibles, intrinsèquement liées à l’individu, et de ce fait, difficiles à répertorier.
Dans un contexte organisationnel, cela implique que les entreprises doivent être capables d’attirer les bons talents, qui peuvent d’une part apporter des connaissances à l’entreprise, et d’autre part, qui peuvent rapidement acquérir de nouvelles connaissances et les mettre en application. L’humain est ainsi au centre du processus, et les organisations doivent déterminer la façon de créer un environnement propice afin d’étendre leurs bases de connaissances internes existantes, et ainsi devenir plus attractives pour attirer de nouveaux talents.

Les COP, un vecteur essentiel pour la gestion des connaissances

Un des concepts proposés par les chercheurs pour favoriser la gestion des connaissances dans le contexte organisationnel sont les communautés de pratique. Elles sont généralement définies comme des groupes de personnes, qui partagent un intérêt commun pour une thématique, et qui souhaitent apprendre et améliorer leurs pratiques autour de cette thématique. La force de la COP dépend de la diversité de ses participants. En effet, celle-ci permet de confronter des perspectives existantes, ce qui aboutira à l’émergence de perspectives nouvelles et innovantes. Cultiver des COP requiert de la part des entreprises de trouver un bon équilibre entre le « laisser-faire » et d’imposer des procédures de fonctionnement trop rigides. La bonne approche réside dans l’alignement des objectifs de la COP avec ceux de l’organisation, tout en laissant un certain degré de liberté à la communauté afin que celle-ci puisse trouver son propre rythme et mettre en place des procédures internes, qui répondent à ses besoins spécifiques. Cependant, il incombe à l’entreprise d’asseoir la légitimité de la communauté et de promouvoir sa valeur ajoutée afin de motiver les employés à contribuer activement au développement de la communauté. A cela s’ajoute l’importance de faire comprendre aux managers, que le temps que leurs employés dédient au développement de la communauté est bien investi pour l’entreprise. Dans l’optique de soutenir plus fortement la COP, les entreprises pourront s’assurer d’allouer une partie du temps de travail des employés au développement de la communauté. C’est bien dans ce sens, que le support de l’entreprise est primordial pour la survie de la communauté.

Les COP peuvent avoir des structures de fonctionnement très diversifiées. Cependant, elles reposent toutes sur les trois mêmes piliers fondamentaux, à savoir un répertoire partagé, un engagement mutuel et un projet commun. Le répertoire partagé regroupe surtout les différentes ressources utilisées (outils, supports, etc.) par la COP. L’engagement mutuel correspond aux interactions sociales des différents membres de la communauté. Et pour finir, le projet commun procure une identité à la COP, qui incite les différents membres à participer.

La mise en place d’une communauté requiert des entreprises de porter une attention particulière à la nomination de l’animateur de la communauté. Cette personne sera en charge d’assurer le dynamisme de la communauté et la participation active de ses membres. Son rôle sera d’autant plus crucial lors de la mise en place de la communauté, qui représente une période délicate à surmonter pour la communauté. Les membres sont soit directement sélectionnés pour se joindre à la communauté, soit la rejoignent sur une base de volontariat. Cependant, la cohésion entre les membres de la communauté n’est pas nécessairement assurée durant les premières phases de développement, et l’animateur devient la personne de référence pour la communauté. Il est ainsi d’autant plus crucial d’identifier un animateur de communauté dédié à sa tâche et soutenant la thématique choisie. Parmi ses tâches, il sera responsable de la supervision des trois piliers susmentionnés, afin d’assurer le développement stable de la communauté au travers des différentes phases de son cycle de vie.

Les entreprises peuvent mettre en place des communautés pour différentes raisons. Une COP peut être une structure qui soutient une initiative de changement organisationnel, dans la mesure où elle permettrait de faciliter la compréhension des décisions prises, et de soutenir ainsi la transition. Une COP peut être utile aux entreprises, qui veulent créer des espaces propices à l’innovation afin de permettre à la communauté d’explorer des possibilités liées à la stratégie organisationnelle. Dans le cadre de la mise en place d’un ERP, cultiver une communauté permettrait d’en faciliter l’implémentation en identifiant les possibles obstacles et les appréhensions des collaborateurs. Les processus de fusions-acquisitions pourraient également bénéficier de l’implémentation d’une ou plusieurs COP en fonction de la taille des organisations impliquées dans le projet. Les fusions-acquisitions sont des processus au cours desquels au moins deux cultures organisationnelles différentes sont confrontées et doivent coexister jusqu’à la définition d’une nouvelle structure organisationnelle. Les COP peuvent représenter des échantillons de ces différentes cultures et pourraient ainsi faciliter la compréhension entre elles. La communauté pourrait être mandatée de développer une méthodologie qui simplifierait la compréhension des cultures par les différents employés.

Les avantages pour les différentes parties prenantes

Les avantages pour les organisations sont assez divers et peuvent s’étendre sur un laps de temps plus ou moins long. Une COP constitue un espace dans lequel les employés peuvent améliorer leurs capacités et compétences, ce qui signifie qu’ils deviennent plus opérationnels, leurs décisions sont plus pertinentes et ils contribuent à l’amélioration de la performance dans l’entreprise. Par ailleurs, une COP est constituée d’une multitude d’individus avec des expériences et perspectives différentes permettant de générer davantage de créativité pour résoudre des problèmes. Ces organisations créent des environnements de travail intéressants pour attirer de nouveaux talents, qui souhaitent expérimenter et découvrir de nouvelles approches. Pour l’organisation, cela signifie qu’elle jouit d’une meilleure image sur le marché pour attirer et retenir ces talents. La COP étant un espace facilitant la création de nouvelles expertises, les employées peuvent également être amenés à développer des compétences non planifiées en participant régulièrement aux rencontres de la COP. Avec un intérêt croissant à participer à une COP, la culture organisationnelle interne commencera à devenir plus encline au partage de connaissances et les employés apprécieront l’échange afin d’obtenir de meilleurs résultats et avoir de nouvelles perspectives. L’entreprise devient plus orientée vers l’innovation.

Participer à une communauté peut présenter de nombreux avantages. Elle représente un espace, où les membres peuvent bénéficier d’un support additionnel pour résoudre leurs problèmes. Ils ont la possibilité de réfléchir à leurs pratiques professionnelles quotidiennes, de prendre du recul, de saisir la vue d’ensemble d’une situation et, éventuellement, de réajuster leurs procédures de travail. En outre, grâce à leur investissement dans la COP, ils peuvent améliorer leurs compétences et expertises et les maintenir à jour. Pour conclure, cela leur permet de cultiver leur identité professionnelle.

Les COP sont des structures intéressantes avec un accent mis sur l’apprentissage et le développement de l’expertise, ce qui donne la possibilité aux employés d’améliorer leurs performances professionnelles. La dynamique de collaboration, qui émerge progressivement, ainsi que l’échange régulier de pratiques positionnent la COP comme un espace d’innovation, qui crée de la valeur pour l’organisation en général. Il est important pour les entreprises de comprendre et de légitimer l’existence des COP, mais également d’en faire la promotion en créant un réseau de communautés. Chaque COP peut être dédiée à son terrain d’expertise, tout en contribuant de manière générale à l’amélioration de la capacité d’innovation de l’organisation.

Lisa Obringer
Consultante @MindForest