Jeudi 7 février a eu lieu la conférence « Vie numérique, société automatique ? » donnée par le Professeur Mark Hunyadi de l’UCLouvain à la BCEE suivie de la table ronde « Défis et impacts de la digitalisation de l’économie luxembourgeoise »animée par Dr Marie Gallais.

Lors de l’événement organisé par l’ALAF (l’Association Luxembourgeoise des Amis de la Fondation de Louvain), il a été rappelé que le Luxembourg se place en 5è position en termes de digitalisation dans l’UE (Digital Economy & Society Index, DESI) et que le pays a adopté une ambitieuse stratégie de diversification économique dans le secteur numérique, la stratégie « Digital Lëtzebuerg » englobant l’éducation, l’économie et les services publics.

Dans sa conférence, le Professeur Mark Hunyadi s’est intéressé aux aspects sociaux et anthropologiques du phénomène de la digitalisation. Les outils numériques occupent selon lui une place inédite dans l’histoire de la technique et ils ont une double finalité échappant à celle de l’utilisateur : ils ciblent son confort tout en exploitant ses données personnelles qui nourrissent le Big Data.

Management du changement et transformation digitale

Lors de la table ronde qui a suivi, Guy Kerger, Founder & Managing Partner de MindForest a précisé que : « Trois types de projets de digitalisation préoccupent les entreprises aujourd’hui : augmenter les performances de l’entreprise, capter le savoir dans l’entreprise et en relation avec le client et avoir envie de surfer sur la vague du digital même sans avoir d’objectifs précis ».

Guy Kerger a également expliqué que : « Les projets de digitalisation sont trop souvent pilotés par les processus et les technologies. En négligeant l’humain et son rôle dans l’organisation, les entreprises perdent de vue leurs objectifs et annihilent toutes formes de valeur ajoutée individuelle. C’est le véritable challenge de la digitalisation ».

Résistances et digitalisation

Enfin, au sujet des résistances des collaborateurs vis-à-vis de la digitalisation, Guy Kerger a rappelé que : « Les résistances ne viennent pas de l’utilisation des outils. Ce que l’on oublie pratiquement toujours est d’expliquer pourquoi ils doivent utiliser ces nouveaux outils. C’est lorsque les collaborateurs ne comprennent pas pourquoi on leur demande de faire quelque chose que naissent les résistances ».

Le mardi 4 décembre a eu lieu le BrainBreakfast « Déménagement, comment en faire une véritable opportunité de changement ? » organisé par MindForest dans son espace Lounge et traitant des problématiques du déménagement des entreprises.

Aurélie Poncelet, consultante en gestion du changement chez MindForest, a ouvert la problématique en précisant aux participants qu’« un déménagement ne doit pas négliger l’impact sur l’humain et qu’il est important de faire au préalable une analyse d’impact et de risque ».

Les craintes du changement

Comme tout changement un déménagement peut faire peur, engendrer des inquiétudes, des insatisfactions et une baisse de motivation auprès des collaborateurs (perte de bureaux individuels, d’espaces, de parking, augmenter la distance travail-domicile, etc.). Il peut également occasionner du stress et de l’angoisse, notamment s’il y a confusion lors de la phase de transition.

Une véritable opportunité à saisir

Or un déménagement est un nouveau défi pour l’entreprise et doit être vu comme l’opportunité de changer la façon de travailler et d’améliorer la collaboration grâce à la mise en place de nouvelles procédures (accueil visiteurs, mobilité, gestion des parkings,…), de bonnes pratiques (sécurité, clean desk policy…), de projets d’optimisation (digitalisation, archivage électronique…), de nouveaux outils de communication. Ceci afin de créer un environnement de travail au service de la performance de l’organisation.

Retours d’expériences

Ute Meier, Performance Manager chez POST Luxembourg a donné son retour d’expérience et expliqué qu’il est important d’impliquer toutes les parties prenantes lors d’un déménagement (collaborateurs, dirigeants, Direction, architectes, maître d’œuvres), de planifier un programme d’accompagnement, de mettre en place des groupes de travail, de communiquer sur le déménagement et de tester les nouveaux espaces.

Diane Muller-Kneip, Directrice des Ressources Humaines & membre du comité d’administration chez Kneip, a précisé l’importance de faire une analyse du nouvel environnement en fonction des besoins de l’entreprise (transports, trafic, présence de lieux de restauration, de crèches…),d’impliquer le staff à tous les niveaux, de fédérer, d’écouter les craintes et de communiquer avec franchise ou encore de faire visiter les nouveaux espaces de manière ludique.

Un accompagnement expérimenté

MindForest a rappelé son expérience dans l’accompagnement au déménagement de nombreuses entreprises au Luxembourg et sa démarche en 5 étapes (accompagnée d’un volet communication) : cadrage de la vision du projet ; préparation au déménagement ; accompagnement au déménagement ; appropriation du nouveau site ; ancrage de la nouvelle culture.

Dans la situation économique actuelle, beaucoup d’entreprises font face à des changements et transformations majeures et doivent constamment adapter et ajuster leur stratégie. Le développement technologique soutient l’échange exponentiel d’informations et, plus exactement, de connaissances. Les entreprises entrent en compétition afin de capturer la bonne expertise et en parallèle, elles doivent faire face à une rapide obsolescence des connaissances acquises. Les connaissances tacites sont au centre des préoccupations. Ces dernières sont généralement associées à de l’expertise, ce qui implique que la difficulté majeure réside dans le fait, qu’elles soient intangibles, intrinsèquement liées à l’individu, et de ce fait, difficiles à répertorier.
Dans un contexte organisationnel, cela implique que les entreprises doivent être capables d’attirer les bons talents, qui peuvent d’une part apporter des connaissances à l’entreprise, et d’autre part, qui peuvent rapidement acquérir de nouvelles connaissances et les mettre en application. L’humain est ainsi au centre du processus, et les organisations doivent déterminer la façon de créer un environnement propice afin d’étendre leurs bases de connaissances internes existantes, et ainsi devenir plus attractives pour attirer de nouveaux talents.

Les COP, un vecteur essentiel pour la gestion des connaissances

Un des concepts proposés par les chercheurs pour favoriser la gestion des connaissances dans le contexte organisationnel sont les communautés de pratique. Elles sont généralement définies comme des groupes de personnes, qui partagent un intérêt commun pour une thématique, et qui souhaitent apprendre et améliorer leurs pratiques autour de cette thématique. La force de la COP dépend de la diversité de ses participants. En effet, celle-ci permet de confronter des perspectives existantes, ce qui aboutira à l’émergence de perspectives nouvelles et innovantes. Cultiver des COP requiert de la part des entreprises de trouver un bon équilibre entre le « laisser-faire » et d’imposer des procédures de fonctionnement trop rigides. La bonne approche réside dans l’alignement des objectifs de la COP avec ceux de l’organisation, tout en laissant un certain degré de liberté à la communauté afin que celle-ci puisse trouver son propre rythme et mettre en place des procédures internes, qui répondent à ses besoins spécifiques. Cependant, il incombe à l’entreprise d’asseoir la légitimité de la communauté et de promouvoir sa valeur ajoutée afin de motiver les employés à contribuer activement au développement de la communauté. A cela s’ajoute l’importance de faire comprendre aux managers, que le temps que leurs employés dédient au développement de la communauté est bien investi pour l’entreprise. Dans l’optique de soutenir plus fortement la COP, les entreprises pourront s’assurer d’allouer une partie du temps de travail des employés au développement de la communauté. C’est bien dans ce sens, que le support de l’entreprise est primordial pour la survie de la communauté.

Les COP peuvent avoir des structures de fonctionnement très diversifiées. Cependant, elles reposent toutes sur les trois mêmes piliers fondamentaux, à savoir un répertoire partagé, un engagement mutuel et un projet commun. Le répertoire partagé regroupe surtout les différentes ressources utilisées (outils, supports, etc.) par la COP. L’engagement mutuel correspond aux interactions sociales des différents membres de la communauté. Et pour finir, le projet commun procure une identité à la COP, qui incite les différents membres à participer.

La mise en place d’une communauté requiert des entreprises de porter une attention particulière à la nomination de l’animateur de la communauté. Cette personne sera en charge d’assurer le dynamisme de la communauté et la participation active de ses membres. Son rôle sera d’autant plus crucial lors de la mise en place de la communauté, qui représente une période délicate à surmonter pour la communauté. Les membres sont soit directement sélectionnés pour se joindre à la communauté, soit la rejoignent sur une base de volontariat. Cependant, la cohésion entre les membres de la communauté n’est pas nécessairement assurée durant les premières phases de développement, et l’animateur devient la personne de référence pour la communauté. Il est ainsi d’autant plus crucial d’identifier un animateur de communauté dédié à sa tâche et soutenant la thématique choisie. Parmi ses tâches, il sera responsable de la supervision des trois piliers susmentionnés, afin d’assurer le développement stable de la communauté au travers des différentes phases de son cycle de vie.

Les entreprises peuvent mettre en place des communautés pour différentes raisons. Une COP peut être une structure qui soutient une initiative de changement organisationnel, dans la mesure où elle permettrait de faciliter la compréhension des décisions prises, et de soutenir ainsi la transition. Une COP peut être utile aux entreprises, qui veulent créer des espaces propices à l’innovation afin de permettre à la communauté d’explorer des possibilités liées à la stratégie organisationnelle. Dans le cadre de la mise en place d’un ERP, cultiver une communauté permettrait d’en faciliter l’implémentation en identifiant les possibles obstacles et les appréhensions des collaborateurs. Les processus de fusions-acquisitions pourraient également bénéficier de l’implémentation d’une ou plusieurs COP en fonction de la taille des organisations impliquées dans le projet. Les fusions-acquisitions sont des processus au cours desquels au moins deux cultures organisationnelles différentes sont confrontées et doivent coexister jusqu’à la définition d’une nouvelle structure organisationnelle. Les COP peuvent représenter des échantillons de ces différentes cultures et pourraient ainsi faciliter la compréhension entre elles. La communauté pourrait être mandatée de développer une méthodologie qui simplifierait la compréhension des cultures par les différents employés.

Les avantages pour les différentes parties prenantes

Les avantages pour les organisations sont assez divers et peuvent s’étendre sur un laps de temps plus ou moins long. Une COP constitue un espace dans lequel les employés peuvent améliorer leurs capacités et compétences, ce qui signifie qu’ils deviennent plus opérationnels, leurs décisions sont plus pertinentes et ils contribuent à l’amélioration de la performance dans l’entreprise. Par ailleurs, une COP est constituée d’une multitude d’individus avec des expériences et perspectives différentes permettant de générer davantage de créativité pour résoudre des problèmes. Ces organisations créent des environnements de travail intéressants pour attirer de nouveaux talents, qui souhaitent expérimenter et découvrir de nouvelles approches. Pour l’organisation, cela signifie qu’elle jouit d’une meilleure image sur le marché pour attirer et retenir ces talents. La COP étant un espace facilitant la création de nouvelles expertises, les employées peuvent également être amenés à développer des compétences non planifiées en participant régulièrement aux rencontres de la COP. Avec un intérêt croissant à participer à une COP, la culture organisationnelle interne commencera à devenir plus encline au partage de connaissances et les employés apprécieront l’échange afin d’obtenir de meilleurs résultats et avoir de nouvelles perspectives. L’entreprise devient plus orientée vers l’innovation.

Participer à une communauté peut présenter de nombreux avantages. Elle représente un espace, où les membres peuvent bénéficier d’un support additionnel pour résoudre leurs problèmes. Ils ont la possibilité de réfléchir à leurs pratiques professionnelles quotidiennes, de prendre du recul, de saisir la vue d’ensemble d’une situation et, éventuellement, de réajuster leurs procédures de travail. En outre, grâce à leur investissement dans la COP, ils peuvent améliorer leurs compétences et expertises et les maintenir à jour. Pour conclure, cela leur permet de cultiver leur identité professionnelle.

Les COP sont des structures intéressantes avec un accent mis sur l’apprentissage et le développement de l’expertise, ce qui donne la possibilité aux employés d’améliorer leurs performances professionnelles. La dynamique de collaboration, qui émerge progressivement, ainsi que l’échange régulier de pratiques positionnent la COP comme un espace d’innovation, qui crée de la valeur pour l’organisation en général. Il est important pour les entreprises de comprendre et de légitimer l’existence des COP, mais également d’en faire la promotion en créant un réseau de communautés. Chaque COP peut être dédiée à son terrain d’expertise, tout en contribuant de manière générale à l’amélioration de la capacité d’innovation de l’organisation.

Lisa Obringer
Consultante @MindForest

Un excellent restaurant dont le service laisse à désirer, un concessionnaire automobile de qualité chez qui il faut attendre des mois avant d’obtenir un rendez-vous, une boutique aux produits innovants qui offre un accueil désagréable, etc.

Pour rester attractives auprès de leurs clients ou de prospects, les PME luxembourgeoises doivent constamment surveiller les points de perception qui peuvent générer de l’insatisfaction auprès de leur clientèle. Encore faut-il pouvoir identifier ces points pour les améliorer.

En effet, une PME qui n’est pas attentive à tous ses points de contacts transactionnels de l’«expérience-client » (accueil, services, communication, paiement, etc.) risque de perdre rapidement sa clientèle et son image de marque. Cependant, le responsable de PME n’a pas toujours la prise recul nécessaire pour s’en charger, c’est pour cette raison qu’il est important de faire appel à un consultant extérieur.

Aider les PME à agir vite et bien

Aussi, pour aider les PME à identifier rapidement ces points de contact « insatisfaisants » pour leur clientèle et dans l’objectif de les améliorer, MindForest a lancé en début d’année l’expertise « Fit4Service – Pilot Elaboration ».

« Fit4Service – Pilot Elaboration » intervient dans le cadre de la création du programme « Fit4Service » lancé par le ministère de l’Économie en étroite collaboration avec Luxinnovation (officiellement lancé le 11 octobre 2018), « dans le but de soutenir les PME dans leur démarche de satisfaction de leurs clients ».[1]

MindForest, initiateur du programme Fit4Service

MindForest a dès le départ aidé le Ministère de l’économie au développement du concept de Fit4Service . En effet, de par son expertise dans l’optimisation des services auprès des PME depuis plus de 18 ans au Luxembourg, MindForest s’est positionné comme expert consultant éligible pour aider les PME et les accompagner dans la phase de diagnostic préliminaire avant la mise en œuvre du programme « Fit4Service ».

MindForest est d’ailleurs intervenu avec succès dans le cadre de la phase pilote auprès de plusieurs entreprises et PME au Luxembourg et de tous domaines d’activités, dont notamment la restauration, la librairie ou encore dans le secteur de la beauté.

Expérience, expertise et méthodologie éprouvée au service des PME

La phase de diagnostic utilisée pour Fit4Service consiste à faire l’analyse de la perception de la qualité de services du point de vue des clients. Cela se fait par des experts au moyen d’une méthodologie éprouvée comprenant une évaluation de l’entreprise, des entretiens avec les clients, une enquête (« client mystère »), des sondages en ligne, etc., afin de bien apprécier le niveau de satisfaction perçu aux différents points de contacts.

Suite à ce diagnostic, la PME disposera d’un rapport avec des propositions d’améliorations organisationnelles et de sa qualité de service-client (avec recommandations, « quick wins », etc.). Si l’entreprise souhaite implémenter les mesures proposées, elle pourra également bénéficier du régime d’aides générales en faveur des PME visant à promouvoir la modernisation des entreprises.

 

Didier Damiani
Consultant en communication @MindForest

 

[1] Source: https://gouvernement.lu/fr/actualites/toutes_actualites/communiques/2018/10-octobre/11-closener-fit4service.html

 

Le programme Fit4Service conçu par le ministère de l’Économie en étroite collaboration avec Luxinnovation dans le but de soutenir les PME dans leur démarche de qualité de services et de satisfaction clients, a été officiellement lancé le 11 octobre 2018.

Ce programme a pour objectif d’aider les PME à identifier les points de perception générant de l’insatisfaction auprès de leur clientèle, pouvant desservir l’entreprise et son image, et propose d’améliorer ces points en augmentant la qualité de services et la satisfaction-client.

Lors de la conférence de presse du 11 octobre 2018, la secrétaire d’État à l’Économie, Francine Closener, a déclaré :

« Fit4Service permet aux PME d’avoir un regard extérieur neutre sur le niveau actuel de la qualité de leur service client. Le programme offre un accompagnement sur mesure par un expert agréé pour faire un état des lieux et pour identifier des solutions afin d’améliorer la qualité de service qui constitue à la fois un levier de performance et un garant pour la compétitivité de chaque entreprise ».[1]

Les avantages de Fit4Services pour les PME :

Le programme Fit4Service se révèle avantageux pour les PME, car il permet :

  • de bénéficier de l’accompagnement d’un consultant agrée et expert dans le domaine des PME ;
  • de profiter d’une démarche facile d’accès et efficace ;
  • de recevoir un soutien dans la mise en place de mesures d’amélioration et en faveur de la qualité de leurs services ;
  • de faciliter l’accès des PME à des conseils et à des projets ayant pour objectif d’augmenter leur attractivité grâce à la mise en place d’une stratégie d’amélioration de l’expérience client ;
  • d’obtenir une prise en charge à hauteur de 6.000 euros.
  • Au terme de la phase de mise en œuvre, l’entreprise pourra solliciter une aide publique à hauteur d’un maximum de 50% des frais engagés.

Se faire accompagner par un consultant agréé

Les PME souhaitant s’inscrire au programme Fit4Service ont la possibilité de se faire accompagner par un consultant agréé dans la réalisation de la phase préliminaire de diagnostic.

Suite au diagnostic, la PME disposera d’un rapport avec des propositions d’améliorations de sa qualité de service-client. Si l’entreprise souhaite implémenter les mesures proposées, elle pourra également bénéficier du régime d’aides générales en faveur des PME visant à promouvoir la modernisation des entreprises.

MindForest, consultant agréé de « Fit4Service » depuis sa phase pilote, et expert dans l’optimisation de services auprès des PME, est éligible pour assurer la phase de diagnostic préliminaire au programme « Fit4Service ».

À qui s’adresse le programme Fit4Service

Fit4Service s’adresse à la fois aux entreprises artisanales, commerciales et relevant du secteur Horeca, qui souhaitent améliorer leur qualité de service.

 

Didier Damiani
Consultant en communication @MindForest

 

[1] Source: https://gouvernement.lu/fr/actualites/toutes_actualites/communiques/2018/10-octobre/11-closener-fit4service.html

 

Inutiles, chronophages, anxiogènes, coûteux… de nombreux experts des Ressources Humaines s’accordent à dire que l’entretien annuel – dans sa forme actuelle – comme outil d’évaluation des employés ne sert plus à rien.

Même s’il est encore très usité dans les entreprises, c’est surtout les modalités de sa mise en pratique (hiérarchique, individuelle, annuelle) qui est critiquée et qui selon les experts s’avère être un véritable échec dans les objectifs de performances poursuivis.

Seuls 32 % des collaborateurs estiment que l’entretien d’évaluation annuel est réellement utile et de nombreux sondages montrent que l’employeur et l’employé considèrent qu’il manque d’efficacité, ne répond plus à notre temps, ni à la nature du travail dans les entreprises, encore moins aux attentes des générations X et Y.

De nombreuses grandes entreprises ont d’ailleurs aboli l’entretien d’évaluation annuel au profit de nouvelles méthodes innovantes et plus flexibles afin d’améliorer les performances dans l’entreprise et la satisfaction employé.

 

Les principaux reproches 

L’entretien d’évaluation individuel a pour buts initiaux (depuis la fin des années 1980) :

  • D’instaurer un moment privilégié de dialogue : obtenir un feedback, discuter des ressentis liés au travail ;
  • De permettre une prise de recul sur le travail et l’année écoulée : évaluer les missions effectuées, discuter des ressentis liés au travail ;
  • D’envisager les lignes directrices de l’année à venir : définir un besoin en formation, nourrir la gestion prévisionnelle et des compétences ;
  • De discuter les perspectives de mobilité et de rémunération : reconnaissance des performances, promotion, augmentation, licenciement ;
  • De réaffirmer l’appartenance à une culture commune : sommes-nous toujours d’accord sur la fonction et les missions confiées ? Les objectifs fixés ?

Cependant, d’un coté, il est vécu par les collaborateurs comme une contrainte, un rituel subjectif et anxiogène. De l’autre coté, les professionnels des Ressources Humaines et les managers, le perçoivent comme coûteux et chronophage mais surtout inutile – se résumant à peaufiner des grilles d’entretien, analyser des données, mais sans illusions sur les conséquences du travail.

 

Pourquoi l’entretien d’évaluation est-il vu comme un échec ?

Outre ces critiques, les reproches majeurs fait à l’entretien d’évaluation sont :

  • La reconnaissance des performances se fonde sur des critères essentiellement individuels et ne prend pas en compte le contexte d’un travail collectif (travail d’équipe, échanges, soutiens des collègues), mais encourage la concurrence individuelle (promotion, prime, rémunération).
  • L’écart entre le travail prescrit et le travail réel n’est pas pris en compte, cependant il varie en fonction des employés et n’est donc pas prévisible. [1]
  • Le rythme annuel ne correspond pas à la réalité du fonctionnement des entreprises: renouvellement, évolution, réactivité, changement de priorités. Une évaluation annuelle n’a donc plus de sens.

 

Comment repenser l’entretien d’évaluation ?

Il s’agirait donc de repenser radicalement le format de l’entretien ainsi que l’inadéquation du rythme annuel à la réalité du fonctionnement des entreprises.
Pour ne citer que quelques exemples des nombreuses possibilités et alternatives, voici quelques entreprises qui ont adopté des systèmes d’évaluation plus flexibles :

  • Le système d’évaluation permanent (utilisé chez General Electric). Il fonctionne à partir d’une application mobile. Plutôt que des objectifs annuels, les salariés se voient assigner des « priorités » qui évoluent en cours d’année. Chaque collaborateur peut évaluer son manager et ses collègues et réciproquement.

L’entretien de fin d’année subsiste, mais dans une logique de coaching et non plus de jugement, afin de guider le salarié dans l’accomplissement de ses objectifs futurs.

  • L’évaluation en temps réel (utilisé chez Adobe). Les salariés sont évalués au moins tous les deux mois au cours d’un entretien informel. Ce système baptisé « Check In » a permis de réduire considérablement le turnover, les salariés ayant l’impression d’être beaucoup mieux conseillés.
  • L’évaluation à 360 degrés (utilisée chez Netflix). Chaque salarié évalue régulièrement ses collaborateurs et ses supérieurs à l’aide d’une réflexion individuelle, collective et d’échanges. Il doit répondre à des questions simples, lui permettant d’identifier ce que ses collaborateurs doivent continuer, arrêter ou commencer.
  • L’évaluation à une fréquence de 4 à 6 entretiens (utilisée par UNDIZ). Pour coller au rythme des projets, l’objectif étant de fournir au collaborateur un feedback régulier davantage axé sur les missions accomplies. L’évaluation se fait ainsi à l’issue d’une tâche accomplie afin d’être au plus près du terrain, à partir d’une liste de critères concrets et observables.

 

Faire de l’entretien d’évaluation un levier d’agilité et de collaboration

Le système de l’entretien d’évaluation annuel ne semble donc plus convenir aux exigences de performances et à la réalité du fonctionnement des entreprises qui doivent évoluer, être plus réactives et se renouveler.

Il faudrait davantage se tourner vers une évaluation plus rythmée et régulière, pour multiplier les feedbacks, la communication et les interactions, mais aussi passer du jugement individuel des performances au coaching des employés pour mieux les satisfaire et mieux les guider dans leurs objectifs

Un système d’évaluation plus « collaborative » ou à 360 degrés permet de prendre en compte le contexte collectif du travail et moins la performance individuelle (par le scoring), de laisser davantage de place à l’échange et au dialogue, et ainsi de favoriser le développement professionnel et l’engagement.

 

Didier Damiani
Consultant en communication @MindForest

[1] Yves Clot et Christophe Dejours, « Plaisir et souffrance au travail, deux regards », Editions Sciences Humaines, 52 p., 2012/11 (n°242).