LEGO® Serious Play® (LSP), build your way to better business

Developed by the two professors Johan Roos and Bart Victor at IMD in Switzerland in collaboration with the LEGO® Company, LSP is a creative method, based on highly accepted concepts and theories such as constructivism and storytelling.

The advantages of this method are multiple: each participant is obliged to enter deep into the process and to participate actively with a positive attitude; for this reason introverts and extraverts alike share the same amount of input and their points of view with the group. Moreover it is a great team building exercise!

And no, this does not mean that your employees will waste a whole day playing! On the contrary, this method is best used to solve complex problems in a collaborative way, to stay focused while solving them and to mobilize the group when it comes to implementing the solution.

In fact, LSP is best for “fuzzy” questions, when you are not quite sure what the answer will be and when the whole group can contribute and provide input.


Some examples:
  • Business model innovation: Are you thinking about creating your own company? Do you want to develop a new product, a new department or a new service? Do you have a group of experts in your company who can work together on rethinking what your company does? LSP works so well for these types of questions, because it generates “collaborative creativity”.
  • Create a common vision: Because LSP is such a collaborative approach participants contribute to the development of the solution and therefore also adhere to it – the basics of change management!
  • Enhance customer experience: This is one of the more specific questions for which we have used this method in our workshops. Every department of a company, even those without direct client contacts, contributes to the overall customer experience. Using LSPwe have succeeded in creating complete models of this customer experience, so that each employee sees his or her role in the process and understands how important he or she is in serving the client.
  • Team building: Do you need your employees to work together (even more)? Basically, every LSP activity is a team building exercise. Even if there is no specific task to accomplish, this method can be applied.


If any of this sounds familiar to you – all of the above topics are highly relevant questions in a change project, which is our core business here at MindForest. Here is a video of workshops, which we have conducted in the recent past using this method:

Interested? Contact us and we will meet to discuss how we can propose a tailored solution to your needs!


If you want to read even more about this method:


Birgit Fleckenstein
Consultant in Organisational Transformation @ MindForest Group

International Attitudes Towards Change

It is no secret that individuals tend to be suspicious of change as it represents a passage from the known to the unknown. J. Frank Brown, managing director at General Atlantic, writes: “Different cultures react to change in different ways. Like people, some thrive on it, while others resist.” Indeed, collaborators’ individual attitudes towards change are a crucial factor for the success or failure of a change initiative and it is essential to take this into account to ensure the success of a change initiative. However, one also needs to bear in mind that collaborators from different cultures may exhibit different attitudes towards change.

Lines (2005) defines attitudes toward organisational change as a collaborator’s “general positive or negative evaluative judgment of a change initiative implemented by his or her organization”. Much research has been conducted on the links between attitudes towards organisational change and individual personality traits (Nikolau et al. 2004), organisational culture (Rashid et al. 2004), job satisfaction and many more factors. De Jonge (2015), expert in corporate governance in Asia, points out that societal values, beliefs and traditions may constitute larger social forces influencing responses to change. However, little research has been conducted on the intercultural differences in attitudes towards organisational change.

In this light, Professor Geert Hofstede, using a large database of employee value scores, was the first to conduct a comprehensive study of how organisational culture and values are influenced by national culture. The study uses a model of national culture consisting of six main pillars: power distance, individualism, masculinity, uncertainty avoidance, long term orientation and indulgence. Of particular interest in the analysis of attitudes towards change will be the score of uncertainty avoidance and long term orientation:

  • Uncertainty avoidance refers to “the extent to which the members of a culture feel threatened by ambiguous or unknown situations and have created beliefs and institutions that try to avoid these”.
  • Long term orientation refers to the way in which “every society has to maintain some links with its own past while dealing with the challenges of the present and the future”; this will indicate how societal changes are viewed.


This graph was taken from the Geert Hofstede homepage and illustrates the country scores for Norway, Italy and Japan.

Some of the scores have highly remarkable discrepancies (e.g. masculinity), and the scores for ‘uncertainty avoidance’ and ‘long term orientation’ also differ, thus demonstrating that these countries will have different attitudes towards change: Out of the three countries, these figures suggest that Norway will demonstrate more ease with change, whereas Japan might be highly reluctant to change.


The Geert Hofstede website hosts data from over 70 countries and hence provides an interesting database one can use to research intercultural differences in attitudes towards change. Even though the Hofstede study used a large empirical dataset, one must not forget that the scores are relative; it would be ill-advised to solely rely on these scores when analysing attitudes towards change. Instead, one should aim to get a detailed insight into societal values, beliefs and traditions of a particular national culture in order to understand how it may influence attitudes towards change. Conducting research on factors such as the business etiquette and managerial culture of the respective country may already suggest how the national culture influences the organisational culture.
Furthermore, the following three questions may also provide a certain degree of insight into the national culture and its influence on change:

  • Does a hierarchical society hold onto traditions more strongly or is this more the case in a liberal society? Gladwell (2008) argues that strongly hierarchical societies may be more likely to passively resist change by neglecting new policies and practices, whereas more liberal societies might find it easier to show overt reluctance to the adoption of change and explicitly contradict and criticise new policies, thus creating space for further discussions.
  • What is the current economic situation of the country and has the latter undergone any major changes in recent times? In their study on the links between organisational culture and attitudes toward change, Rashid et al. (2014) found that 98% of their respondents from manufacturing firms were receptive of change. They linked this finding to the economic situation of the country and suggested that due to the slow economic growth and rapid technological advancement in their respective business environments, Malaysian managers might be more willing to adapt to changes in order to ensure the survival of their organisation. Rashid et al. further suggested that major change initiatives on the Malaysian scene, such as takeovers or restructuration of large local companies, have also lead to greater acceptability of organisational change within other organisations.
  • How do people communicate in the respective countries? Do people communicate a lot or do they keep communication to a minimum and only express themselves when they are certain of what they want to say? Are styles of communication rather direct and blunt or more diplomatic and non-confrontational? Yilmaz et al. (2013) have highlighted the importance of communication to ensure the success of change initiatives, for example by providing employees with as much information as possible, similarly by consulting them and encouraging their participation the management nurtures their positive attitude towards the change.

All these factors may serve as indicators of the attitudes towards change initiatives one might encounter in different cultures. The following suggestions will provide support handling a change initiative in an unfamiliar culture:

  • First of all, it is essential to be aware of one’s own cultural values and beliefs, as well as the existence of intercultural differences.
  • Cultures that are change-shy will need more convincing, it is thus essential to personally embrace the change, stay positive and open, and allow for failure (this is especially important in cultures where failure signals a loss of face).
  • Brown (2007) suggests that to develop the necessary awareness and know-how required to overcome intercultural differences in attitudes towards organizational change, one needs to demonstrate patience and sensitivity. Not all societies are oriented towards change and innovation, thus a change initiative is more likely to succeed if one demonstrates these qualities and adapts one’s approach to the home culture of the collaborators.

Even though there are many intercultural differences in attitudes towards change, the adoption of these dispositions will facilitate change initiatives in any given environment.


  • Brown, J. F. (2007) The Global Business Leader: Practical Advice for Success in A Transcultural Marketplace. London: Palgrave Macmillan.
  • De Jonge, A. (2015) The Glass Ceiling in Chinese and Indian Boardrooms. Women directors in listed firms in China and India. Amsterdam: Elsevier.
  • Gladwell, M. (2008) Rice Paddies and Math Tests: Outliers. New York: Little, Brown & Co.
  • Hofstede, G. (2001) Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations. Second Edition, Thousand Oaks CA: Sage Publications.
  • Lines, R. (2005) The structure and function of attitudes toward organizational change. Human Resource Development Review, 4: 8 – 32.
  • Nikolau, T. et al (2004) The Role of Emotional Intelligence and Personality Variables on Attitudes Towards Organisational Change. Journal of Managerial Psychology. Vol. 19 Iss 2 pp. 88 – 110
  • Rashid, M. et al. (2004) The Influence of Organizatioal Culture on Attitudes Towards Organizational Change. Leadership & Organization Development Journal Vol.25 Iss. 2 pp. 161 – 179
  • Yilmaz, S. et al. (2013) The Impact of Change Management on the Attitudes of Turkish Security Managers Towards Change. Journal of Organisational Change Management. Vol 26 Iss. 1. Pp. 117 – 138

Comment soutenir et impulser du changement par les communautés de pratique ?


De plus en plus courantes aujourd’hui, les communautés de pratique permettent de faciliter la gestion et le partage de connaissances au sein des organisations. Elles favorisent l’apprentissage dans une logique sociale et collective en développant des interactions et des échanges entre professionnels.

Dans un contexte de projet de changement, les difficultés principales sont liées aux individus (enquête ADESI, 2004). Ainsi, le facteur humain joue un rôle important et il convient ainsi d’impliquer fortement les individus de façon proactive pour les fédérer et les faire adhérer au projet de changement. La communauté de pratique est donc un moyen de mobiliser les personnes autour d’un même sujet et de même préoccupations pour atteindre un même objectif.

La communauté de pratique : définition et exemple de thèmes traités dans un contexte de changement

Une définition complète a été donnée par Wenger, Mc Dermott et Snyder (2002), principaux auteurs sur la théorie des communautés de pratique. Ils les définissent comme des groupes de personnes qui se rassemblent afin de partager et d’apprendre les uns des autres, face à face, ou virtuellement. Les membres sont tenus ensemble par un intérêt commun dans un champ de savoir et sont conduits par un désir et un besoin de partager des problèmes, des expériences, des modèles, des outils et les meilleures pratiques. Ils approfondissent leurs connaissances en interagissant sur une base continue, et à long terme, ils développent un ensemble de bonnes pratiques.

Ces communautés peuvent émerger soit de manière spontanée sans aucun effort de la part de l’organisation soit intentionnellement. Dans le cadre d’un projet de changement, elles sont créées de manière volontaire pour fédérer les collaborateurs autour du projet et créer des espaces d’échanges entre les individus.


Thèmes Questions traitées par les membres de la communauté
Communication et information Comment améliorer la communication interne ? Quelles pratiques diffuser pour renforcer le partage d’information ?
Leadership Quelles sont les bonnes pratiques des managers pour impliquer les collaborateurs ? Comment remobiliser des collaborateurs démotivés dans un contexte de changement ?
Orientation client Comment mieux comprendre et répondre aux attentes des clients ? Quels moyens concrets mettre en place pour aider les employés en contact direct avec les clients à mieux les informer ou les orienter ?
Collaboration Comment mettre fin au travail en silo au sein de l’entreprise ? Quelles sont les bonnes pratiques à généraliser pour mieux travailler avec les autres départements ?

Tableau 1 : Exemple de problématiques traitées par des communautés de pratique dans le cadre de projets de changement

L’expérience montre que certains facteurs doivent être réunis pour assurer le succès de ces communautés.

Les facteurs de réussite dans la mise en place d’une communauté de pratiques

  • L’identification de la problématique / de la thématique qui doit avoir du sens pour les collaborateurs. En effet, si on souhaite que les collaborateurs s’investissent et s’engagent dans la communauté, ils doivent pouvoir trouver un intérêt commun à partager leurs expériences et leurs idées. Cette communauté doit créer de la valeur pour eux-mêmes, leurs équipes et l’organisation. Pour cerner ces thématiques, les questions suivantes peuvent être posées : la thématique est-elle assez large pour interpeller un grand nombre de collaborateurs ? Est-ce qu’elle est suffisamment concrète et limité pour qu’on puisse arriver à des résultats tangibles ? Est-ce qu’elle permet d’aborder les problèmes réels et courant ?
  • Dans notre contexte, le recrutement des membres de la communauté doit se faire de manière volontaire. Néanmoins, certains candidats peuvent être identifiés préalablement pour rejoindre la communauté dans la mesure où ils disposent des aptitudes requises pour contribuer au succès de la communauté. Généralement, ces aptitudes sont l’ouverture au changement, la motivation incluant les notions de collaboration et d’entraide, la curiosité et l’esprit d’initiative. Enfin, le candidat doit disposer de compétences et/ou de savoirs sur la thématique. Dans le cadre du processus de recrutement, il est également essentiel de constituer ce noyau dur avec des candidats d’horizon différent. Cette diversité se traduira par des nationalités, des métiers ou encore des niveaux hiérarchiques différents.
  • L’attribution des rôles clés pour structurer la communauté et la gérer afin de garantir son maintien. Fontaine (2001), identifie 11 rôles formels ou informels qui peuvent être identifiés dans une communauté. Dans le cadre de l’accompagnement d’un projet de changement, nous retenons quatre grands rôles qu’il convient de définir et d’attribuer lors du lancement de la communauté, à savoir :
    • Le sponsor (ou parrain), qui est là pour légitimer la communauté en lui offrant une reconnaissance à un haut niveau dans l’organisation, en veillant à sa visibilité, ses ressources et son importance stratégique.
    • Le responsable de la communauté qui définit et s’assure de la mission et des objectifs de la communauté en alignement avec l’orientation stratégique de l’organisation mais qui est aussi chargé de l’intégration de nouveaux membres.
    • Le facilitateur en charge de garantir et maintenir la participation des membres, d’amorcer les échanges entre les membres et de dynamiser continuellement la communauté.
    • Les membres qui appartiennent à la communauté et participe aux activités et événements prévus.
  • Autre élément clé de succès, le soutien de la Direction. Les collaborateurs ne pourront s’investir que s’ils ont le sentiment que les éléments issus de cette communauté seront acceptés et portés par la Direction. Ce soutien se traduira également par la mise à disposition des moyens et ressources nécessaires (temps, humains, outils informatiques, financiers) pour la faire vivre.
  • Enfin, la communication autour de la communauté sera un moyen de véhiculer les bonnes pratiques et de valoriser l’investissement des collaborateurs. Elle suscitera également soit la volonté de certains collaborateurs de rejoindre la communauté existante soit le désir d’en créer d’autres sur des thématiques avec un niveau d’importance stratégique.

Mais voilà, le développement d’une communauté qu’elle soit volontaire ou spontanée, évolue selon différents stades. Wenger, Mc Dermott et Snyder (2002), indique qu’il y aurait 5 stades dans la vie d’une communauté.

Les stades d’évolution d’une communauté

Source : Adaptation d’une figure présentée par Richard McDermott à l’occasion d’une session de transfert ayant eu lieu au CEFRIO le 23 mai 2002










  • Le stade potentiel : c’est le moment où l’on va percevoir le besoin de rassembler des collaborateurs autour d’une ou plusieurs thématiques / problématiques. A ce stade, le processus de recrutement est lancé et la communauté ne pourra se créer que si les membres ont le sentiment d’avoir un besoin d’échanger et de partager.
  • Le stade d’unification : la communauté va grandir mais pour qu’elle survive, il va falloir bâtir des relations solides entre les membres, créer un climat de confiance et les sensibiliser aux intérêts communs. A ce stade, les membres doivent voir des bénéfices tangibles à participer à cette communauté.
  • Le stade de maturité : la communauté va passer par différents cycles d’activités plus ou moins intenses. L’importance sera donc de clarifier l’objet, le rôle et les frontières de la communauté.
  • Le stade du Momentum : à ce niveau du processus d’évolution, il est nécessaire de maintenir le dynamisme de la communauté et de soutenir le rythme des rencontres entre les membres.
  • Le stade de transformation : le sentiment d’appartenance à la communauté peut être remis en question par l’émergence de nouvelles idées. D’autres événements peuvent également venir rompre le Momemtum instauré au sein de la communauté (par exemple : un nouveau projet, une nouvelle structure de gouvernance…).

Dans notre contexte, les communautés sont mobilisées pour soutenir et impulser les projets de changement. Elles permettent d’impliquer fortement les collaborateurs dans la définition et la mise en œuvre d’actions d’amélioration. Les communautés jouent un rôle moteur dans la résolution de problèmes et le partage d’expérience pour transformer l’organisation en tirant bénéfice de ses meilleures pratiques.

Notre expérience montre que les communautés de pratique peuvent constituer un puissant vecteur de changement dès lors qu’il existe une réelle expertise pour les mettre en place et les accompagner dans leur structuration et leur évolution.


Claire Navarra
Consultant in Change Management @ MindForest Group


Bibliographie :

  • ADESI (2005) (Aide à la Décision pour l’Evolution Socio-Technique des Systèmes Industriels)
    Thématique Pluridisciplinaire 47 du CNRS. Rapport de fin d’étude Action Spécifique 64 – ADESI.
  • FONTAINE, M. (2001). « Keeping Communities of Practice Afloat », Knowledge Management Review, vol. 4, sept.-oct., p. 16-21.
  • LAVE, J., et E. WENGER (1991). Situated Learning : Legitimate Peripheral Participation, Cambridge, MA, Cambridge University Press, 138 p.
  • WENGER, E., R. MCDERMOTT et W.M. SNYDER (2002). Cultivating Communities of Practice :
    a Guide to Managing Knowledge, Boston, MA, Harvard Business School Press, 284 p.

Replacer l’humain au cœur des espaces de travail

Dans cette interview vidéo, l’architecte Diane Heirend (Diane Heirend Architecture et Urbanisme) explique pourquoi sa démarche de création ou de rénovation d’un espace de travail doit se centrer sur l’humain.

Car le bien-être passe aussi par l’environnement de travail, son organisation et son aménagement. Des espaces mal aménagés peuvent nuire à la coopération et à la motivation des collaborateurs, et ainsi être facteurs de mal-être au travail.

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