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Les coulisses du bilan de compétences

Que ce soit par pur hasard, suite à une évolution professionnelle « logique » ou par réelle vocation, chaque personne occupe son poste pour une raison. Mais à tout moment de la carrière, des questionnements peuvent émerger : « Suis-je au bon poste ? », « Serais-je capable de faire autre chose ? », « Ce métier correspond-il vraiment à mes attentes, à mon profil ? », « Serais-je plus épanoui(e) dans une autre fonction ? ». Réajustement de parcours ou totale reconversion, la réflexion sur l’orientation professionnelle peut notamment prendre la forme d’un bilan de compétences.

 

Les fonctions sociales de l’orientation professionnelle

Généralement, les pratiques d’orientation professionnelle dépendent du contexte socioéconomique[1]. A titre d’exemple, certains systèmes éducatifs prévoient une sélection et une répartition professionnelle précoces, par exemple via des classes par niveaux et des tests d’orientation. D’autres, plus flexibles, limitent beaucoup moins l’accès aux différentes filières, et accordent donc un rôle plus important aux services d’orientation. De la même façon, dans certains pays, le recours aux coachs et autres conseillers personnels est monnaie courante, alors que dans d’autres cultures les démarches sont moins volontaires.

Notons que l’orientation professionnelle remplit quatre grandes fonctions sociales :

  1. Une fonction de prise de repères dans un environnement caractérisé par les changements dans toutes les sphères de la vie professionnelle, sociale et personnelle. L’orientation professionnelle fournit alors un cadre, une forme de certitude et de stabilité dans un contexte en évolution permanente.
  2. Une fonction de réparation sociale pour les personnes que ces changements ont mises en difficulté, voire en échec. La démarche offre un nouveau sens, un nouvel objectif professionnel et permet de trouver sa place dans un environnement mouvant.
  3. Une fonction d’adaptation aux nouvelles donnes de l’organisation du travail, de son économie et de sa gestion. La réflexion permet de faire le point sur les évolutions du marché du travail, sur ses propres capacités individuelles et sur la façon dont ces deux aspects peuvent être conciliés.
  4. Une fonction d’émancipation face à des modèles mis à mal par l’évolution économique, culturelle et sociale. Les changements socioéconomiques rendent les précédents schémas professionnels obsolètes et conduisent chaque personne à repenser sa propre carrière dans ce nouveau cadre.
Le bilan de compétences, démarche-clé de l’orientation professionnelle

Le bilan de compétences concerne toute personne désireuse :

  • d’évoluer professionnellement, de faire le point sur sa carrière, de se (ré)orienter ;
  • d’analyser ses aptitudes, ses compétences personnelles et professionnelles, ses motivations ;
  • d’organiser ses priorités professionnelles ;
  • de gérer ses ressources personnelles ;
  • d’utiliser ses atouts comme instruments de gestion de sa carrière.

Pour l’entreprise, c’est aussi l’occasion de :

  • mieux organiser sa gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ;
  • favoriser sa gestion de carrière et sa mobilité interne ;
  • (re)motiver des collaborateurs.

Le bilan de compétences se déroule sous la forme d’entretiens personnalisés avec un conseiller, lors desquels la personne définit et/ou confirme un projet professionnel ou un projet de formation. La démarche aboutit généralement à la rédaction d’un rapport de synthèse. Suite au bilan, des actions de développement (coaching, formation, etc.) peuvent être initiées par l’entreprise ou la personne concernée.

Déroulement d’un bilan de compétences

Si le déroulement concret diffère d’un programme à un autre, la démarche comprend cependant plusieurs étapes-clés :

  • Positionnement de la personne dans la démarche, à l’aide d’un guide de questionnement, pour :
    • confirmer son engagement dans sa démarche ;
    • définir et analyser la nature de ses besoins ;
    • l’informer des conditions de déroulement du bilan de compétences, et des méthodes et techniques mises en œuvre.
  • Réflexion objective sur son parcours et prise de conscience de ses acquis et de ses atouts, via l’élaboration de son propre référentiel de compétences. Cette phase permet :
    • d’analyser ses motivations et intérêts professionnels et personnels ;
    • d’identifier ses compétences et aptitudes professionnelles et personnelles et, le cas échéant, d’évaluer ses connaissances générales.
  • Acquisition d’une vision globale de son parcours et analyse de sa façon d’être, d’agir et de se comporter. Il s’agit de développer la connaissance de soi par le biais d’un questionnaire d’identification du profil (par exemple un questionnaire de personnalité). Les enjeux sont :
    • de mieux se connaître ;
    • d’identifier ses aspirations professionnelles et personnelles ;
    • de déterminer ses possibilités d’évolution professionnelle.
  • Définition d’un plan d’actions pour la suite de son parcours professionnel. Concrètement, cette étape revient à :
    • prendre connaissance des résultats détaillés de la phase d’investigation ;
    • recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation d’un projet professionnel ;
    • prévoir les principales étapes de la mise en œuvre de ce projet.

Le conseil en orientation, véritable médiation

En tant que psychologue du travail, l’objectif de l’intervention est de favoriser l’identité par le travail. En effet, il s’agit de définir cette identité en tenant compte de l’ensemble des changements qui jalonnent une trajectoire professionnelle : l’insertion, la réinsertion après un licenciement, l’évolution de carrière, le changement d’activité, etc. En d’autres termes, toutes les situations qui requièrent des modes d’accompagnement adaptés.

Ainsi, le professionnel de l’orientation se positionne en médiateur qui organise et accompagne la prise de décision. Partant du principe que l’individu doit être acteur de son développement, il l’aide à trouver le meilleur ajustement entre ses caractéristiques et aspirations propres et la réalité de son contexte.

Bien sûr, un projet pédagogique doit être construit pour répondre aux besoins de tous ceux qui ont à vivre un changement. C’est pourquoi le principe d’empathie et l’objectif d’autonomisation sont deux postulats à intégrer :

  • D’une part, l’empathie consiste à accompagner les processus de changement dans le respect des personnes, de leurs aspirations, mais également de leurs résistances. Tout changement remet en cause des équilibres antérieurs, et la recomposition identitaire se fait rarement sans appréhension et sans douleur. Dans ce contexte, des modes d’accompagnement bienveillants aident les personnes à retrouver une stabilité et un certain équilibre. Dans le cas contraire, défenses, résistances et inertie viennent faire obstacle à la dynamique d’évolution.
  • D’autre part, l’autonomisation consiste à inciter l’individu à décider lui-même des solutions à apporter à sa situation. Il peut ainsi faire face à sa problématique, et comprend que ce faisant, il acquiert des ressources transférables à d’autres circonstances.

Au final, le bénéficiaire comme son conseiller ressortent enrichis de ce type d’expérience, grâce à laquelle chacun apprend de l’autre. Alors n’hésitez plus, osez le bilan de compétences !

 

Aliénor Bianchi et Nathalie Michiels

Experts in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] Politiques d’orientation professionnelle dans 36 pays : contrastes et thèmes communs – A. G. Watts (National Institute for Careers Education and Counselling) et Ronald G. Sultana (Université de Malte)

Focus sur l’intelligence émotionnelle 2/2

La capacité à utiliser les sentiments et émotions à bon escient peut être un réel facteur de succès, notamment dans le milieu professionnel. En effet, au-delà du niveau d’intelligence émotionnelle mesuré par des outils psychométriques, son recours au quotidien peut souvent faire pencher la balance en faveur de la personne la mieux dotée.

Des émotions universelles

En 1872, C. Darwin a déclaré que tous les hommes, et mêmes certains animaux, possédaient des expressions faciales universelles pour exprimer quelques émotions de base[1]. Un siècle plus tard, suite à une étude menée en Papouasie-Nouvelle-Guinée, le psychologue américain P. Ekman[2] a complété les travaux de Darwin en listant six émotions fondamentales, communes à toutes les cultures : la colère, la joie, la tristesse, la peur, le dégoût et la surprise.

Ainsi, toute personne sainement constituée ressentira ces émotions et les exprimera spontanément, par réflexe. Bien sûr, d’un individu à l’autre, la réaction sera plus ou moins visible. Certains réalisent même un lourd travail sur eux-mêmes pour masquer au maximum leurs expressions. Tout un art !

“Smiles are probably the most underrated facial expressions, much more complicated than most people realize. There are dozens of smiles, each differing in appearance and in the message expressed.”

Paul Ekman[3]

 

Une grande variété d’émotions

Ces émotions de base constituent plutôt des familles, dans lesquelles différents degrés peuvent être identifiés. Par exemple, la peur regroupe des sentiments allant de la petite frayeur à la profonde terreur. Leur expression varie alors en fonction de leur intensité. Imaginez-vous marcher tranquillement dans la rue. Vous rencontrez un ami par le plus grand des hasards. Vous êtes alors légèrement surpris, ce qui se lira sur votre visage. Mais si un pot de fleurs tombe juste devant vous depuis le troisième étage d’un immeuble, votre surprise sera bien plus importante. Un sursaut et un mouvement de recul complèteront probablement votre expression faciale.

Par ailleurs, de la même façon que le mélange de couleurs primaires offre un large éventail d’autres teintes, des émotions complexes résultent de la combinaison de plusieurs émotions de base. Ainsi, la honte peut être considérée comme un mélange de peur et de colère (selon les situations, il peut s’agir d’une peur des conséquences ou du jugement d’autrui, et d’une colère contre une personne ou contre soi-même). Reprenons l’exemple de votre promenade dans la rue. Lorsque vous rencontrez votre ami, vous ressentez à la fois de la surprise et de la joie. Par contre, la chute du pot de fleurs provoque chez vous un mélange de surprise et de peur. Il est d’ailleurs plus fréquent de ressentir un mélange d’émotions qu’un sentiment isolé. C’est la complexité du cerveau humain !

Les émotions dans les interactions sociales

Au quotidien, détecter ces micro-expressions et les émotions auxquelles elles renvoient peut s’avérer utile dans les relations interpersonnelles. En effet, les personnes qui parviennent à maîtriser leurs émotions, à décrypter celles des autres et à adapter leur comportement en conséquence ont souvent un avantage sur les individus ayant une intelligence émotionnelle moins équilibrée. Être capable d’analyser les émotions, visibles ou non, puis d’ajuster ses propres réactions est donc une réelle plus-value. Pour cela, quatre étapes clés, relevant de compétences personnelles et sociales, sont incontournables :

Identifier ses émotions : c’est la condition de base d’une intelligence émotionnelle équilibrée. Avant de l’approfondir, il est essentiel de savoir distinguer ses propres émotions, de pouvoir les nommer. En clair, il faut prendre conscience des sentiments que l’on éprouve, ce qui requiert une bonne connaissance de soi.

Maîtriser ses émotions : il ne suffit pas d’avoir identifié ses sentiments, encore faut-il être capable de les gérer. Mais attention, maîtrise ne signifie pas censure ! Il s’agit plutôt de limiter ses réflexes primaires en contrôlant mieux ses réactions. Il est alors nécessaire de posséder une capacité de recul suffisante.

Identifier les émotions d’autrui : une fois que vous n’avez (presque) plus de secrets pour vous-même, vient l’étape de la relation interpersonnelle. Le premier pas est de réaliser que son interlocuteur a également des sentiments, et d’être en mesure de les verbaliser.

Interagir et s’adapter : c’est le niveau supérieur. Lorsque vous êtes capable de gérer vos propres émotions et de percevoir celles d’autrui, vous parvenez à en tenir compte pour adapter votre comportement.

Les individus qui maîtrisent ces quatre volets sont plus à même d’entretenir des relations équilibrées avec elles-mêmes et avec d’autres personnes. Évidemment, tout le monde n’est pas capable de gérer parfaitement tous ces aspects, mais une maîtrise, même partielle, peut déjà faire la différence, notamment dans la sphère professionnelle !

Dans le milieu professionnel

On le constate au quotidien, les personnes ayant un bon relationnel semblent souvent mieux réussir que d’autres. D’ailleurs, une étude[4] montre que l’intelligence émotionnelle est responsable de 58% des performances professionnelles d’un individu et que 90% des collaborateurs les plus performants ont un QE élevé. Une autre enquête[5], menée en 2002 par le Center for Creative Leadership, montre que la première cause de « déraillement de carrière » des cadres implique des lacunes dans la compétence émotionnelle. La même étude met également en lumière les principaux facteurs d’échec au sein des cent plus grosses entreprises américaines, à savoir : la difficulté à gérer le changement, l’incapacité à bien travailler en équipe et les mauvaises relations interpersonnelles. Trois éléments clés de l’intelligence émotionnelle.

L’importance de cette forme d’intelligence n’est donc plus à démontrer. Mais comment l’utiliser efficacement dans la vie professionnelle ? Concrètement, voici quelques astuces :

  • Comme le disait Socrate, « connais-toi toi-même ». L’exercice n’est pas aisé pour tout le monde, mais avec un peu d’entraînement, il est possible de mettre des mots sur un ressenti. Dans un premier temps, analysez vos émotions dans des contextes passés, puis commencez progressivement à identifier vos sentiments actuels. Vous pouvez également être attentif à vos éventuels tics ou manies, qui sont bien souvent l’expression physique d’une ou plusieurs émotions.
  • L’expression « tourner sept fois sa langue dans sa bouche avant de parler » vaut aussi pour les actes. Une personne qui se connaît suffisamment est capable d’anticiper la réaction qu’elle aura face à telle ou telle situation. Ainsi, si vous vous savez impulsif, efforcez-vous de prendre un instant de recul pour contourner vos réflexes habituels. Cette contrainte peut vous éviter des situations délicates ! De la même façon, si vous avez tendance à vous laisser submerger par vos émotions, prendre du recul pour analyser la situation de manière plus objective peut vous aider à mieux vous contrôler.
  • Ensuite, soyez à l’écoute de vos interlocuteurs, faites preuve d’empathie. Ce conseil englobe l’écoute au sens propre, à savoir le contenu de la discussion, le ton employé, les mots utilisés. Mais aussi l’écoute au sens figuré, car il s’agit d’être attentif au non-verbal, comme la posture, les expressions faciales, les éventuels tics nerveux, etc. Apprenez à décrypter le langage du corps !
  • Lorsque vous analysez une situation avant d’agir, tenez compte des émotions des personnes concernées. Par exemple, si vous souhaitez faire une remarque peu agréable, adaptez votre message à votre interlocuteur, pour ne pas le froisser. En tant que manager, veillez à encadrer suffisamment les personnes les moins autonomes et à laisser les marges de manœuvre nécessaires aux plus expérimentées.
  • De manière générale, sachez vous motiver. Les émotions sont le reflet de la satisfaction ou de l’insatisfaction. Pour faire simple, une situation satisfaisante créera un sentiment positif, et l’insatisfaction provoquera une émotion négative. Essayez donc d’identifier les éléments – les situations, les missions ou mêmes les personnes – que vous appréciez le plus, pour faire en sorte d’en profiter régulièrement. Certes, il est rarement possible de ne faire que ce qu’on aime, mais une petite dose de positif est toujours motivante !
  • Enfin, faites preuve d’ouverture d’esprit pour mieux vous adapter. Montrez-vous attentif aux idées des autres, partagez vos expériences et pensez en dehors du cadre (« Thinking outside the box »[6]). Votre rapport à la vie – et à la multitude de changements qui la composent – n’en sera que plus positif !

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] The Expression of the Emotions in Man and Animals – Charles Darwin (1872)

[2] www.paulekman.com

[3] Telling Lies: Clues to Deceit in the Marketplace, Politics, and Marriage – Paul Ekman (1985)

[4] http://www.talentsmart.com/

[5] www.ccl.org – Skills Intelligence

[6] John Adair (1969)

Les grandes tendances RH : quatre défis majeurs

« Aujourd’hui, les candidats ne sont plus à la recherche d’une carrière… Ils sont à la recherche d’une expérience ». C’est le principal constat qui ressort d’une étude internationale[1] sur les grandes tendances RH, réalisée auprès de 2.500 professionnels des Ressources Humaines dans plus de 90 pays.

Face à ce type d’attentes, l’attractivité des entreprises devient un enjeu de plus en plus décisif pour séduire les candidats, mais aussi pour fidéliser les collaborateurs. L’analyse met ainsi en lumière l’existence de 12 grandes tendances RH pour 2014 et les années à venir. Parmi elles, quatre défis majeurs liés à la rétention du personnel émergent.

1. Encourager le leadership

D’abord, il s’agit de développer le leadership[2] à tous les niveaux de l’organisation, au-delà de la Direction. Devenu crucial avec l’émergence de nouveaux marchés, l’essor des modèles d’organisation horizontaux, l’accélération des départs à la retraite et l’arrivée des nouvelles générations, ce challenge est devenu la priorité numéro 1 des entreprises interrogées. Pourtant, si 89% considèrent le développement du leadership comme urgent ou important, seulement 13% si disent prêtes à relever ce défi.

Les répondants estiment d’ailleurs que les programmes de développement du leadership ne correspondent plus aux besoins actuels. Ainsi, 44% des responsables RH interrogés les jugent insuffisants pour répondre à la diversité des profils de leaders. L’enjeu est alors de créer une véritable culture du leadership alignée sur la stratégie de l’entreprise, puis d’adapter les nouveaux programmes aux différents types de leaders de l’organisation. Ces leaders seront alors à même d’entreprendre les actions nécessaires pour favoriser l’implication de tous les collaborateurs.

 

2. Gérer des collaborateurs sur-sollicités

Smartphones, ordinateurs portables, tablettes, etc. Aujourd’hui, l’information est accessible partout et par tous. Confrontés à cette hyper-connexion quotidienne, les collaborateurs se sentent submergés d’informations. D’une part, la sur-sollicitation est une source de distraction permanente, qui nuit à la productivité. À titre d’exemple, un employé consulte jusqu’à 150 fois son Smartphone par jour (réception de mails, envoi de messages, lecture de l’actualité, etc.) ! D’autre part, le risque est également de voir l’engagement diminuer. En effet, la sur-sollicitation amoindrit la limite entre vie privée et vie professionnelle, entraînant ainsi des difficultés à « déconnecter » du travail. Dans ces conditions, le collaborateur submergé éprouve un sentiment de « trop-plein » et est moins enclin à poursuivre son investissement. Le deuxième défi pour les organisations est donc de parvenir à simplifier l’environnement de travail pour limiter les effets de cette hyperactivité.

Malheureusement, l’étude montre que seuls 10% des dirigeants du panel interrogé estiment que les actions initiées par leur entreprise pour réduire cette sur-sollicitation[3] sont efficaces. Parmi les bonnes pratiques d’ores et déjà appliquées, les répondants mentionnent la création d’équipes à taille réduite pour améliorer la dynamique collective, la simplification des processus, le suivi de baromètres pour recueillir des informations qualitatives, la valorisation du télétravail ou encore la mise en place de réunions plus productives (88% estiment en effet perdre leur temps pendant les réunions). Bien sûr, actions envisagées doivent s’inscrire dans une démarche plus globale, en ligne avec la stratégie et adaptée aux spécificités de l’organisation.

 

3. Attirer et fidéliser les talents

Malgré un taux de chômage globalement élevé, des entreprises peinent à recruter certains profils. En effet, avec la digitalisation, de nouveaux métiers émergent et conduisent les employeurs à chercher davantage de « doubles profils », combinant l’expertise métier et les compétences techniques nécessaires à l’utilisation de nouveaux outils avancés. Ces nouvelles compétences sont alors très prisées, mais restent rares et inégalement réparties géographiquement, particulièrement dans les domaines techniques. La concurrence fait donc rage entre les sociétés en quête de ces talents[4]. C’est le troisième défi majeur : innover pour mieux attirer et fidéliser[5] les compétences critiques.

 

Dans cette optique, 60% des professionnels RH interrogés ont déjà actualisé leur stratégie de recrutement pour l’adapter à un marché toujours plus évolutif et concurrentiel. Cela passe par exemple par l’amélioration de la marque employeur de l’entreprise ou par l’intégration des moyens digitaux dans la politique de recrutement. Certains répondants évoquent même la nécessité d’implémenter une véritable « supply chain » des talents, incluant notamment une analyse approfondie des emplois critiques, des cycles structurés de développement des compétences et des plans de succession. La fidélisation passe en effet par des actions tout au long du cycle de vie du collaborateur !

 

« Imaginer qu’on ne soit pas obligé d’innover en matière de gestion des talents est une utopie ! »

DRH d’une compagnie d’assurance internationale – Mai 2014

 

4. (Re)développer les compétences RH

Enfin, pour relever ces défis, les professionnels des Ressources Humaines doivent évidemment disposer des compétences nécessaires. Or d’après l’étude, 70% d’entre eux ont intégré leur fonction sans qualification et trois entreprises sur quatre n’investissent pas dans leur développement. L’influence de la fonction RH sur les décisions stratégiques de l’organisation se voit alors limitée. Pourtant, pour devenir des partenaires efficaces soutenant la croissance de l’organisation, les équipes RH ont besoin d’un large éventail de connaissances et de compétences, aussi bien techniques que comportementales. Le développement des compétences RH[6] est donc incontournable. Ce point est d’autant plus important que 34% des répondants considèrent qu’elles sont insuffisantes dans leur entreprise.

Par ailleurs, compte tenu des évolutions actuelles, le service RH doit désormais adopter une véritable posture de consultant et travailler de concert avec la Direction pour identifier et mettre en œuvre les actions adéquates. Parallèlement, en tant que fonction support, il doit renforcer ses interactions avec les opérationnels pour mieux connaître leurs besoins et les évolutions futures de leur métier. Mais ces nouveaux rôles ne peuvent être assurés qu’à condition de doter la fonction RH des atouts nécessaires. Le succès de ses missions passe donc par sa (re)mise à niveau. Pour cela, les plus hauts niveaux de l’organisation doivent prendre conscience de ce besoin stratégique et encourager le développement des compétences des équipes RH.

Des défis avant tout organisationnels

Plus que des challenges RH, les enjeux mis en lumière dans cette étude concernent en réalité l’ensemble de l’organisation et requièrent une adaptation culturelle, impliquant l’ensemble des collaborateurs. Tous les niveaux de l’entreprise sont impactés, plus ou moins directement, et cette dimension globale doit donc être prise en compte au moment de passer à l’action. C’est en gardant cet impératif à l’esprit que MindForest accompagne ses clients dans la définition et la mise en œuvre d’actions sur-mesure, pour tous les échelons de l’organisation, de la Direction aux collaborateurs du terrain.

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] http://www.deloitte.com

[2] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_infographie2_hr_trends_sept2014.jpg

[3] https://innitiallblog.files.wordpress.com/2014/09/infographie_tendances-ressources-humaines_2_20141.png

[4] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/infographie_hr-trends_tendance-3.jpg

[5] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_tendancesRH_tendance4_infographie_oct2014.jpg

[6] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_tendancesRH_tendance5_infographie_oct2014.png

Formation « Motivez vos collaborateurs comme des sportifs de haut niveau »

Jouant un rôle de « tampon » entre la Direction et les équipes, les managers ont la lourde responsabilité de concilier les intérêts des uns et des autres, dans l’intérêt commun de l’organisation.

Malheureusement, il arrive parfois que les collaborateurs perçoivent un écart – plus ou moins important – entre ce qu’ils fournissent à leur entreprise, et donc ce qu’ils en attendent en retour, et ce qu’elle leur octroie en échange. Dès lors, ce décalage peut rapidement engendrer un sentiment de frustration, ou même une démotivation parmi les employés. Ainsi, les middle managers rencontrent régulièrement des difficultés pour motiver leur équipe et ont souvent l’impression de ne pas disposer de moyens d’action concrets et peu coûteux.

Un parallèle enrichissant

Or, il s’avère que les entraîneurs sportifs sont confrontés à des problématiques similaires. En effet, au quotidien, ils sont l’intermédiaire entre la Direction de leur club et les sportifs. Comme en entreprise, ils doivent également soutenir les résultats de l’organisation en améliorant les performances de leurs équipes. Pour cela, la motivation est incontournable. Mais ayant généralement peu de moyens et de budget à leur disposition, les coachs sont donc contraints de trouver d’autres options pour motiver leurs sportifs. C’est de ce constat qu’est née la formation « Motivez vos collaborateurs comme des sportifs de haut niveau ».

Destinée aux middle managers, elle vise à établir un parallèle entre le monde de l’entreprise et le milieu sportif, et plus précisément celui de la natation de haut niveau. Son objectif est de s’inspirer du coaching sportif pour :

  • Comprendre les mécanismes de la motivation ;
  • Identifier les différents leviers de motivation ;
  • Mettre en œuvre les actions adéquates pour motiver son équipe.

À travers de nombreux exemples issus du monde du sport, les participants sont invités à réfléchir à leurs propres motivations, puis à celles de leurs collaborateurs, pour ensuite identifier des actions précises qu’ils peuvent effectivement mettre en œuvre pour (re)motiver leur équipe. Concrètement, si les moyens matériels et financiers ne sont pas disponibles, les middle managers peuvent néanmoins agir à leur niveau, comme le fait un entraîneur.

En juin 2015, cette formation inédite, animée en partenariat avec un entraîneur de natation, a été dispensée à une trentaine de middle managers de domaines différents (marketing, restauration, comptabilité, kinésithérapie, paysagisme, etc.). Au fil des échanges, les participants ont ainsi pris conscience que, malgré la difficulté de leur rôle, ils avaient la possibilité d’agir pour motiver leurs employés. Inspirés par les exemples du milieu sportif, ils ont alors défini un ensemble d’actions concrètes à initier dans leurs équipes respectives.

Suite aux deux sessions, les retours positifs ont confirmé l’intérêt de l’analogie entre l’entreprise et le monde sportif. Les discussions, agrémentées d’illustrations concrètes issues de la natation de haut niveau, ont donc été enrichissantes pour les participants.

« J’ai apprécié le parallèle entre le sport et l’entreprise, ça donne une autre perspective à notre fonction »

« Les exemples du sport étaient intéressants et facilement transposables dans mon quotidien »

« C’est vrai que les coachs et les managers ont les mêmes problématiques avec leurs équipes »


Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

Pourquoi capitaliser sur les compétences ?

Le contexte actuel est sans appel : départs en retraite, besoin de recruter des profils de plus en plus spécifiques, polyvalence et mobilité requises, nécessité de s’adapter rapidement à de nouveaux métiers, etc.

Ces défis sont vécus par toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activité. Les administrations ne sont pas non plus épargnées et on voit bien avec les nouvelles réformes, comme celle du statut de la Fonction publique au Luxembourg, que la tendance est à l’adoption d’une « démarche compétences ». En effet, la réforme préconise, entre autres, la mise en place d’un système d’appréciation pour les fonctionnaires et les employés d’État, ce qui implique de repenser la relation de travail et leur développement.

Les nouvelles technologies, notamment, changent nos façons de travailler et requièrent de nouvelles compétences, quel que soit le domaine d’activité.

 

De quoi s’agit-il ?

On entend régulièrement parler de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), de Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences (GPEEC) ou encore de « strategic workforce planning ».

De ces expressions aux consonances barbares, on comprend aisément la notion stratégique qui en découle. Il s’agit d’une approche qui vise à soutenir la pérennité de l’organisation et l’employabilité des collaborateurs.

 

La fonction RH se voit désormais confier des missions d’anticipation. Elle cherche à rendre compatibles, voire complémentaires, les exigences économiques de l’organisation avec les attentes sociales des collaborateurs, pour une meilleure performance aussi bien du côté employeur qu’employé.

 

Les trois enjeux majeurs d’une GPEC sont alors l’intégration des jeunes sur le marché du travail, l’emploi des seniors et la responsabilisation de chacun à se maintenir dans son poste et rester employable.

A titre d’illustration, dans son dernier bulletin de l’emploi[1], l’Adem publiait un taux de chômage des résidents de 10,3% pour les moins de 25 ans, contre 24,1% des demandeurs d’emploi entre 50 et 59 ans.

 

Pour autant, il ne faut pas réduire une « démarche compétences » à la simple gestion des effectifs car il s’agit avant tout d’identifier les compétences présentes dans l’organisation, celles qu’elle doit acquérir pour son accroissement et celles à développer. Adopter une telle approche c’est donc s’intéresser à l’évolution de ses collaborateurs pour répondre au besoin de l’organisation et anticiper les besoins à venir.

 

Quels sont les domaines impactés par une « démarche compétences » ?

Cette démarche offre un cadre de référence pour l’ensemble des décisions et des actions à mener en termes de gestion de ressources humaines. Elle va alors impacter tous les domaines du cycle de vie du collaborateur dans l’organisation.

Plusieurs questions se posent, la liste n’est pas exhaustive :

  • Recrutement : Qu’est ce que j’attends d’un candidat ? Quelles seront ses missions et de quelles compétences doit-il disposer pour réaliser à bien son travail ?
  • Intégration : Quelles sont les compétences déjà acquises par le nouvel entrant, sur lesquelles je peux capitaliser ? Quelles sont celles qu’il doit développer pour être autonome le plus rapidement possible ?
  • Développement : Quels changements le métier a-t-il rencontrés ? Comment la digitalisation a-t-elle modifié le poste ? Les compétences des collaborateurs sont-elles toujours en adéquation avec leur métier ?
  • Évaluation : Comment évaluer la performance individuelle et collective de l’organisation, le plus objectivement possible ? En quoi l’évaluation s’intègre-t-elle dans le processus de développement des collaborateurs ?
  • Motivation, fidélisation : Quels sont les leviers à ma disposition pour agir sur la motivation des collaborateurs et leur donner envie de grandir avec l’entreprise ?
  • Évolution : Comment les compétences sont-elles transposables d’un service à un autre ? Comment faciliter la mobilité verticale et transversale des collaborateurs au sein de l’organisation ?
  • Départ : Comment anticiper la perte des savoirs engendrée par le départ ? Comment limiter l’impact négatif du départ d’une personne clé de l’organisation ?

 

Une démarche basée sur le dialogue social

Dans un premier temps, la « démarche compétences » implique bien souvent une cartographie des emplois pour aboutir à un référentiel de compétences. Dans cette phase d’identification des postes et des compétences, il est essentiel de mobiliser l’ensemble des acteurs pour obtenir le consensus autour du référentiel.

Celui-ci sert de base de discussion entre la fonction RH et le management. Par exemple, dans la phase de recrutement, le référentiel aide l’opérationnel à identifier les compétences dont il a besoin pour son service. Aussi, la notion de « tête bien faite » laisse apparaître les compétences « analyser » et « apprendre et rechercher ».

Cet outil facilite également la communication entre le manager et son équipe. Ainsi, lors de l’entretien d’évaluation, la trame de l’entretien comportant les compétences à apprécier, collaborateur et manager ont un dialogue commun. Les exemples qui illustrent la performance et le potentiel du collaborateur deviennent plus évidents. Celui-ci sait alors, avec précision, ce qu’il doit développer pour l’année suivante. Il lui est aussi plus simple de mettre en avant les succès qu’il a réalisés en fonction des différents sujets traités lors de l’année écoulée.

 

Passer de l’idée à l’action

De prime abord, cette approche peut sembler dédiée aux grandes entreprises qui ont les moyens d’investir dans des outils de gestion RH complexes et parfois occultes.

Pour autant, c’est avant tout une démarche qui se veut pragmatique, fondée sur l’aspect opérationnel. Deux actions sont alors incontournables pour la réussite à long terme d’une « démarche compétences » :

 

  • Mettre en place une gestion de projet

Elle doit s’inscrire dans la stratégie de l’organisation. Le projet doit être soutenu par la Direction, et non seulement par la Direction RH. Pour éviter l’effet « millefeuille », il convient d’adopter une vision globale pour créer du lien entre les différents projets. Enfin, la création d’une équipe dédiée s’avère nécessaire pour suivre l’avancée, les différentes étapes, les risques potentiels, etc. Un plan de communication spécifique au projet doit aussi accompagner la réalisation progressive des actions.

 

  • Dérouler des actions d’accompagnement et de conduite du changement

Ces actions encouragent la mobilisation des différents acteurs et en fait un réel projet d’entreprise/d’administration. Quatre types d’acteurs sont à prendre en compte :

 

 

  • La Direction

Comme nous l’avons vu, la Direction doit montrer son engagement envers le projet, en suivant son avancée, en allouant les ressources nécessaires, etc. Il importe donc de les consulter en amont et de les associer à l’équipe projet.

  • Les partenaires sociaux

Ils doivent également être impliqués rapidement dans une logique de partenariat. Ce qui permet une meilleure compréhension et une meilleure diffusion de la démarche.

  • Les managers

Les managers sont les premiers gestionnaires RH. Leur implication est nécessaire dès le début du projet pour s’assurer de leur adhésion aux objectifs, créer un climat de confiance et les rendre acteurs de la démarche. Information, accompagnement individuel et collectif, formation méthodologique, participation aux groupes de travail sont autant d’actions à mettre en place pour qu’ils portent le projet.

  • Les collaborateurs

Il convient de donner de la visibilité aux collaborateurs sur les changements en cours. Les informer, les faire participer aux groupes de travail ou organiser des réunions d’informations sont essentiels pour les rendre acteurs. Les impliquer dans le projet permet d’identifier ce qui se passe dans la « vraie vie » et d’affiner les compétences.

 

MindForest vous accompagne

Sans implication de ces acteurs et sans gestion de projet, la mise en place d’une « démarche compétences » est vouée à l’échec.

Dans notre approche, nous favorisons la création de groupes de travail pour définir les descriptions de poste et un référentiel de compétences, comme bases de la démarche.

Nous travaillons dans un premier temps avec un service pilote afin d’identifier les freins des collaborateurs relatifs à une nouvelle façon d’aborder leur métier (en termes de compétences). Ce groupe de travail allie aussi bien les managers du service que les collaborateurs. Le référentiel est alors défini sur base des missions qu’ils ont décrites. Il est alors expliqué au service en question et les fiches de poste sont ajustées en fonction des définitions retenues. Après deux workshops, les collaborateurs sont plus familiers avec le référentiel.

Les résultats des travaux sont alors présentés, aux côtés de la Direction et du service pilote, aux autre départements. Ces derniers ont alors un retour opérationnel et trouvent réponses aux questions qu’ils se posent. Ils sont ainsi rassurés sur la mise en œuvre d’un tel projet.

Une fois cette étape réalisée, l’organisation peut aisément décider des chantiers qu’elle estime prioritaires : redéfinir la politique de recrutement, mettre en place ou modifier son système d’évaluation, développer un programme visant à faciliter le transfert des connaissances, etc.

Pour ancrer une « logique compétences » de manière durable, il est essentiel que la fonction RH véhicule de manière régulière les messages positifs sur les bienfaits d’une telle approche et qu’elle face référence aux différents outils développés.

A noter que miser sur le développement des compétences de ses collaborateurs est un moyen efficace de les fidéliser, car ils sont de plus en plus nombreux à regarder les perspectives de développement offertes par leur employeur.

Un DRH d’une entreprise de conclure à juste titre : « Il est tout aussi essentiel d’investir sur les Hommes que sur les installations ».

 

 

Nicolas Palau
Responsable Be Yourself

[1]

Challenge yourself 2/2


Se lancer des défis au quotidien offre de nombreuses opportunités de développement, tant au niveau professionnel que personnel.

Mais trouver le bon moment pour sauter le pas peut parfois constituer un challenge à part entière. Et faire le point sur l’expérience, qu’elle ait été une réussite ou non, est également une étape essentielle.

Avant de commencer…

Il ne s’agit pas de « foncer tête baissée » vers l’inconnu ou de devenir une véritable girouette qui passe d’un projet à un autre, mais plutôt de bien évaluer tous les aspects liés au défi que vous vous lancez. Pour cela, posez-vous les bonnes questions :

 

  • « Quelles sont les raisons pour lesquelles je souhaite faire cela ? »: identifiez clairement vos intentions et vos motivations. Il est important de réfléchir aux facteurs qui vous poussent à entreprendre ce challenge en particulier. Pourquoi se lancer maintenant ? Y a-t-il eu un élément déclencheur ?
  • « Quels bénéfices puis-je en tirer ? » et au contraire « Qu’est-ce que je risque en faisant cela ? »: la première interrogation vise à cerner vos attentes, vos espoirs. Si vous souhaitez réaliser ce défi précis, demandez vous quels sont les avantages que vous espérez obtenir. Qu’est-ce que sa réalisation va vous apporter ? Ensuite, estimez les inconvénients et les risques encourus. Si les désagréments sont limités ou largement compensés par les gains espérés, votre challenge est en bonne voie !
  • « Est-ce réalisable ? De quoi ai-je besoin ? » : évaluer les moyens requis à la réalisation d’un projet est incontournable. Dans le cas d’un défi, cet aspect est d’autant plus important que la démotivation guette. En effet, il s’agit d’entreprendre quelque chose d’accessible afin d’éviter les frustrations. Une fois les ressources nécessaires identifiées, assurez vous qu’elles soient effectivement disponibles.
  • « Qu’est-ce qui me retient ? Qu’est-ce qui m’empêche de me lancer ? »: la dernière interrogation, et non la moindre, concerne vos freins. Qui dit challenge dit obstacles. Aussi, qu’ils soient intrinsèques ou externes, vous devez les identifier et évaluer dans quelle mesure il vous est possible de les surmonter.

 

Si vous avez répondu avec succès à ces questions, vous êtes alors prêt à relever vos défis !

Soyez fier de vous

N’avez-vous jamais été particulièrement fier d’avoir accompli quelque chose de nouveau, que vous craigniez d’entreprendre ? Si vous ne l’aviez pas fait, vous n’auriez certes pas eu à quitter votre zone de confort. Mais vous n’auriez pas non plus connu cette profonde satisfaction.

Après un accomplissement, qu’il soit professionnel ou personnel, il est important de faire le bilan de ce qui a été achevé. Cette rétrospective permet de se remémorer le chemin parcouru, avec les efforts fournis, les difficultés surmontées, et surtout les résultats obtenus. N’hésitez alors pas à vous féliciter. Il ne s’agit pas de sombrer dans un narcissisme démesuré, mais plutôt de reconnaître le fruit de vos efforts et de vous autoriser à être fier de vos réalisations.

Par ailleurs, se lancer des défis et les accomplir augmentent la confiance en soi, et rendent plus enclin à tenter de nouvelles choses par la suite. Ce (re)gain de confiance contribue également à améliorer l’image renvoyée à l’extérieur. Un double bénéfice !

Apprenez, toujours

Soyons réalistes, un projet ne rencontre pas forcément le succès escompté. Mais cela ne signifie pas pour autant que les efforts fournis étaient vains.

En effet, il est toujours possible de tirer un bénéfice, même minime, d’une expérience. C’est notamment le principe de lessons learned[1], par lequel on tire des leçons des erreurs commises et des obstacles non surmontés. L’idée est d’analyser les raisons pour lesquelles le défi n’a pas pu être relevé, afin d’identifier les réajustements nécessaires au succès d’une nouvelle tentative. Cette optique d’amélioration prévient alors le découragement qui pourrait survenir suite à une déception.

Ainsi, mieux vaut essayer sans rencontrer le succès souhaité, plutôt que s’abstenir et se demander indéfiniment quel aurait été le résultat obtenu. N’hésitez plus, mettez-vous au défi !

 

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] http://www.projectsmart.co.uk/lessons-learned.php

Fais ce qu’il te plaît ! Comment redonner du sens à son travail ?

« En tant qu’hommes et femmes, il est de notre devoir de vivre notre vie comme si nos capacités étaient illimitées. »

Pierre Teilhard de Chardin

 

« Que représente le travail pour vous ? Qu’en attendez-vous ? » Comme le souligne la sociologue Dominique Méda, dans notre société, le travail occupe une position centrale en tant que moyen privilégié de réalisation de soi, d’expression de l’individualité et comme générateur de lien social.

 

 

Le travail comme source d’épanouissement ?

Dans la foulée, les politiques managériales de gestion par objectifs et de gestion des talents enjoignent à donner de soi dans son entreprise, en exprimant ses compétences, ses dons, en s’engageant pleinement, avec pour finalité la réussite, la performance. L’entreprise est devenue un lieu de dépassement de soi, de défi. Aussi, l’injonction à être soi dans son emploi, telle que décrite par Alain Ehrenberg, positionne l’individu comme l’auteur de son propre parcours, responsable de ses réussites, de ses échecs, face à lui-même. Or la promesse d’épanouissement au travail se trouve mise à mal dans nos systèmes productifs.

 

Le rythme des restructurations, des changements de cap stratégique et la pression technologique se sont accélérés. Les individus sont sous tension, pris en étau entre l’injonction à donner de soi et une rupture progressive du contrat psychologique qui lie le salarié à son employeur. La confiance se dissout, le travail perd de son sens, le salarié s’égare, tombe en burn out. (…)

 

Il est temps de faire une pause salutaire, de repenser pour soi son rapport au travail, pour rapprocher à nouveau les deux notions liées de travail et d’emploi. D’ailleurs les jeunes et les femmes l’ont bien compris. Ils sont en effet 58% à souhaiter « avoir un emploi qui a du sens et leur permette de s’exprimer et de se réaliser, en même temps qu’ils souhaitent limiter strictement l’emprise de leur vie professionnelle sur le reste de leur vie » (Méda, 2014).

 

Faire une pause introspective

Reprenons maintenant nos deux questions de départ : que représente le travail pour vous ? Qu’en attendez-vous ? Les séminaires, ateliers de coaching et ouvrages destinés à vous aider ne manquent pas. Leurs objectifs : favoriser la prise de conscience, vous reconnecter à vos envies, donner de la clarté à vos objectifs, ouvrir le champ des possibles en comprenant vos motivations et aspirations profondes. Le premier pas pour poser à plat votre parcours professionnel et sélectionner les voies qui vous conviennent le mieux. Car à l’intérieur ou à l’extérieur de son entreprise, il est possible de trouver des voies porteuses de sens et d’épanouissement. Explorons ensemble deux d’entre elles : le job crafting et les New Ways of Working.

 

Le job crafting ou l’art de voir son job autrement

Le job crafting ou « faire son job à sa main » consiste à façonner son job comme on customiserait sa voiture. L’objectif : réinventer son métier en prenant du recul et en se rapprochant de ses aspirations profondes. En quoi mon métier m’attirait-il quand je l’ai accepté ? Quels sont les écarts entre ma fiche de poste et mes tâches quotidiennes ? Cette phase d’introspection peut conduire à modifier les frontières de son job en acceptant de nouvelles tâches ou en révisant ses façons de faire, ou encore en modifiant ses relations aux autres (par exemple, une caissière va remplir le caddy des personnes âgées lorsque ces dernières cherchent la monnaie dans leur sac.) Même dans des emplois où l’autonomie est faible, le job crafting fonctionne. Laissez-vous tenter et essayez !

 

New Ways of Working ou comment mieux travailler

Les New ways of Working ou NMT (nouveau monde du travail) sont bien davantage qu’un effet de mode. Elles s’inscrivent dans les pratiques organisationnelles des entreprises, dans une optique win-win d’amélioration de la performance et de la qualité de vie au travail. Flexibilité, collaboration et technologies, trois mots-clés qui caractérisent la palette des pratiques émergentes qui visent à remodeler les façons de travailler. Le concept, centré sur les valeurs de confiance et de responsabilité, implique que le collaborateur a toute la liberté possible pour atteindre ses objectifs et ce, où qu’il travaille. Dans la mouvance des espaces de coworking et autres tiers lieux, les NWOW pourraient bel et bien réussir le pari de réconcilier vie privée et vie professionnelle.

 

Christelle Mescolini

Responsable Academy of Change

 

BibliographieJustin M. Berg, What is Job Crafting and Why does it matter, Michigan Ross School of Business, 2008.Alain Ehrenberg, La fatigue d’être soi. Dépression et société. Ed. Odile Jacob, août 2000.Dominique Méda, Réinventer le travail, éd. Presses universitaires de France, août 2013.Dominique Méda, “Les jeunes veulent limiter le poids de leur vie professionnelle”, Le Monde, 1er avril 2014.Maria Tims, Arnold, B., BAKKER, “Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. SA Journal of Industrial Psychology, North America, 36, dec. 2010.

Recrutement externe vs mobilité interne

50.000€ : c’est le coût moyen d’un mauvais recrutement en Allemagne[1] !

Le recrutement présente de nombreux enjeux pour l’entreprise, aussi bien en termes de temps, que de coûts ou même d’image. Ainsi, lorsqu’un poste se libère ou est créé, deux choix s’offrent à elle : soit le recrutement d’une personne externe, soit le recours à la mobilité interne. Mais quelle option choisir ?

Recrutement externe : l’acquisition de talents a un prix

Approche assez classique, le recrutement externe vise à attirer de nouveaux collaborateurs. Il comprend plusieurs avantages.

D’abord, il donne accès à de nouvelles compétences, à de nouveaux talents. Cela permet, d’une part, d’acquérir des compétences spécifiques que les collaborateurs de l’entreprise ne possèdent pas et/ou pourront difficilement développer. D’autre part, l’embauche de personnes extérieures enrichit les équipes et favorise ainsi l’émergence de nouvelles idées. Le renouveau apporte alors un changement bénéfique.

Ensuite, en rencontrant de nouveaux profils, l’entreprise élargit son horizon. Le recrutement externe offre ainsi de nouvelles perspectives d’évolution. Par ailleurs, il permet également de constituer un vivier de candidats potentiellement intéressants, qui pourront être sollicités ultérieurement.

Pour finir, il s’agit d’un vecteur de communication important. En effet, à travers sa politique de recrutement, l’entreprise nourrit l’image qu’elle véhicule à l’extérieur et accroît sa visibilité. Sa réputation employeur étant directement influencée par l’opinion des candidats, elle a donc tout intérêt à apporter un soin particulier à sa stratégie de recrutement.

Seulement, un recrutement externe est coûteux ! Une infographie réalisée par Resoomay en 2011 et publiée par le site Recruiter[2], met en évidence les frais associés au recrutement. Ainsi, le coût d’une nouvelle embauche est estimé à 44.000€ en moyenne. Par ailleurs, les coûts engendrés par un mauvais recrutement peuvent atteindre des sommets. À titre d’exemple, un cadre moyen quittant l’entreprise après 2 ans et demi aura coûté au total 184.000€ (coûts liés à l’embauche, à la rémunération et au développement) mais n’aura généré que 97.000€. Soit un retour sur investissement de près de -300% !

Dans ces conditions, les risques liés à un recrutement externe, voire même à une embauche ratée, incitent à envisager une autre option.

Mobilité interne, la solution autarcique

Lorsqu’un poste est à pourvoir, la mobilité interne constitue le second recours du recruteur.

Selon une étude[3] réalisée par LinkedIn auprès de 3.000 employeurs de 19 pays, 46% des entreprises envisageaient d’augmenter leur volume de recrutement interne entre 2012 et 2013. Les raisons évoquées par les employeurs français étaient principalement : la conservation des meilleurs talents, le développement et l’évolution professionnelle, la diminution des coûts (notamment liés à l’embauche), la nécessité de faire face aux défis économiques actuels, et enfin l’amélioration de la productivité des employés (opérationnels plus rapidement).

Ainsi, la mobilité interne est un levier de motivation à part entière. En effet, par ce biais, l’entreprise témoigne sa confiance envers l’employé, elle valorise ses compétences et lui offre des perspectives d’évolution de carrière. De plus, le recours au recrutement interne rassure les collaborateurs, particulièrement en contexte d’incertitude concernant la sécurité des emplois.

Autre atout non négligeable : l’impact positif sur l’image de l’organisation. En effet, en favorisant la mobilité interne, l’entreprise révèle une volonté de préserver ses emplois et d’allouer durablement les ressources humaines. Elle véhicule alors une image d’employeur responsable.

Mais le recrutement interne a aussi ses limites… D’abord, cette approche est surtout envisageable dans les entreprises ayant une politique de gestion des compétences qui inclut la mobilité interne. Elle n’est donc pas accessible à toutes les organisations. Ensuite, elle ne supprime pas l’ensemble des coûts liés au recrutement, ni les risques de mauvais casting. Enfin, qui dit poste pourvu via une mobilité, dit également autre poste à pourvoir.

Les incontournables du recrutement

Que l’entreprise oriente ses recherches de candidats en interne ou en externe, tout recrutement comporte son lot d’impératifs.

En premier lieu, le processus de recrutement reste similaire dans les deux cas. En effet, de la définition du poste à la sélection des candidats, en passant par la diffusion de l’offre d’emploi et la passation des entretiens, l’entreprise suit les mêmes étapes pour un recrutement interne ou externe. Et peu importe le canal choisi, le recruteur doit obligatoirement rester objectif dans l’évaluation des candidats.

Dans la même optique, quel que soit le collaborateur recruté, il est essentiel de prévoir une période d’intégration. Ainsi, même si cette phase est a priori moins longue en cas de mobilité interne, l’employé a malgré tout besoin d’un temps d’adaptation au fonctionnement d’un nouveau service, à un nouveau poste, à de nouveaux collègues, etc. Par ailleurs, l’employeur doit également veiller à évaluer ses performances de manière objective. Que le collaborateur vienne d’un autre service ou d’une autre entreprise, il est toujours possible que son profil ne corresponde finalement pas au poste !

Enfin, concernant la gestion des compétences et des connaissances, l’organisation doit considérer deux aspects. D’abord, le transfert des connaissances lors du départ de l’ancien collaborateur. En effet, quel que soit celui qui le remplacera, il est du devoir du manager de veiller à une capitalisation optimale, pour un meilleur transfert pendant la période d’intégration. Ensuite, l’entreprise doit envisager un développement des compétences, notamment par la formation. Même lorsque le collaborateur passe d’un service à un autre grâce à une mobilité interne, il est important de prévoir un plan de développement conforme à son profil et à son nouveau poste.

Tout est question d’équilibre…

Une option n’est donc pas nécessairement meilleure que l’autre. Pour trouver la bonne personne pour le bon poste, l’entreprise doit ainsi trouver le juste équilibre entre recrutement externe et mobilité interne. « À candidatures égales, il faut privilégier le collaborateur déjà dans l’entreprise » souligne Jean-Jacques Meyer, directeur associé du cabinet de recrutement Argos Paris. Mais l’embauche de nouveaux collaborateurs apportera également un nouveau souffle à l’organisation !

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1]http://www.careerbuilder-corporate.fr/2013/05/14/quel-est-le-cout-dun-mauvais-recrutement/

[2]http://www.recruiter.com/i/wp-content/uploads/2011/12/Cost-of-a-Bad-Hire.jpg

[3]http://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/regional/fr_FR/site/pdf/studies/linkedin-les-tendances-du-recrutement-2013.pdf

Trouver chaussure à son pied, un challenge sur le marché de l’emploi


Dans le contexte économique actuel, on s’aperçoit que le chômage perdure, mais que de nombreux postes restent malgré tout à pourvoir. La principale origine de ce décalage sur le marché de l’emploi est le manque d’adéquation entre les compétences des actifs et celles que les entreprises recherchent.

L’étude « Adapt to Survive[1] », réalisée par PwC pour LinkedIn en 2014 auprès de 2.600 employeurs sur 11 marchés nationaux, analyse plus en détail cet écart et les conséquences économiques qu’il engendre.

 

Une perte de 150 milliards de dollars !

Le manque d’adaptabilité des compétences coûterait près de 150 milliards de dollars à l’échelle mondiale. En effet, l’étude a mis en lumière deux manques à gagner majeurs : d’une part en termes de productivité, et d’autre part concernant les surcoûts liés au recrutement.

Il existe un lien étroit entre adaptabilité des compétences et performance des organisations. De ce fait, une meilleure adéquation entre les compétences requises dans les postes à pourvoir et les talents disponibles parmi les actifs engendrerait un gain de productivité considérable pour le pays.

 

Selon l’étude, les Pays-Bas sont les plus adaptables des 11 pays analysés. Sur base de cette observation, un calcul éloquent a été effectué : si les actifs des autres pays étudiés présentaient la même adaptabilité de leurs compétences, le supplément de productivité atteindrait 130 milliards de dollars !

 

Au niveau des entreprises, le manque d’accès aux compétences occasionne de nombreuses dépenses en matière de recrutement. Les résultats de l’étude soulignent même une perte allant jusqu’à 19,8 milliards de dollars ! Ces surcoûts liés au recrutement découlent principalement de la durée excessive nécessaire à la recherche et à la sélection du candidat. Mais ils sont également engendrés par le renouvellement du processus de recrutement lorsqu’un collaborateur quitte prématurément l’entreprise, faute de compétences adéquates.

 

Les ingrédients de l’adaptabilité

Sur le marché du travail, l’adéquation entre l’offre et la demande de compétences dépend de deux facteurs essentiels.

Premièrement, la capacité des employeurs à diversifier leurs sources lorsqu’ils recherchent un talent. Il s’agit de ne plus se cantonner aux viviers habituels, mais d’étendre les investigations à de nouvelles zones géographiques ou à de nouveaux secteurs. Un enjeu de taille pour les entreprises est également de développer les compétences de leurs collaborateurs pour les rendre aptes à répondre aux défis futurs.

La deuxième condition est une réelle volonté de la part des individus. Ils doivent accepter le changement et être capables d’utiliser leurs compétences dans de nouveaux environnements. Or, on observe à travers l’étude que dans la plupart des pays analysés, les personnes éprouvent des difficultés à changer de secteur d’activité ou à se former à de nouveaux savoir-faire.

 

Adaptabilité des compétences : quelques recommandations
  • Utilisez les réseaux sociaux professionnels : 69% des DRH interrogés lors de l’étude affirment que le recours à des réseaux professionnels en ligne leur a permis de trouver plus efficacement les compétences requises. Ces réseaux offrent en effet une meilleure visibilité aux candidats, qu’ils soient passifs ou en recherche active. Et côté employeurs, ils représentent un vivier de grande taille et régulièrement mis à jour. Soigner sa présence sur la toile est donc essentiel !

Candidats :

  • Développez et affichez vos compétences. Il s’agit d’anticiper les compétences – aussi bien les soft que les hard skills – qui seront demandées sur le marché du travail à l’avenir, afin de les développer. La notion d’amélioration continue prime : développez-vous pour acquérir de nouvelles compétences avant les autres !
  • Étendez votre horizon. L’idée est de ne plus se limiter au marché national, mais d’étendre ses recherches au-delà des frontières. Se montrer ouvert à de nouvelles opportunités dans d’autres secteurs ou d’autres pays est un signe de curiosité et d’adaptabilité très apprécié par les entreprises.

Employeurs :

  • Développez les compétences de vos collaborateurs. Une bonne gestion des talents requiert l’identification et l’amélioration des compétences nécessaires au fonctionnement actuel et futur de l’organisation. Pour garantir une performance durable, favorisez donc le développement des savoir-faire et des savoir-être de vos collaborateurs !
  • Encouragez l’adaptabilité des employés. Intégrez cette notion dans les programmes de formation de vos managers, récompensez les collaborateurs les plus adaptables, privilégiez la mobilité interne aux recrutements externes, etc. Bref, ancrez l’adaptabilité dans la culture de votre organisation !

Ainsi, l’adaptabilité des compétences ne pourra s’améliorer qu’avec la contribution effective des deux acteurs principaux du marché de l’emploi : les employeurs et la population active.

 

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1]http://www.pwc.ch/user_content/editor/files/publ_hrs/pwc_adapt_to_survive_e.pdf