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Focus sur l’intelligence émotionnelle 1/2

Dans un contexte de concurrence accrue entre les talents, les professionnels RH sont en quête constante de nouveaux moyens pour départager des candidats au profil similaire. En effet, une fois les compétences techniques et les expériences analysées, la différence peut se faire au niveau des soft skills. Mais à ce niveau, sur quels critères fonder la décision ? 

De la même façon, lorsqu’il s’agit de développer un collaborateur, l’identification des hard skills à approfondir en priorité peut se faire assez directement en analysant les missions liées au poste. Ici encore, comment sélectionner les compétences comportementales sur lesquelles mettre l’accent ?

Face à ces questions, plusieurs entreprises ont opté pour l’intelligence émotionnelle, comme élément déterminant.

 

De quoi s’agit-il exactement ?

Apparue à la fin des années 1980 aux États-Unis, la notion d’intelligence émotionnelle désigne la capacité à gérer et à utiliser ses sentiments et émotions. Si le sujet s’est d’abord limité aux recherches académiques de psychologues, le livre de D. Goleman[1] l’a popularisé en 1995.

Aujourd’hui, la définition communément admise est celle que les psychologues américains J. Mayer[2] et P. Salovey[3] ont élaborée en 1990, puis précisée en 1997. Selon eux, l’intelligence émotionnelle est « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres ».

 

Quels liens avec l’intelligence ?

Au sens large, l’intelligence d’un individu est la combinaison de son intellect et de son affect. L’intellect, ou entendement, représente la « faculté supérieure de la connaissance abstraite et logique, faculté à engendrer et à utiliser des idées générales, à penser par concepts[4] ». Par opposition à l’affect, qui désigne la sensation, l’intuition. En bref, l’intelligence émotionnelle !

Plus précisément, A. Damasio[5] a mis en lumière le lien étroit entre la raison et les émotions[6], en démontrant que la prise en compte des émotions est nécessaire pour agir de manière rationnelle. Ainsi, la considération combinée des intuitions et de données plus factuelles offre une meilleure vue d’ensemble d’une situation, notamment lors d’une prise de décision. L’importance de considérer à la fois l’intellect et l’affect d’une personne prend donc tout son sens, par exemple dans le cadre du recrutement ou de l’évaluation de collaborateurs.

« La capacité à exprimer et ressentir des émotions est indispensable à la mise en œuvre de comportements rationnels »

Antonio R. Damasio

Comment mesurer l’intelligence émotionnelle ?

Pour mesurer l’intellect, il existe de nombreux tests de raisonnement et de logique, le plus connu étant le QI (quotient intellectuel). Mais l’intelligence émotionnelle s’avère plus compliquée à évaluer, puisqu’elle est difficilement quantifiable.

Pourtant, en 1996, R. Bar-On[7] a officiellement présenté son outil de mesure de l’intelligence émotionnelle : l’Emotional Quotient Inventory[8] (EQ-i). À travers 133 items, il fournit une auto-évaluation de l’intelligence émotionnelle de la personne, déclinée en cinq dimensions :

  • Niveau intrapersonnel : conscience, acceptation et expression de soi.
  • Niveau interpersonnel : conscience sociale, empathie, relations interpersonnelles et appartenance sociale.
  • Gestion du stress : tolérance au stress, gestion et régulation efficaces des émotions.
  • Adaptabilité : gestion du changement, flexibilité, adaptation de ses émotions et de sa pensée aux nouvelles situations, résolution efficace des problèmes personnels et interpersonnels.
  • Humeur générale : auto-motivation, optimisme.

Une version popularisée de l’EQ-i est le quotient émotionnel (QE), imaginé par D. Goleman et faisant écho au QI. Aussi appelé « quotient empathique », il se positionne comme un outil complémentaire au quotient intellectuel pour mesurer l’intelligence d’un individu par rapport à une population de référence. Ainsi, si le QI évalue l’intelligence abstraite et la vivacité intellectuelle, le QE se concentre sur l’aptitude à utiliser ses sentiments et émotions pour mener sa vie. Il distingue ainsi 3 piliers du quotient émotionnel :

  • L’intelligence émotionnelle intime, qui regroupe les émotions pour se comprendre soi-même.
  • L’intelligence émotionnelle sociale, qui désigne les sentiments nécessaires à la compréhension d’autrui.
  • L’intelligence émotionnelle existentielle, à savoir les émotions qui concernent le rapport à la vie de manière plus générale.

 

De l’EQ-i au MSCEIT

Plus tard, en 2002, J. Mayer et P. Salovey se sont associés à un autre docteur en psychologie, D. Caruso[9], pour développer un nouvel outil de mesure de l’intelligence émotionnelle : le MSCEIT[10] (Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test). Il consiste en une série de questions objectives et impersonnelles (141 au total), portant sur des situations de la vie courante. Par ce biais, il fournit une mesure de la façon dont la personne réalise ses tâches et résout des problèmes émotionnels. Les résultats se présentent sous forme d’échelle à quatre niveaux :

  • Perception des émotions : capacité à appréhender ses propres émotions et celles des autres, mais aussi à percevoir celles que suscitent les objets, l’art, les histoires et tout autre stimulus.
  • Assimilation des émotions : aptitude à ressentir, utiliser et générer les émotions qui sont indispensables pour communiquer ses sentiments ou les utiliser dans d’autres processus cognitifs tels que la réflexion, la mémorisation, l’apprentissage, le raisonnement, etc.
  • Compréhension des émotions : faculté de comprendre l’information émotionnelle, de lui donner du sens et de saisir comment les émotions se combinent et évoluent dans les relations.
  • Gestion des émotions : ouverture aux sentiments et la capacité à les adapter à soi-même et aux autres, pour favoriser la compréhension et l’épanouissement personnels.

Quel que soit l’outil privilégié, on remarque que le profil reprend systématiquement les trois aspects principaux de l’intelligence émotionnelle, à savoir la gestion de ses propres émotions, la compréhension de celles des autres et, enfin, le rapport émotionnel à la vie de manière plus générale.

Finalement, si la notion d’intelligence émotionnelle reste assez abstraite, il existe néanmoins des instruments de mesure qui peuvent s’avérer utiles dans le contexte professionnel. Comme d’autres outils psychométriques, ils peuvent par exemple être utilisés pour évaluer des candidats, dans le cadre d’un recrutement externe, d’une mobilité interne ou même d’une promotion. Dans ce sens, de nombreux questionnaires de personnalité incluent même un volet lié à l’intelligence émotionnelle. L’enjeu est alors de sélectionner l’outil qui correspondra le mieux à votre besoin !

 

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] L’Intelligence émotionnelle – Daniel Goleman (1995)

[2] http://mayer.socialpsychology.org/

[3] http://salovey.socialpsychology.org/

[4] http://www.cnrtl.fr/lexicographie/intellect

[5] https://dornsife.usc.edu/cf/faculty-and-staff/faculty.cfm?pid=1008328

[6] L’Erreur de Descartes : la raison des émotions – Antonio R. Damasio, (1995)

[7] http://www.reuvenbaron.org/

[8] http://www.eiconsortium.org/measures/eqi.html

[9] http://ei.yale.edu/person/david-caruso-ph-d/

[10] http://www.eiconsortium.org/measures/msceit.html

Recrutement de conseillers

En pleine expansion, l’entreprise spécialisée en conseil environnemental a développé son réseau de bureaux d’informations à travers le Grand-Duché. Disposant de bientôt vingt entités, la nécessité de recruter de nouveaux conseillers est devenue cruciale. C’est dans cette optique que l’organisation a fait appel à MindForest. L’objectif ? L’accompagner dans le recrutement de ses conseillers.

L’externalisation partielle du recrutement

Le processus de recrutement peut sembler difficilement accessible à certaines organisations, qui ne disposent pas forcément des ressources ou des compétences en interne ou qui ont un besoin ponctuel en recrutement Dans le cas présent, l’enjeu principal était d’effectuer un volume conséquent d’entretiens, en garantissant la neutralité requise pour la sélection des meilleurs candidats. Pour cela, l’intervention d’un cabinet externe, n’ayant pas de lien direct avec le domaine d’activité, a permis d’objectiver la démarche grâce à des outils structurés et sur-mesure, et de disposer des compétences suffisantes en matière de recrutement pendant toute la durée du processus.

Le projet en bref
L’entreprise
  • Groupement d’intérêt économique
  • Secteur énergétique
  • 17 bureaux de conseil au Luxembourg
Le contexte
  • Développement des bureaux de conseil
  • Nécessité de recruter de nouveaux conseillers
  • Besoin d’outils de recrutement objectifs
Les objectifs
  • Définir un profil-type pour le poste de conseiller
  • Objectiver les entretiens de recrutement
  • Faciliter la prise de décision quant aux candidats retenus
La mission de MindForest
  • Accompagner l’entreprise dans le recrutement de ses conseillers
L’action de MindForest
  • Recensement des missions liées au poste
  • Identification des compétences nécessaires pour remplir ces missions
  • Élaboration du profil-type
  • Création de la grille d’observation pour les entretiens
  • Conception d’un guide d’entretien destiné aux recruteurs
  • Participation aux entretiens d’embauche
  • Contribution à la sélection finale des candidats
Les résultats
  • Des outils de recrutement structurés
  • Des entretiens plus objectifs
  • Un regard externe pour une prise de décision simplifiée

Les grandes tendances RH : quatre défis majeurs

« Aujourd’hui, les candidats ne sont plus à la recherche d’une carrière… Ils sont à la recherche d’une expérience ». C’est le principal constat qui ressort d’une étude internationale[1] sur les grandes tendances RH, réalisée auprès de 2.500 professionnels des Ressources Humaines dans plus de 90 pays.

Face à ce type d’attentes, l’attractivité des entreprises devient un enjeu de plus en plus décisif pour séduire les candidats, mais aussi pour fidéliser les collaborateurs. L’analyse met ainsi en lumière l’existence de 12 grandes tendances RH pour 2014 et les années à venir. Parmi elles, quatre défis majeurs liés à la rétention du personnel émergent.

1. Encourager le leadership

D’abord, il s’agit de développer le leadership[2] à tous les niveaux de l’organisation, au-delà de la Direction. Devenu crucial avec l’émergence de nouveaux marchés, l’essor des modèles d’organisation horizontaux, l’accélération des départs à la retraite et l’arrivée des nouvelles générations, ce challenge est devenu la priorité numéro 1 des entreprises interrogées. Pourtant, si 89% considèrent le développement du leadership comme urgent ou important, seulement 13% si disent prêtes à relever ce défi.

Les répondants estiment d’ailleurs que les programmes de développement du leadership ne correspondent plus aux besoins actuels. Ainsi, 44% des responsables RH interrogés les jugent insuffisants pour répondre à la diversité des profils de leaders. L’enjeu est alors de créer une véritable culture du leadership alignée sur la stratégie de l’entreprise, puis d’adapter les nouveaux programmes aux différents types de leaders de l’organisation. Ces leaders seront alors à même d’entreprendre les actions nécessaires pour favoriser l’implication de tous les collaborateurs.

 

2. Gérer des collaborateurs sur-sollicités

Smartphones, ordinateurs portables, tablettes, etc. Aujourd’hui, l’information est accessible partout et par tous. Confrontés à cette hyper-connexion quotidienne, les collaborateurs se sentent submergés d’informations. D’une part, la sur-sollicitation est une source de distraction permanente, qui nuit à la productivité. À titre d’exemple, un employé consulte jusqu’à 150 fois son Smartphone par jour (réception de mails, envoi de messages, lecture de l’actualité, etc.) ! D’autre part, le risque est également de voir l’engagement diminuer. En effet, la sur-sollicitation amoindrit la limite entre vie privée et vie professionnelle, entraînant ainsi des difficultés à « déconnecter » du travail. Dans ces conditions, le collaborateur submergé éprouve un sentiment de « trop-plein » et est moins enclin à poursuivre son investissement. Le deuxième défi pour les organisations est donc de parvenir à simplifier l’environnement de travail pour limiter les effets de cette hyperactivité.

Malheureusement, l’étude montre que seuls 10% des dirigeants du panel interrogé estiment que les actions initiées par leur entreprise pour réduire cette sur-sollicitation[3] sont efficaces. Parmi les bonnes pratiques d’ores et déjà appliquées, les répondants mentionnent la création d’équipes à taille réduite pour améliorer la dynamique collective, la simplification des processus, le suivi de baromètres pour recueillir des informations qualitatives, la valorisation du télétravail ou encore la mise en place de réunions plus productives (88% estiment en effet perdre leur temps pendant les réunions). Bien sûr, actions envisagées doivent s’inscrire dans une démarche plus globale, en ligne avec la stratégie et adaptée aux spécificités de l’organisation.

 

3. Attirer et fidéliser les talents

Malgré un taux de chômage globalement élevé, des entreprises peinent à recruter certains profils. En effet, avec la digitalisation, de nouveaux métiers émergent et conduisent les employeurs à chercher davantage de « doubles profils », combinant l’expertise métier et les compétences techniques nécessaires à l’utilisation de nouveaux outils avancés. Ces nouvelles compétences sont alors très prisées, mais restent rares et inégalement réparties géographiquement, particulièrement dans les domaines techniques. La concurrence fait donc rage entre les sociétés en quête de ces talents[4]. C’est le troisième défi majeur : innover pour mieux attirer et fidéliser[5] les compétences critiques.

 

Dans cette optique, 60% des professionnels RH interrogés ont déjà actualisé leur stratégie de recrutement pour l’adapter à un marché toujours plus évolutif et concurrentiel. Cela passe par exemple par l’amélioration de la marque employeur de l’entreprise ou par l’intégration des moyens digitaux dans la politique de recrutement. Certains répondants évoquent même la nécessité d’implémenter une véritable « supply chain » des talents, incluant notamment une analyse approfondie des emplois critiques, des cycles structurés de développement des compétences et des plans de succession. La fidélisation passe en effet par des actions tout au long du cycle de vie du collaborateur !

 

« Imaginer qu’on ne soit pas obligé d’innover en matière de gestion des talents est une utopie ! »

DRH d’une compagnie d’assurance internationale – Mai 2014

 

4. (Re)développer les compétences RH

Enfin, pour relever ces défis, les professionnels des Ressources Humaines doivent évidemment disposer des compétences nécessaires. Or d’après l’étude, 70% d’entre eux ont intégré leur fonction sans qualification et trois entreprises sur quatre n’investissent pas dans leur développement. L’influence de la fonction RH sur les décisions stratégiques de l’organisation se voit alors limitée. Pourtant, pour devenir des partenaires efficaces soutenant la croissance de l’organisation, les équipes RH ont besoin d’un large éventail de connaissances et de compétences, aussi bien techniques que comportementales. Le développement des compétences RH[6] est donc incontournable. Ce point est d’autant plus important que 34% des répondants considèrent qu’elles sont insuffisantes dans leur entreprise.

Par ailleurs, compte tenu des évolutions actuelles, le service RH doit désormais adopter une véritable posture de consultant et travailler de concert avec la Direction pour identifier et mettre en œuvre les actions adéquates. Parallèlement, en tant que fonction support, il doit renforcer ses interactions avec les opérationnels pour mieux connaître leurs besoins et les évolutions futures de leur métier. Mais ces nouveaux rôles ne peuvent être assurés qu’à condition de doter la fonction RH des atouts nécessaires. Le succès de ses missions passe donc par sa (re)mise à niveau. Pour cela, les plus hauts niveaux de l’organisation doivent prendre conscience de ce besoin stratégique et encourager le développement des compétences des équipes RH.

Des défis avant tout organisationnels

Plus que des challenges RH, les enjeux mis en lumière dans cette étude concernent en réalité l’ensemble de l’organisation et requièrent une adaptation culturelle, impliquant l’ensemble des collaborateurs. Tous les niveaux de l’entreprise sont impactés, plus ou moins directement, et cette dimension globale doit donc être prise en compte au moment de passer à l’action. C’est en gardant cet impératif à l’esprit que MindForest accompagne ses clients dans la définition et la mise en œuvre d’actions sur-mesure, pour tous les échelons de l’organisation, de la Direction aux collaborateurs du terrain.

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] http://www.deloitte.com

[2] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_infographie2_hr_trends_sept2014.jpg

[3] https://innitiallblog.files.wordpress.com/2014/09/infographie_tendances-ressources-humaines_2_20141.png

[4] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/infographie_hr-trends_tendance-3.jpg

[5] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_tendancesRH_tendance4_infographie_oct2014.jpg

[6] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_tendancesRH_tendance5_infographie_oct2014.png

Pourquoi capitaliser sur les compétences ?

Le contexte actuel est sans appel : départs en retraite, besoin de recruter des profils de plus en plus spécifiques, polyvalence et mobilité requises, nécessité de s’adapter rapidement à de nouveaux métiers, etc.

Ces défis sont vécus par toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activité. Les administrations ne sont pas non plus épargnées et on voit bien avec les nouvelles réformes, comme celle du statut de la Fonction publique au Luxembourg, que la tendance est à l’adoption d’une « démarche compétences ». En effet, la réforme préconise, entre autres, la mise en place d’un système d’appréciation pour les fonctionnaires et les employés d’État, ce qui implique de repenser la relation de travail et leur développement.

Les nouvelles technologies, notamment, changent nos façons de travailler et requièrent de nouvelles compétences, quel que soit le domaine d’activité.

 

De quoi s’agit-il ?

On entend régulièrement parler de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), de Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences (GPEEC) ou encore de « strategic workforce planning ».

De ces expressions aux consonances barbares, on comprend aisément la notion stratégique qui en découle. Il s’agit d’une approche qui vise à soutenir la pérennité de l’organisation et l’employabilité des collaborateurs.

 

La fonction RH se voit désormais confier des missions d’anticipation. Elle cherche à rendre compatibles, voire complémentaires, les exigences économiques de l’organisation avec les attentes sociales des collaborateurs, pour une meilleure performance aussi bien du côté employeur qu’employé.

 

Les trois enjeux majeurs d’une GPEC sont alors l’intégration des jeunes sur le marché du travail, l’emploi des seniors et la responsabilisation de chacun à se maintenir dans son poste et rester employable.

A titre d’illustration, dans son dernier bulletin de l’emploi[1], l’Adem publiait un taux de chômage des résidents de 10,3% pour les moins de 25 ans, contre 24,1% des demandeurs d’emploi entre 50 et 59 ans.

 

Pour autant, il ne faut pas réduire une « démarche compétences » à la simple gestion des effectifs car il s’agit avant tout d’identifier les compétences présentes dans l’organisation, celles qu’elle doit acquérir pour son accroissement et celles à développer. Adopter une telle approche c’est donc s’intéresser à l’évolution de ses collaborateurs pour répondre au besoin de l’organisation et anticiper les besoins à venir.

 

Quels sont les domaines impactés par une « démarche compétences » ?

Cette démarche offre un cadre de référence pour l’ensemble des décisions et des actions à mener en termes de gestion de ressources humaines. Elle va alors impacter tous les domaines du cycle de vie du collaborateur dans l’organisation.

Plusieurs questions se posent, la liste n’est pas exhaustive :

  • Recrutement : Qu’est ce que j’attends d’un candidat ? Quelles seront ses missions et de quelles compétences doit-il disposer pour réaliser à bien son travail ?
  • Intégration : Quelles sont les compétences déjà acquises par le nouvel entrant, sur lesquelles je peux capitaliser ? Quelles sont celles qu’il doit développer pour être autonome le plus rapidement possible ?
  • Développement : Quels changements le métier a-t-il rencontrés ? Comment la digitalisation a-t-elle modifié le poste ? Les compétences des collaborateurs sont-elles toujours en adéquation avec leur métier ?
  • Évaluation : Comment évaluer la performance individuelle et collective de l’organisation, le plus objectivement possible ? En quoi l’évaluation s’intègre-t-elle dans le processus de développement des collaborateurs ?
  • Motivation, fidélisation : Quels sont les leviers à ma disposition pour agir sur la motivation des collaborateurs et leur donner envie de grandir avec l’entreprise ?
  • Évolution : Comment les compétences sont-elles transposables d’un service à un autre ? Comment faciliter la mobilité verticale et transversale des collaborateurs au sein de l’organisation ?
  • Départ : Comment anticiper la perte des savoirs engendrée par le départ ? Comment limiter l’impact négatif du départ d’une personne clé de l’organisation ?

 

Une démarche basée sur le dialogue social

Dans un premier temps, la « démarche compétences » implique bien souvent une cartographie des emplois pour aboutir à un référentiel de compétences. Dans cette phase d’identification des postes et des compétences, il est essentiel de mobiliser l’ensemble des acteurs pour obtenir le consensus autour du référentiel.

Celui-ci sert de base de discussion entre la fonction RH et le management. Par exemple, dans la phase de recrutement, le référentiel aide l’opérationnel à identifier les compétences dont il a besoin pour son service. Aussi, la notion de « tête bien faite » laisse apparaître les compétences « analyser » et « apprendre et rechercher ».

Cet outil facilite également la communication entre le manager et son équipe. Ainsi, lors de l’entretien d’évaluation, la trame de l’entretien comportant les compétences à apprécier, collaborateur et manager ont un dialogue commun. Les exemples qui illustrent la performance et le potentiel du collaborateur deviennent plus évidents. Celui-ci sait alors, avec précision, ce qu’il doit développer pour l’année suivante. Il lui est aussi plus simple de mettre en avant les succès qu’il a réalisés en fonction des différents sujets traités lors de l’année écoulée.

 

Passer de l’idée à l’action

De prime abord, cette approche peut sembler dédiée aux grandes entreprises qui ont les moyens d’investir dans des outils de gestion RH complexes et parfois occultes.

Pour autant, c’est avant tout une démarche qui se veut pragmatique, fondée sur l’aspect opérationnel. Deux actions sont alors incontournables pour la réussite à long terme d’une « démarche compétences » :

 

  • Mettre en place une gestion de projet

Elle doit s’inscrire dans la stratégie de l’organisation. Le projet doit être soutenu par la Direction, et non seulement par la Direction RH. Pour éviter l’effet « millefeuille », il convient d’adopter une vision globale pour créer du lien entre les différents projets. Enfin, la création d’une équipe dédiée s’avère nécessaire pour suivre l’avancée, les différentes étapes, les risques potentiels, etc. Un plan de communication spécifique au projet doit aussi accompagner la réalisation progressive des actions.

 

  • Dérouler des actions d’accompagnement et de conduite du changement

Ces actions encouragent la mobilisation des différents acteurs et en fait un réel projet d’entreprise/d’administration. Quatre types d’acteurs sont à prendre en compte :

 

 

  • La Direction

Comme nous l’avons vu, la Direction doit montrer son engagement envers le projet, en suivant son avancée, en allouant les ressources nécessaires, etc. Il importe donc de les consulter en amont et de les associer à l’équipe projet.

  • Les partenaires sociaux

Ils doivent également être impliqués rapidement dans une logique de partenariat. Ce qui permet une meilleure compréhension et une meilleure diffusion de la démarche.

  • Les managers

Les managers sont les premiers gestionnaires RH. Leur implication est nécessaire dès le début du projet pour s’assurer de leur adhésion aux objectifs, créer un climat de confiance et les rendre acteurs de la démarche. Information, accompagnement individuel et collectif, formation méthodologique, participation aux groupes de travail sont autant d’actions à mettre en place pour qu’ils portent le projet.

  • Les collaborateurs

Il convient de donner de la visibilité aux collaborateurs sur les changements en cours. Les informer, les faire participer aux groupes de travail ou organiser des réunions d’informations sont essentiels pour les rendre acteurs. Les impliquer dans le projet permet d’identifier ce qui se passe dans la « vraie vie » et d’affiner les compétences.

 

MindForest vous accompagne

Sans implication de ces acteurs et sans gestion de projet, la mise en place d’une « démarche compétences » est vouée à l’échec.

Dans notre approche, nous favorisons la création de groupes de travail pour définir les descriptions de poste et un référentiel de compétences, comme bases de la démarche.

Nous travaillons dans un premier temps avec un service pilote afin d’identifier les freins des collaborateurs relatifs à une nouvelle façon d’aborder leur métier (en termes de compétences). Ce groupe de travail allie aussi bien les managers du service que les collaborateurs. Le référentiel est alors défini sur base des missions qu’ils ont décrites. Il est alors expliqué au service en question et les fiches de poste sont ajustées en fonction des définitions retenues. Après deux workshops, les collaborateurs sont plus familiers avec le référentiel.

Les résultats des travaux sont alors présentés, aux côtés de la Direction et du service pilote, aux autre départements. Ces derniers ont alors un retour opérationnel et trouvent réponses aux questions qu’ils se posent. Ils sont ainsi rassurés sur la mise en œuvre d’un tel projet.

Une fois cette étape réalisée, l’organisation peut aisément décider des chantiers qu’elle estime prioritaires : redéfinir la politique de recrutement, mettre en place ou modifier son système d’évaluation, développer un programme visant à faciliter le transfert des connaissances, etc.

Pour ancrer une « logique compétences » de manière durable, il est essentiel que la fonction RH véhicule de manière régulière les messages positifs sur les bienfaits d’une telle approche et qu’elle face référence aux différents outils développés.

A noter que miser sur le développement des compétences de ses collaborateurs est un moyen efficace de les fidéliser, car ils sont de plus en plus nombreux à regarder les perspectives de développement offertes par leur employeur.

Un DRH d’une entreprise de conclure à juste titre : « Il est tout aussi essentiel d’investir sur les Hommes que sur les installations ».

 

 

Nicolas Palau
Responsable Be Yourself

[1]

L’assessment centre : un outil de performance


L’assessment centre (AC) est né de travaux réalisés par l’armée américaine et britannique, avant de rejoindre le secteur de l’industrie qui a intégré ces méthodes dans la sélection de ses collaborateurs. C’est dans les années 1970 que la pratique s’étend au secteur privé et au reste de l’Europe. 

La pratique s’est aujourd’hui généralisée dans les entreprises, de la PME au grand groupe international, entrées dans « une guerre des talents ». L’AC est entré dans les mœurs et les candidats savent à présent que cela fait partie du processus de sélection.

 

De quoi s’agit-il ?

L’assessment centre est une méthode précise d’évaluation qui se base sur l’observation d’une personne dans une situation professionnelle fictive. Pour assurer le plus d’objectivité possible, l’AC comporte de multiples exercices de simulation (organisation d’un planning, situation de conflit avec un client ou un membre de son équipe, etc.). Par l’observation des attitudes et des comportements adoptés, l’objectif est de se rapprocher le plus possible, et avec fiabilité, de la « vérité comportementale » d’un candidat. L’évaluation est réalisée par plusieurs observateurs qui font ensuite une restitution sous forme d’un entretien de feedback.

 

Pourquoi soumettre les candidats à l’assessment centre ?

« Avoir la bonne personne à la bonne place, en faisant un choix éclairé » – ceci est le grand défi des ressources humaines, pour servir au mieux leurs clients internes, les managers.

L’assessment centre vise donc à mesurer l’adéquation du comportement, lié à la personnalité et à l’expérience du candidat, avec les exigences de sa nouvelle fonction ou de son nouveau statut. La définition des éléments clés du poste, traduits en compétences, est l’étape préliminaire essentielle.

Aujourd’hui, l’utilisation de l’AC s’est développée au profit d’une gestion plus stratégique des ressources humaines car elle induit une réflexion sur les postes, les missions et les compétences.

Ainsi, l’AC peut être réalisé dans le cadre :

  • du recrutement de nouveaux collaborateurs, pour sélectionner les meilleurs candidats ;
  • de l’identification et du développement des talents, pour identifier les points forts et les compétences qui nécessitent un renforcement ;
  • d’une mobilité interne, pour mesurer de manière objective la capacité à répondre aux exigences du poste à pourvoir ;
  • d’une promotion, pour en objectiver l’attribution ;
  • du développement d’une équipe, pour mesurer l’apport de chaque individu au groupe et la développer pour la rendre plus performante.

Dans tous les cas, il met en évidence la correspondance du candidat ou non aux attentes que l’entreprise peut avoir à son égard. C’est alors un moyen d’assurer la performance future du collaborateur, de faciliter sa prise de poste en identifiant clairement ses forces et ses marges de progression et de mettre en place les solutions de développement adaptées, de manière individuelle ou pour l’équipe.

 

Be Yourself vous accompagne : cas d’entreprise

Une société de services souhaitait objectiver ses décisions en matière de nominations internes (passage au statut de cadre). Au cours d’un workshop, les consultants Be Yourself ont défini, avec le commanditaire, ce qui était attendu du personnel « cadre ». Ces attentes ont alors été précisées par des compétences pour obtenir le profil-type du cadre de cette entreprise.

Les candidats à cette nomination interne ont alors été informés individuellement du déroulé de l’assessment centre et de ce qui était attendu d’un cadre, puis ont reçu les conseils nécessaires pour que l’évaluation se passe au mieux.

Chacun a alors été soumis à une journée d’épreuves. A l’issue de la phase d’évaluation, les consultants Be Yourself ont échangé sur les résultats obtenus avec le commanditaire. Après validation des nominations suivant le processus interne, chaque candidat a participé à un entretien de feedback au cours duquel l’un des observateurs lui a fait un retour sur ses forces et les points qu’il devait renforcer. Ces éléments ont expliqué l’octroi des nominations.

Qu’ils aient été promus cadres ou non, les collaborateurs ont apprécié d’être évalués sur des critères objectifs, de recevoir un retour constructif sur leur profil et de connaître leur marge de progression sur des points précis.

 

Si vous souhaitez avoir plus de renseignements sur cet outil de performance, n’hésitez pas à nous contacter !

 

Nicolas Palau
Responsable Be Yourself

Création et optimisation des fiches de poste


L’entreprise a fait appel à MindForest pour bénéficier d’un accompagnement dans la formalisation de ses fiches de poste. Après identification de son besoin spécifique, le chantier s’est finalement étendu à la réalisation de fiches de missions et d’un référentiel des compétences. De plus, afin de favoriser l’appropriation de ces outils, les premiers documents ont été élaborés et adaptés en collaboration avec un service pilote.

Focus sur la fiche de poste

À chaque fonction correspond un ensemble de rôles, d’activités et de responsabilités. Pour mener à bien les missions liées à un poste, un certain nombre de compétences, de connaissances ou même de certifications sont nécessaires. La fiche de poste est donc le document RH de référence qui réunit toutes les informations concernant une fonction, notamment ses missions et le profil qu’elle requiert. Elle s’avère donc utile pour toutes les étapes du cycle de vie du collaborateur – du recrutement jusqu’au départ – et nécessite une mise à jour régulière, selon les évolutions du poste.

La fiche de poste permet notamment de :

  • Clarifier les attentes de l’entreprise envers ses collaborateurs ;
  • Donner une visibilité sur chaque poste ;
  • Avoir une vue d’ensemble des différentes fonctions ;
  • Améliorer la coordination interne ;
  • Identifier les éventuels écarts entre les compétences présentes en interne et celles qui manquent pour assurer un bon fonctionnement ;
  • Fournir un outil de gestion d’équipe aux managers opérationnels ;
  • Faciliter la discussion avec les managers en partageant la vision d’un poste.

 

Le projet en bref
L’entreprise
  • Établissement public luxembourgeois de plus de 2.000 collaborateurs
  • Secteur des transports
  • 5 directions (fonctions opérationnelles et support)
Le contexte
  • Existence de plusieurs documents de référence pour un même poste
  • Manque de visibilité sur les missions et le profil requis pour chaque poste
  • Mise en place prochaine du système d’appréciation des agents dans la Fonction Publique
Les objectifs
  • Recrutement : disposer d’une base pour les offres d’emplois
  • Développement : identifier les formations nécessaires pour le poste
  • Évolution : avoir une visibilité sur les possibilités de promotion et de mobilité interne
  • Évaluation (à venir) : avoir une base pour la grille d’entretien
La mission de MindForest
  • Élaborer et optimiser les fiches de poste de l’entreprise
L’action de MindForest
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Les résultats
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Soft skills vs. hard skills : faites la différence !

Les soft skills, ou compétences comportementales, sont de plus en plus prisées par les entreprises. En témoignent les offres d’emplois ! Esprit d’équipe, bon relationnel, prise d’initiative, capacité d’adaptation… autant de savoir-être recherchés par les recruteurs.

Aujourd’hui, le fameux « mouton à cinq pattes » n’est plus forcément un candidat possédant un diplôme rare obtenu dans une école prestigieuse, avec 10 ans d’expérience dans un domaine pointu et parlant couramment quatre langues. Désormais, on recherche surtout une personnalité, le candidat qui correspondra à la fois aux nécessités du poste et à la culture de l’organisation ou de l’équipe.

 

« Il y a peu de différence entre un homme et un autre, mais c’est cette différence qui est tout. »

William James, psychologue et philosophe américain

 

Les soft skills au cœur du recrutement

Prenons l’exemple d’un recrutement « classique ». Une fois l’offre d’emploi publiée, les candidatures commencent à affluer et un premier tri se fait. Le recruteur conserve alors les profils qui répondent aux exigences prioritaires du poste (expérience, formation et compétences techniques). Si les savoir-faire – hard skills – peuvent assez aisément être évalués par le biais de tests et de mises en situation, les soft skills requièrent une analyse plus approfondie. C’est sur ce point que des personnes aux profils comparables pourront être départagées.

Après cette phase de présélection, vient donc la rencontre avec les candidats. Il s’agit alors de mieux cerner chaque postulant, en analysant ses motivations, sa personnalité, mais aussi son comportement. « Ce candidat saura-t-il s’intégrer à l’équipe ? Sera-t-il capable de prendre les choses en mains ? Se montrera-t-il persévérant ? ». Ces questions ne pourront trouver une réponse qu’à travers un entretien mettant l’accent sur les compétences comportementales de la personne.

Selon une étude menée par RegionsJob[1] en 2013, le savoir-être des candidats est le deuxième critère de choix pour 23% des recruteurs, derrière l’expérience qui représente le premier facteur pour 66% d’entre eux. Les compétences comportementales pèsent donc lourd dans la balance !

 

Tout se joue pendant l’entretien !

À compétences techniques égales, il s’agira de faire la différence au niveau comportemental. Des exemples concrets seront alors indispensables ! En effet, pour chaque savoir-être analysé, le recruteur attendra des preuves : apportez des faits, des situations que vous avez vécues lors de vos précédentes expériences, afin d’étayer vos propos.

Les soft skills sont des compétences moins quantifiables, plus abstraites que les savoir-faire. Il ne faut donc pas négliger le relationnel : pendant un recrutement, une part de subjectivité entre en compte. En effet, si plusieurs candidats ont objectivement des profils similaires, les impressions du recruteur feront pencher la balance dans un sens ou dans l’autre. À vous de montrer le meilleur de vous-même ! Et attention, un manque de sincérité sera certainement détecté et jouera en votre défaveur…

Préparez-vous

Mettre en avant ses compétences comportementales nécessite une petite phase de préparation :

  • Identifiez vos soft skills : c’est la première étape indispensable. Demandez-vous « Quelles sont mes forces, ma valeur ajoutée ? » et posez cette question à votre entourage professionnel, voire même personnel. Vos savoir-être sont, en effet, des compétences proches de vos traits de personnalité et sont applicables dans différents contextes, professionnels ou non. Vos proches sont donc à même de vous aider à les identifier !
  • Priorisez vos soft skills : toutes les compétences comportementales ne sont pas essentielles pour tous les postes. Il s’agit de sélectionner celles qui le sont pour le poste qui vous intéresse. Concentrez-vous donc sur ces soft skills prioritaires, et développez-les si besoin. Vos autres savoir-être ne seront pas pour autant laissés de côté, et vous seront utiles dans certaines circonstances. Ce sont eux d’ailleurs qui pourront vous aider à faire la différence !
  • Préparez vos exemples : le recruteur attendra des illustrations. Pour chacune de vos soft skills, veillez donc à avoir plusieurs exemples à apporter. Vous avez une bonne capacité d’adaptation ? Prouvez-le ! Décrivez des projets variés que vous avez gérés, expliquez la façon dont vous vous êtes intégré à des équipes multiculturelles, montrez que vous avez su vous adapter aux différentes entreprises dans lesquelles vous avez travaillé, etc. Soyez précis, concret et synthétique. L’entretien ne devra pas non plus durer 4 heures !

Vos soft skills découlent principalement de votre personnalité, et sont donc bien souvent liées les unes aux autres. Ainsi, en développant l’une d’entre elles, vous avez de fortes chances d’en voir d’autres s’améliorer aussi. Leur développement peut même avoir un impact positif sur vos hard skills ! Imaginons un commercial : son savoir-faire en matière de vente doit être couplé à son sens du contact humain. En travaillant sur son relationnel, il améliorera donc plus facilement ses compétences techniques.

Alors n’attendez plus, faites la différence avec vos soft skills !

 

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] http://www.blogdumoderateur.com/enquete-comment-recrute-t-on-en-2013/

Les réseaux sociaux au service du personal branding


Le constat est flagrant : avant, notre vie privée restait privée. Dorénavant, elle est accessible par tous, de tout lieu et à tout moment.

Alors qu’hier nos candidatures étaient envoyées par courrier, il n’est plus rare aujourd’hui d’afficher son parcours professionnel sur la toile. Par conséquent, il n’est plus rare non plus qu’un recruteur « googlise » un candidat avant de l’accueillir à un entretien pour s’assurer que son profil corresponde aux exigences de l’entreprise. Internet a bouleversé le monde, y compris le monde de l’emploi. 

De nos jours, les offres d’emplois ne s’adressent plus seulement aux candidats potentiels de la ville et ses alentours, mais peuvent être convoitées par l’Europe, voire même au-delà de ses frontières. Internet augmente donc la concurrence entre les candidats potentiels, complique les décisions de recruteurs et fait de chaque personne un produit avec une marque. Une marque qui peut donc avoir une image positive, ou au contraire une mauvaise réputation, et qui peut aussi bien être visible qu’introuvable.

Ainsi, Internet a donné naissance au personal branding, qui consiste, tout comme un produit sur un marché, à se positionner sur la toile, à établir sa stratégie de marque personnelle, afin de lui donner de la visibilité, de la rendre accessible et populaire. L’utilisation des réseaux sociaux est l’un des outils de communication du personal branding, étroitement lié à la notion d’e-réputation.

En effet, on ne peut pas parler de présence sur la toile sans aborder le concept d’e-réputation. Aussi appelée cyber-réputation ou encore réputation numérique, elle désigne la représentation que l’on se fait d’une marque ou d’une personne en fonction de toutes les données disponibles sur le web. Elle a deux composantes : l’identité et la réputation. Alors que la première se bâtit grâce à tout ce que l’on dit de soi et de ses compétences, la seconde concerne tout ce que les autres disent de nous ou d’une organisation. Cette dernière est donc hors de contrôle et comporte des risques qui peuvent aller de la manipulation de l’information à l’atteinte à l’image, et peut donc nuire à l’e-réputation. Alors, pour contrôler autant que possible son image de marque sur Internet, il est essentiel de mettre en place une stratégie de personal branding.

Avant de s’atteler à la tâche, vérifiez certains éléments de votre présence online :

  1. Googlisez-vous ! Tapez votre nom dans un moteur de recherche, analysez les contenus qui vous concernent et identifiez les axes d’améliorations : les informations vous correspondent-elles ? Sont-elles exactes ? Renvoient-elles une image positive de vous-même ? Apparaissez-vous en tête des résultats de recherche ? Si votre nom est « courant », ce n’est peut-être pas le cas.

 

  1. Vérifiez les photos qui apparaissent dans l’onglet « images » du moteur de recherche. À nouveau, posez-vous les bonnes questions. Au cas où vous dénicheriez des photos compromettantes pour votre image, supprimez-les ou demandez à son auteur de le faire. Mettez-vous à la place de ce recruteur qui découvrirait une photo de vous embarrassante : la plupart du temps, c’est rédhibitoire et vous ne franchirez pas l’étape de la sélection pour l’entretien.

 

  1. Éventuellement, achetez votre nom de domaine de type www.prenomnom.lu, afin de vous assurer un excellent référencement sur les moteurs de recherche, en particulier si vous avez un nom très répandu. Il peut s’agir d’une simple page qui réunit toutes vos présences sur les réseaux sociaux, ce qui augmentera votre visibilité auprès des recruteurs et chasseurs de têtes. Ou bien, si vous êtes plus ambitieux, vous pouvez en faire un blog.

 

Vous êtes désormais prêt pour établir votre stratégie de marque personnelle, en suivant ces étapes :

 

  1. La définition de vos objectifs : demandez-vous clairement quelles sont les raisons de votre présence sur la toile. Dans le cadre professionnel, les objectifs sont en général facilement identifiables : « Trouver le job de mes rêves » ou « Augmenter mon employabilité », voire même les deux. Ensuite, listez les réseaux sociaux qui vous permettraient d’atteindre ces objectifs et identifiez le(s) plus pertinent(s).

 

  1. La mise en avant de votre profil : une fois le réseau social choisi, il convient de façonner son profil.La première erreur à ne pas commettre : confondre réseaux sociaux et hébergeur de CV en ligne. Un profil doit être entretenu régulièrement pour rester visible et perdurer efficacement dans le temps. Et, tout comme dans la vie, votre présentation doit être impeccable pour être impactante, car c’est souvent la première impression qui compte. Notamment sur LinkedIn, il est important de choisir des mots-clés pertinents pour décrire votre fonction et d’intégrer un résumé qui indique clairement vos champs d’expertises et vos compétences. Autre élément à soigner : la photo. A l’heure où les apparences sont primordiales, un profil avec photo sur LinkedIn a 7 fois plus de chances d’être cliqué qu’un profil sans photo. Alors, flattez votre profil !

 

  1. La construction et le développement du réseau : rien ne sert d’avoir des milliers de contacts, sauf si vous êtes un leader d’opinion ou dans les relations publiques.Pour construire votre réseau, commencez simplement par ajouter toutes vos connaissances : amis, famille, anciens collègues et actuels, clients avec qui vous entretenez de bonnes relations, etc. Après, tout est une question d’automatismes : vous avez rendez-vous avec un prospect, vous avez échangé avec une personne lors d’un événement, vous avez reçu des cartes de visite ? Ajoutez ces personnes à vos contacts ! Pour aller encore plus loin et rechercher des personnes au profil bien spécifique (secteur RH, par exemple) utilisez l’outil de recherche avancée, tel que LinkedIn le propose. C’est une mine d’or pour trouver des contacts lorsqu’on dispose de critères bien précis. Enfin, entretenez votre réseau régulièrement en envoyant quelques messages de suivi afin de maintenir un réseau de qualité.

 

  1. La différenciation : positionnez-vous en tant qu’expert de votre domaine grâce à des prises de parole pertinentes et qui sauront mettre en lumière vos compétences auprès d’un éventuel recruteur ou chasseur de têtes. Vous recherchez un poste de chargé de communication et avez découvert sur Internet une campagne de pub étonnante ? Partager l’article est une chose, mais surtout, commentez-le afin de montrer que vous maîtrisez le sujet, cela promouvra votre image de marque personnelle. De la même manière, participez intelligemment à des groupes de discussion, afin de montrer votre expertise en la matière.

 

  1. L’étude des actualités et des tendances du marché : si vous êtes à la recherche d’un emploi, LinkedIn peut là aussi vous aider à rester « à jour » sur ce qui se passe sur le marché du travail : quels postes sont disponibles ? Quels sont les profils les plus recherchés ? Quelles sont les nouvelles compétences requises ? Ainsi, il est probable qu’une formation pour vous « mettre à niveau » sera nécessaire pour rester dans les tendances du marché et mettre toutes les chances de votre côté pour atteindre vos objectifs.

 

  1. L’analyse des retombées : LinkedIn offre la possibilité de connaître les dernières personnes qui ont visité votre profil, ainsi que des retours chiffrés en termes de visibilité, des articles que vous avez partagés. Servez-vous en ! Regardez de plus près qui sont ces gens, de quel secteur font-il partie, quelle est leur fonction, etc. De même, étudiez les chiffres concernant vos contenus partagés pour connaître leur niveau de visibilité et si vos cibles y portent de l’intérêt. En fonction des résultats de vos analyses, ajustez votre profil et vos contenus.

 

C’est aujourd’hui indéniable : dans notre société ultra-connectée, les réseaux sociaux sont des outils indispensables à une stratégie de personal branding efficace. Ceci est particulièrement vrai dans une phase de recherche d’emploi, où la concurrence entre candidats fait rage. La clé de la réussite : une image contrôlée, une présence web visible et de qualité, qui met en lumière vos compétences et vos qualités.

 


Mélanie Pailot
Expert in Communication @ MindForest

Recrutement externe vs mobilité interne

50.000€ : c’est le coût moyen d’un mauvais recrutement en Allemagne[1] !

Le recrutement présente de nombreux enjeux pour l’entreprise, aussi bien en termes de temps, que de coûts ou même d’image. Ainsi, lorsqu’un poste se libère ou est créé, deux choix s’offrent à elle : soit le recrutement d’une personne externe, soit le recours à la mobilité interne. Mais quelle option choisir ?

Recrutement externe : l’acquisition de talents a un prix

Approche assez classique, le recrutement externe vise à attirer de nouveaux collaborateurs. Il comprend plusieurs avantages.

D’abord, il donne accès à de nouvelles compétences, à de nouveaux talents. Cela permet, d’une part, d’acquérir des compétences spécifiques que les collaborateurs de l’entreprise ne possèdent pas et/ou pourront difficilement développer. D’autre part, l’embauche de personnes extérieures enrichit les équipes et favorise ainsi l’émergence de nouvelles idées. Le renouveau apporte alors un changement bénéfique.

Ensuite, en rencontrant de nouveaux profils, l’entreprise élargit son horizon. Le recrutement externe offre ainsi de nouvelles perspectives d’évolution. Par ailleurs, il permet également de constituer un vivier de candidats potentiellement intéressants, qui pourront être sollicités ultérieurement.

Pour finir, il s’agit d’un vecteur de communication important. En effet, à travers sa politique de recrutement, l’entreprise nourrit l’image qu’elle véhicule à l’extérieur et accroît sa visibilité. Sa réputation employeur étant directement influencée par l’opinion des candidats, elle a donc tout intérêt à apporter un soin particulier à sa stratégie de recrutement.

Seulement, un recrutement externe est coûteux ! Une infographie réalisée par Resoomay en 2011 et publiée par le site Recruiter[2], met en évidence les frais associés au recrutement. Ainsi, le coût d’une nouvelle embauche est estimé à 44.000€ en moyenne. Par ailleurs, les coûts engendrés par un mauvais recrutement peuvent atteindre des sommets. À titre d’exemple, un cadre moyen quittant l’entreprise après 2 ans et demi aura coûté au total 184.000€ (coûts liés à l’embauche, à la rémunération et au développement) mais n’aura généré que 97.000€. Soit un retour sur investissement de près de -300% !

Dans ces conditions, les risques liés à un recrutement externe, voire même à une embauche ratée, incitent à envisager une autre option.

Mobilité interne, la solution autarcique

Lorsqu’un poste est à pourvoir, la mobilité interne constitue le second recours du recruteur.

Selon une étude[3] réalisée par LinkedIn auprès de 3.000 employeurs de 19 pays, 46% des entreprises envisageaient d’augmenter leur volume de recrutement interne entre 2012 et 2013. Les raisons évoquées par les employeurs français étaient principalement : la conservation des meilleurs talents, le développement et l’évolution professionnelle, la diminution des coûts (notamment liés à l’embauche), la nécessité de faire face aux défis économiques actuels, et enfin l’amélioration de la productivité des employés (opérationnels plus rapidement).

Ainsi, la mobilité interne est un levier de motivation à part entière. En effet, par ce biais, l’entreprise témoigne sa confiance envers l’employé, elle valorise ses compétences et lui offre des perspectives d’évolution de carrière. De plus, le recours au recrutement interne rassure les collaborateurs, particulièrement en contexte d’incertitude concernant la sécurité des emplois.

Autre atout non négligeable : l’impact positif sur l’image de l’organisation. En effet, en favorisant la mobilité interne, l’entreprise révèle une volonté de préserver ses emplois et d’allouer durablement les ressources humaines. Elle véhicule alors une image d’employeur responsable.

Mais le recrutement interne a aussi ses limites… D’abord, cette approche est surtout envisageable dans les entreprises ayant une politique de gestion des compétences qui inclut la mobilité interne. Elle n’est donc pas accessible à toutes les organisations. Ensuite, elle ne supprime pas l’ensemble des coûts liés au recrutement, ni les risques de mauvais casting. Enfin, qui dit poste pourvu via une mobilité, dit également autre poste à pourvoir.

Les incontournables du recrutement

Que l’entreprise oriente ses recherches de candidats en interne ou en externe, tout recrutement comporte son lot d’impératifs.

En premier lieu, le processus de recrutement reste similaire dans les deux cas. En effet, de la définition du poste à la sélection des candidats, en passant par la diffusion de l’offre d’emploi et la passation des entretiens, l’entreprise suit les mêmes étapes pour un recrutement interne ou externe. Et peu importe le canal choisi, le recruteur doit obligatoirement rester objectif dans l’évaluation des candidats.

Dans la même optique, quel que soit le collaborateur recruté, il est essentiel de prévoir une période d’intégration. Ainsi, même si cette phase est a priori moins longue en cas de mobilité interne, l’employé a malgré tout besoin d’un temps d’adaptation au fonctionnement d’un nouveau service, à un nouveau poste, à de nouveaux collègues, etc. Par ailleurs, l’employeur doit également veiller à évaluer ses performances de manière objective. Que le collaborateur vienne d’un autre service ou d’une autre entreprise, il est toujours possible que son profil ne corresponde finalement pas au poste !

Enfin, concernant la gestion des compétences et des connaissances, l’organisation doit considérer deux aspects. D’abord, le transfert des connaissances lors du départ de l’ancien collaborateur. En effet, quel que soit celui qui le remplacera, il est du devoir du manager de veiller à une capitalisation optimale, pour un meilleur transfert pendant la période d’intégration. Ensuite, l’entreprise doit envisager un développement des compétences, notamment par la formation. Même lorsque le collaborateur passe d’un service à un autre grâce à une mobilité interne, il est important de prévoir un plan de développement conforme à son profil et à son nouveau poste.

Tout est question d’équilibre…

Une option n’est donc pas nécessairement meilleure que l’autre. Pour trouver la bonne personne pour le bon poste, l’entreprise doit ainsi trouver le juste équilibre entre recrutement externe et mobilité interne. « À candidatures égales, il faut privilégier le collaborateur déjà dans l’entreprise » souligne Jean-Jacques Meyer, directeur associé du cabinet de recrutement Argos Paris. Mais l’embauche de nouveaux collaborateurs apportera également un nouveau souffle à l’organisation !

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1]http://www.careerbuilder-corporate.fr/2013/05/14/quel-est-le-cout-dun-mauvais-recrutement/

[2]http://www.recruiter.com/i/wp-content/uploads/2011/12/Cost-of-a-Bad-Hire.jpg

[3]http://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/regional/fr_FR/site/pdf/studies/linkedin-les-tendances-du-recrutement-2013.pdf

Candidats et collaborateurs : priorité au demandes non-financières

Comment attirer et fidéliser les talents ? Cette question est devenue le principal défi RH des entreprises. Pour être compétitives sur le marché de l’emploi, elles doivent redoubler d’efforts afin d’améliorer leur marque employeur, aussi bien auprès de leurs collaborateurs que des chercheurs d’emplois.

Mais quels avantages les candidats et les employés recherchent-ils en priorité ? Sur quels points les entreprises auraient-elles intérêt à concentrer leurs efforts ? Les résultats de l’étude internationale de SuccessFactors[1], menée en septembre 2012 auprès de 1500 chargés de recrutement et professionnels des Ressources Humaines, mettent en lumière quelques pistes d’actions.

Les requêtes des candidats…

Selon l’étude, 87% des candidats ont des attentes supérieures aux packages proposés par les entreprises. Et 79% des recruteurs accèdent à leurs requêtes. Mais quels sont les avantages les plus demandés ?

On observe que les avantages non-financiers occupent une place importante parmi les exigences des candidats. En effet, si 57% privilégient une rémunération plus élevée, la même proportion souhaite bénéficier d’horaires de travail flexibles. Les autres requêtes les plus fréquentes concernent l’accès à la formation (40%) et la possibilité de télétravail (32%). À l’inverse, seulement un candidat sur 5 sollicite un titre plus élevé ou un bonus d’embauche.

Graphique 1 : Attentes des candidats supérieures aux packages proposés

 

En outre, si près de 4 employeurs sur 5 satisfont les requêtes des candidats, les sollicitations non-financières obtiennent néanmoins des réponses plus favorables. Aussi, 71% des demandes de formation sont acceptées, de même que les horaires flexibles (63%) et le télétravail (55%). En revanche, moins de la moitié des candidats obtiennent le bonus d’embauche ou la rémunération plus élevée qu’ils espèrent (respectivement 46% et 44%).

…proches de celles des employés

Côté collaborateurs, les attentes sont similaires, avec cependant quelques variations. En effet, les horaires flexibles (47%), la formation (31%) et l’augmentation de salaire (31%) font partie des demandes prioritaires. Mais on note que la promotion est la deuxième requête la plus fréquente (36%).

L’étude montre que 82% des employés demandent des avantages supérieurs au package dont ils bénéficient déjà. Et 85% des entreprises sont enclines à leur accorder. Cependant, comme pour les candidats, on observe que les sollicitations non-financières sont davantage acceptées par les employeurs. Ainsi, la grande majorité est favorable à l’octroi de formation supplémentaires et d’horaires de travail plus flexibles aux collaborateurs (81% et 73%). Par contre, les bonus et augmentations de salaire ne sont accordés que par 2 entreprises sur 5.

Graphique 2 : Requêtes des collaborateurs acceptées par les employeurs

Zoom sur les avantages supplémentaires

De manière générale, seulement la moitié des collaborateurs demande à bénéficier d’avantages additionnels. Les souhaits les plus souvent émis concernent l’alimentation (boissons et nourriture gratuites), l’attribution de Smartphones ou de tablettes tactiles pour un usage personnel, et des congés supplémentaires pour volontariat.

Cependant, une différence notable se fait au niveau de la taille des entreprises consultées. En effet, les répondants soulignent que les collaborateurs demandent plus d’avantages particuliers dans les sociétés comptant moins de 500 employés (58% contre 43%). Mais il semble qu’ils limitent leur nombre de requêtes. En effet, pour chaque type d’avantage supplémentaire, on note que la demande est supérieure dans les entreprises de plus de 500 collaborateurs.

Par ailleurs, si les sollicitations sont sensiblement les mêmes dans toutes les compagnies interrogées, les résultats montrent que la requête prioritaire dans les grandes entreprises est l’octroi de temps libre pour s’adonner à une activité bénévole. Aussi, 21% en ont fait la demande, contre 11% dans les entreprises plus restreintes (après l’alimentation et l’électronique).

201406 Etude HR Beat - Graphique 3 avantages additionnels selon la taille

Graphique 3 : Demandes d’avantages additionnels selon la taille de l’entreprise

 

En bref

Quelles conclusions tirer de cette étude ? On remarque un certain décalage entre les requêtes des collaborateurs (candidats ou en poste) et les concessions que les employeurs sont prêts à faire.

En outre, il semble que les recruteurs soient plus enclins à se coordonner avec les attentes des candidats, le seul écart notoire portant sur l’attribution d’un bonus d’embauche. En revanche, la différence est plus marquée au niveau des employés, notamment pour l’attribution de promotions, les augmentations de salaire et l’octroi de congés supplémentaires. Peut-être les entreprises auraient-elles intérêt à réduire cet écart pour attirer, et surtout fidéliser leurs talents !

 

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] Étude « HR Beat 2012: An Online Recruiting Survey of Today’s Global Workforce » sfsf.ly/hrbeat