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Que ce soit par pur hasard, suite à une évolution professionnelle « logique » ou par réelle vocation, chaque personne occupe son poste pour une raison. Mais à tout moment de la carrière, des questionnements peuvent émerger : « Suis-je au bon poste ? », « Serais-je capable de faire autre chose ? », « Ce métier correspond-il vraiment à mes attentes, à mon profil ? », « Serais-je plus épanoui(e) dans une autre fonction ? ». Réajustement de parcours ou totale reconversion, la réflexion sur l’orientation professionnelle peut notamment prendre la forme d’un bilan de compétences.

 

Les fonctions sociales de l’orientation professionnelle

Généralement, les pratiques d’orientation professionnelle dépendent du contexte socioéconomique[1]. A titre d’exemple, certains systèmes éducatifs prévoient une sélection et une répartition professionnelle précoces, par exemple via des classes par niveaux et des tests d’orientation. D’autres, plus flexibles, limitent beaucoup moins l’accès aux différentes filières, et accordent donc un rôle plus important aux services d’orientation. De la même façon, dans certains pays, le recours aux coachs et autres conseillers personnels est monnaie courante, alors que dans d’autres cultures les démarches sont moins volontaires.

Notons que l’orientation professionnelle remplit quatre grandes fonctions sociales :

  1. Une fonction de prise de repères dans un environnement caractérisé par les changements dans toutes les sphères de la vie professionnelle, sociale et personnelle. L’orientation professionnelle fournit alors un cadre, une forme de certitude et de stabilité dans un contexte en évolution permanente.
  2. Une fonction de réparation sociale pour les personnes que ces changements ont mises en difficulté, voire en échec. La démarche offre un nouveau sens, un nouvel objectif professionnel et permet de trouver sa place dans un environnement mouvant.
  3. Une fonction d’adaptation aux nouvelles donnes de l’organisation du travail, de son économie et de sa gestion. La réflexion permet de faire le point sur les évolutions du marché du travail, sur ses propres capacités individuelles et sur la façon dont ces deux aspects peuvent être conciliés.
  4. Une fonction d’émancipation face à des modèles mis à mal par l’évolution économique, culturelle et sociale. Les changements socioéconomiques rendent les précédents schémas professionnels obsolètes et conduisent chaque personne à repenser sa propre carrière dans ce nouveau cadre.
Le bilan de compétences, démarche-clé de l’orientation professionnelle

Le bilan de compétences concerne toute personne désireuse :

  • d’évoluer professionnellement, de faire le point sur sa carrière, de se (ré)orienter ;
  • d’analyser ses aptitudes, ses compétences personnelles et professionnelles, ses motivations ;
  • d’organiser ses priorités professionnelles ;
  • de gérer ses ressources personnelles ;
  • d’utiliser ses atouts comme instruments de gestion de sa carrière.

Pour l’entreprise, c’est aussi l’occasion de :

  • mieux organiser sa gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ;
  • favoriser sa gestion de carrière et sa mobilité interne ;
  • (re)motiver des collaborateurs.

Le bilan de compétences se déroule sous la forme d’entretiens personnalisés avec un conseiller, lors desquels la personne définit et/ou confirme un projet professionnel ou un projet de formation. La démarche aboutit généralement à la rédaction d’un rapport de synthèse. Suite au bilan, des actions de développement (coaching, formation, etc.) peuvent être initiées par l’entreprise ou la personne concernée.

Déroulement d’un bilan de compétences

Si le déroulement concret diffère d’un programme à un autre, la démarche comprend cependant plusieurs étapes-clés :

  • Positionnement de la personne dans la démarche, à l’aide d’un guide de questionnement, pour :
    • confirmer son engagement dans sa démarche ;
    • définir et analyser la nature de ses besoins ;
    • l’informer des conditions de déroulement du bilan de compétences, et des méthodes et techniques mises en œuvre.
  • Réflexion objective sur son parcours et prise de conscience de ses acquis et de ses atouts, via l’élaboration de son propre référentiel de compétences. Cette phase permet :
    • d’analyser ses motivations et intérêts professionnels et personnels ;
    • d’identifier ses compétences et aptitudes professionnelles et personnelles et, le cas échéant, d’évaluer ses connaissances générales.
  • Acquisition d’une vision globale de son parcours et analyse de sa façon d’être, d’agir et de se comporter. Il s’agit de développer la connaissance de soi par le biais d’un questionnaire d’identification du profil (par exemple un questionnaire de personnalité). Les enjeux sont :
    • de mieux se connaître ;
    • d’identifier ses aspirations professionnelles et personnelles ;
    • de déterminer ses possibilités d’évolution professionnelle.
  • Définition d’un plan d’actions pour la suite de son parcours professionnel. Concrètement, cette étape revient à :
    • prendre connaissance des résultats détaillés de la phase d’investigation ;
    • recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation d’un projet professionnel ;
    • prévoir les principales étapes de la mise en œuvre de ce projet.

Le conseil en orientation, véritable médiation

En tant que psychologue du travail, l’objectif de l’intervention est de favoriser l’identité par le travail. En effet, il s’agit de définir cette identité en tenant compte de l’ensemble des changements qui jalonnent une trajectoire professionnelle : l’insertion, la réinsertion après un licenciement, l’évolution de carrière, le changement d’activité, etc. En d’autres termes, toutes les situations qui requièrent des modes d’accompagnement adaptés.

Ainsi, le professionnel de l’orientation se positionne en médiateur qui organise et accompagne la prise de décision. Partant du principe que l’individu doit être acteur de son développement, il l’aide à trouver le meilleur ajustement entre ses caractéristiques et aspirations propres et la réalité de son contexte.

Bien sûr, un projet pédagogique doit être construit pour répondre aux besoins de tous ceux qui ont à vivre un changement. C’est pourquoi le principe d’empathie et l’objectif d’autonomisation sont deux postulats à intégrer :

  • D’une part, l’empathie consiste à accompagner les processus de changement dans le respect des personnes, de leurs aspirations, mais également de leurs résistances. Tout changement remet en cause des équilibres antérieurs, et la recomposition identitaire se fait rarement sans appréhension et sans douleur. Dans ce contexte, des modes d’accompagnement bienveillants aident les personnes à retrouver une stabilité et un certain équilibre. Dans le cas contraire, défenses, résistances et inertie viennent faire obstacle à la dynamique d’évolution.
  • D’autre part, l’autonomisation consiste à inciter l’individu à décider lui-même des solutions à apporter à sa situation. Il peut ainsi faire face à sa problématique, et comprend que ce faisant, il acquiert des ressources transférables à d’autres circonstances.

Au final, le bénéficiaire comme son conseiller ressortent enrichis de ce type d’expérience, grâce à laquelle chacun apprend de l’autre. Alors n’hésitez plus, osez le bilan de compétences !

 

Aliénor Bianchi et Nathalie Michiels

Experts in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] Politiques d’orientation professionnelle dans 36 pays : contrastes et thèmes communs – A. G. Watts (National Institute for Careers Education and Counselling) et Ronald G. Sultana (Université de Malte)


« Le monde appartient à ceux qui se lèvent tôt » 
: ce vieil adage a son lot de partisans et de détracteurs. En effet, si certaines personnes aiment grappiller la moindre minute de sommeil le matin, d’autres préfèrent au contraire se lever aux aurores pour avoir plus de temps devant elles. De la même façon, les unes s’astreindront à se coucher tôt et les autres s’activeront jusqu’au milieu de la nuit. Quelle approche adopter ? L’une est-elle mieux que l’autre ?

 

 

D’un côté les « lève-tard »…

Une étude menée en 2009 par le Centre de Recherches du Cyclotron de l’Université de Liège (ULg)[1] montre que la capacité d’attention évolue différemment si l’individu est plutôt « du matin » ou « du soir ». Et cette distinction serait davantage marquée en fin de journée, lorsque la fatigue commence à se faire sentir.

Ainsi, une personne qui se lève plus tard que d’autres a une capacité d’attention et de concentration plus durable. En effet, si « lève-tôt » et « lève-tard » présentent des performances similaires le matin, les premiers commenceront à décliner en fin d’après-midi, alors que leurs confrères resteront productifs plus tard dans la journée. Les adeptes de la grasse matinée ne sont donc pas nécessairement moins efficaces !

 

… de l’autre les « lève-tôt »

Dans le camp des personnes matinales, la tendance du miracle morning gagne du terrain. Popularisée par Hal Elrod[2] en 2012, elle consiste à se lever bien plus tôt pour avoir le temps de faire davantage de choses avant de se rendre au travail, voire pour profiter de nouvelles perspectives. De nombreuses personnalités, comme Richard Branson, Steve Jobs ou Barack Obama, ont d’ailleurs une routine matinale stricte, qui implique notamment de se lever à l’aube pour faire du sport. Sur la toile, des centaines de témoignages confirment également les avantages de ce style de vie. Mais comment s’y prendre ?

 

Concrètement, dans son livre, Hal Elrod partage des conseils pour bien commencer sa journée en 6 étapes :

  1. Silence. L’exercice n’est pas facile pour tout le monde, mais les bienfaits de la méditation sont incontestables. Quelques minutes suffisent, l’essentiel est de prendre le temps ! Asseyez-vous dans un endroit calme et confortable. Tenez-vous bien droit et fermez les yeux, en vous concentrant sur votre respiration. Prenez de profondes inspirations et expirez lentement. L’objectif est de vous détendre, d’apaiser votre esprit en faisant le vide.
  2. Affirmations. Il s’agit de lister les phrases que vous vous répétez pour vous motiver, ces affirmations positives qui décrivent la personne que vous aimeriez devenir. Ce sont vos aspirations, vos souhaits personnels et professionnels. Avec cette technique, vous vous focalisez sur vos réelles priorités et faîtes en sorte d’atteindre vos objectifs. Idéal pour rester concentré !
  3. Visualisation. On parle souvent de visualisation positive, notamment avant un événement important. La méthode s’applique en réalité au quotidien. Fermez les yeux et imaginez une journée parfaite. Ressentez le bonheur qu’elle procure, visualisez vos activités, les personnes avec lesquelles vous discutez, les odeurs agréables qui émanent des endroits que vous visitez, etc. Bref, rêvez éveillé.
  4. Écriture. Mettez sur papier vos pensées, vos idées, vos envies, vos expériences, etc. Passé, présent ou futur, peu importe. Écrivez sur vous. Cette étape vous aidera à faire le point, stimulera votre inspiration et améliorera votre confiance en vous. Notez que la rédaction peut également être un bon exutoire à vos contrariétés ou frustrations.
  5. Lecture. Prenez un livre sur le développement personnel et lisez-en quelques pages. L’idée est de découvrir une nouvelle idée, un conseil à mettre en pratique dans la journée. Au fil des jours, vous pourrez ainsi appliquer les astuces qui vous plaisent ou vous servent le plus, sans pour autant avoir l’impression de consacrer des heures entières à la lecture d’un ouvrage.
  6. Sport. Rien de tel qu’une bonne séance d’exercice physique pour être en forme avant d’aller travailler. Si vous n’êtes pas un grand sportif, ne vous lancez pas tête baissée dans un semi-marathon quotidien. Préférez une séance de marche dans un parc, une promenade à vélo ou même quelques séries de jumping jacks dans votre salon. Le but est de dynamiser votre organisme.

 

Bien sûr, accorder une heure à ces activités va en rebuter plus d’un. Pour commencer, Hal Elrod conseille alors de faire un premier essai en allouant une minute à chaque étape. Réduire cet exercice à six minutes ne chamboulera pas un emploi du temps surchargé, mais apportera un meilleur équilibre personnel. Ce format est donc particulièrement intéressant pour les « lève-tard » ou les parents débordés !

 

Tout est question de rythme !

Au final, ce qui importe est de connaître son rythme biologique pour adapter son rythme de vie. Certains se contenteront de 6 heures de sommeil, alors que d’autres auront besoin de 10 heures. Dans la même lignée, une personne se sentira plus productive le matin et une autre plutôt le soir. Il n’existe pas de modèle de référence.

D’ailleurs, de plus en plus d’entreprises mettent en place des horaires de travail flexibles, avec un système de plages fixes et variables, permettant aux collaborateurs de moduler leur temps de travail. De cette façon, les « lève-tard » comme les « lève-tôt » peuvent adapter – au moins en partie – leurs horaires selon leurs besoins.

Quoi qu’il en soit, le mieux reste de respecter une certaine régularité et d’éviter de perturber son rythme. Si vous souhaitez tenter la méthode du miracle morning en six minutes ou en cinquante, libre à vous ! Choisissez l’option qui vous convient le mieux.

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] https://www.ulg.ac.be/cms/c_228966/fr/cerveau-du-soir-ou-du-matin

[2] The Miracle Morning: The Not-So-Obvious Secret Guaranteed to Transform Your Life (Before 8AM) – Hal Elrod (2012)

L’entreprise est régulièrement soumise à des évolutions qui constituent des enjeux plus ou moins importants pour sa pérennité et sa stabilité. Certaines, amènent à des ajustements mineurs à l’intérieur même de l’entreprise, d’autres, en revanche, comme la transformation de l’organisation, nécessitent la mise en place de projets d’entreprise qui mobilisent l’ensemble des salariés.

Certains de ces changements ont une influence et des conséquences directes sur l’environnement de travail : (ré) aménagement des différents espaces de travail, ou encore le déménagement de l’entreprise.

Ces changements ont ainsi des impacts sur les employés, tels que le stress ou une détérioration de leur bien-être. Ceci peut influencer en conséquence l’efficacité des processus organisationnels, la qualité des produits et services délivrés au client, et, finalement, la satisfaction du client.

(Ré) aménagement des espaces de travail ou déménagement de l’entreprise : quels impacts ?

Ces changements modifient souvent fortement la façon dont chacun travaillera au quotidien. Chacun doit faire le « deuil » des habitudes passées, ce qui ne va pas forcément de soi pour l’ensemble des salariés concernés. Il est difficile d’abandonner ses habitudes si on ne comprend pas les raisons et les avantages de ce changement. Livré à lui-même, un salarié peut rejeter le projet de (ré) aménagement ou de déménagement.

Les frustrations qui peuvent en découler peuvent être extrêmement variées, trouvant leurs origines dans un bouleversement de la culture d’entreprise, le sentiment des salariés de ne pas être reconnus, etc.

Par exemple, un salarié peut être perturbé à l’idée de changer de lieu de travail, de changer de quartier, de ne pas avoir de commerces à proximité. De même, si le temps de trajet augmente, l’organisation de leur emploi du temps et leur vie familiale peuvent être impactées. Le fait de changer d’espace de travail peut être perturbant, par exemple de passer d’un bureau cloisonné à un open space, les salariés peuvent être vite désorientés pendant la phase de transition.

Les dysfonctionnements (grèves, absentéisme…) observés au moment de ces changements lorsque les salariés ne sont pas accompagnés (ou qu’ils le sont de manière défaillante ou inadaptée) sont ainsi le reflet d’une souffrance au travail.

Ces changements peuvent constituer une rupture symbolique pouvant conduire à des résistances, du stress, du mal-être, à une baisse de la concentration, du repli sur soi (isolement), et donc à une baisse de productivité . Le travail tient une place fondamentale dans l’équilibre psychologique d’une personne, qui lui permet notamment de répondre au besoin de reconnaissance.
La façon dont le salarié qualifie son poste, son bureau, son entreprise se réfère directement à l’image qu’il a de son travail, de sa place, et de sa situation dans l’entreprise.
Inversement, l’espace de travail renvoie généralement le salarié à sa fonction, à sa position dans l’entreprise, et à la considération que l’entreprise lui témoigne. L’espace de travail est donc fortement chargé symboliquement.

La disposition des lieux et des règles d’usage fournit des repères sur le fonctionnement social, et la place que chaque individu ou chaque groupe y tient.

Qu’est-ce qu’alors une bonne place ?

C’est l’affectation grâce à laquelle l’individu retire des satisfactions, des gratifications. Cette place lui permet de se tisser des liens et de se créer une zone d’influence à l’intérieur de l’entreprise.

Un espace de travail intelligemment conçu pour ses salariés est déterminant quant à la motivation des équipes. Cela améliorera nécessairement leur productivité et leur sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Plusieurs facteurs sont à prendre en compte dans la réflexion autour de l’aménagement de l’espace de travail, à commencer
par la nécessité d’une cohérence entre les métiers de l’entreprise et la typologie des lieux. Ainsi, l’environnement de travail doit intégrer sa culture, ses valeurs et son mode d’organisation : le lieu doit véhiculer l’âme de l’entreprise mais doit aussi correspondre au profil des collaborateurs qui « vivent » dans un espace donné.

Aujourd’hui, les surfaces de travail tendent à diminuer, il est ainsi important de pouvoir offrir aux salariés des lieux collectifs et collaboratifs, et donc de leur donner la possibilité de s’approprier l’ensemble de l’espace, et non pas seulement leur poste de travail.

Quelques exemples : les bureaux, les salles de réunion, les espaces de détente, les espaces de discussion ouverts, les plateaux d’équipes, les espaces de restauration, les zones de rencontres, les espaces de travail.

Quels sont les avantages d’un bon environnement de travail ?

Selon une enquête réalisée par le TNS SOFRES, pour le compte d’Actineo, le premier observatoire français de la qualité de vie au bureau :

  • 94 % des salariés interrogés jugent que le cadre de travail a un impact important sur leur efficacité
  • 91 % sur leur moral
  • 89 % estiment qu’il agit directement sur leur motivation

Offrir à ses salariés un environnement de travail à la fois sécurisé et agréable, favorise avant tout leur efficacité. Au niveau managérial, cela permet d’accroître les performances de ses employés tout en améliorant son image en interne.

Apporter au salarié de la considération et de la reconnaissance sur son lieu de travail, en aménageant des espaces de détente ou encore en l’impliquant davantage dans les décisions de groupe, contribue à lui faire apprécier son entreprise. Cela représente également un facteur de compétitivité à ne pas négliger.

Comment accompagner ce changement pour concilier bien-être, performance et espace de travail ?

Un changement d’environnement de travail bien accompagné permet d’insuffler une réelle dynamique de travail, et constitue un virage culturel et organisationnel pour l’entreprise.

  1. Développer une vision claire du projet : pourquoi ? pourquoi maintenant ? pour quel progrès ? pour quels résultats pour l’entreprise et les salariés ?
  2. Préparer le changement (déménagement/aménagement) : budget, planning, cahier des charges
  3. Impliquer le management, les représentants du personnel, et associer les salariés
    à la définition de leur futur espace de travail : leur donner les moyens de contribuer à leur futur en les intégrant dans des groupes de travail, identifier leurs besoins et comprendre leurs préoccupations pour y répondre (entretiens individuels)
  4. Déployer le projet : communiquer pour fournir une vision sur les étapes de réalisation, répondre aux questions des salariés, montrer les résultats des groupes de travail
  5. Accompagner
    pour ancrer les nouvelles pratiques de travail dans la durée : suivre le changement, mettre en avant les changements, rester à l’écoute des salariés et répondre à leurs attentes pour s’assurer qu’ils se sentent bien (organiser des rencontres), fêter le changement (quick wins), assurer la sécurité
  6. Ajuster si nécessaire

Si vous souhaitez être accompagné dans le cadre de ce type de changement, afin de favoriser une meilleure appropriation de l’environnement de travail, et optimiser la performance de vos équipes, contactez-nous ! 

Christelle Brignoli – Responsable Serenity@work

Jouant un rôle de « tampon » entre la Direction et les équipes, les managers ont la lourde responsabilité de concilier les intérêts des uns et des autres, dans l’intérêt commun de l’organisation.

Malheureusement, il arrive parfois que les collaborateurs perçoivent un écart – plus ou moins important – entre ce qu’ils fournissent à leur entreprise, et donc ce qu’ils en attendent en retour, et ce qu’elle leur octroie en échange. Dès lors, ce décalage peut rapidement engendrer un sentiment de frustration, ou même une démotivation parmi les employés. Ainsi, les middle managers rencontrent régulièrement des difficultés pour motiver leur équipe et ont souvent l’impression de ne pas disposer de moyens d’action concrets et peu coûteux.

Un parallèle enrichissant

Or, il s’avère que les entraîneurs sportifs sont confrontés à des problématiques similaires. En effet, au quotidien, ils sont l’intermédiaire entre la Direction de leur club et les sportifs. Comme en entreprise, ils doivent également soutenir les résultats de l’organisation en améliorant les performances de leurs équipes. Pour cela, la motivation est incontournable. Mais ayant généralement peu de moyens et de budget à leur disposition, les coachs sont donc contraints de trouver d’autres options pour motiver leurs sportifs. C’est de ce constat qu’est née la formation « Motivez vos collaborateurs comme des sportifs de haut niveau ».

Destinée aux middle managers, elle vise à établir un parallèle entre le monde de l’entreprise et le milieu sportif, et plus précisément celui de la natation de haut niveau. Son objectif est de s’inspirer du coaching sportif pour :

  • Comprendre les mécanismes de la motivation ;
  • Identifier les différents leviers de motivation ;
  • Mettre en œuvre les actions adéquates pour motiver son équipe.

À travers de nombreux exemples issus du monde du sport, les participants sont invités à réfléchir à leurs propres motivations, puis à celles de leurs collaborateurs, pour ensuite identifier des actions précises qu’ils peuvent effectivement mettre en œuvre pour (re)motiver leur équipe. Concrètement, si les moyens matériels et financiers ne sont pas disponibles, les middle managers peuvent néanmoins agir à leur niveau, comme le fait un entraîneur.

En juin 2015, cette formation inédite, animée en partenariat avec un entraîneur de natation, a été dispensée à une trentaine de middle managers de domaines différents (marketing, restauration, comptabilité, kinésithérapie, paysagisme, etc.). Au fil des échanges, les participants ont ainsi pris conscience que, malgré la difficulté de leur rôle, ils avaient la possibilité d’agir pour motiver leurs employés. Inspirés par les exemples du milieu sportif, ils ont alors défini un ensemble d’actions concrètes à initier dans leurs équipes respectives.

Suite aux deux sessions, les retours positifs ont confirmé l’intérêt de l’analogie entre l’entreprise et le monde sportif. Les discussions, agrémentées d’illustrations concrètes issues de la natation de haut niveau, ont donc été enrichissantes pour les participants.

« J’ai apprécié le parallèle entre le sport et l’entreprise, ça donne une autre perspective à notre fonction »

« Les exemples du sport étaient intéressants et facilement transposables dans mon quotidien »

« C’est vrai que les coachs et les managers ont les mêmes problématiques avec leurs équipes »


Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

Le contexte actuel est sans appel : départs en retraite, besoin de recruter des profils de plus en plus spécifiques, polyvalence et mobilité requises, nécessité de s’adapter rapidement à de nouveaux métiers, etc.

Ces défis sont vécus par toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activité. Les administrations ne sont pas non plus épargnées et on voit bien avec les nouvelles réformes, comme celle du statut de la Fonction publique au Luxembourg, que la tendance est à l’adoption d’une « démarche compétences ». En effet, la réforme préconise, entre autres, la mise en place d’un système d’appréciation pour les fonctionnaires et les employés d’État, ce qui implique de repenser la relation de travail et leur développement.

Les nouvelles technologies, notamment, changent nos façons de travailler et requièrent de nouvelles compétences, quel que soit le domaine d’activité.

 

De quoi s’agit-il ?

On entend régulièrement parler de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), de Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences (GPEEC) ou encore de « strategic workforce planning ».

De ces expressions aux consonances barbares, on comprend aisément la notion stratégique qui en découle. Il s’agit d’une approche qui vise à soutenir la pérennité de l’organisation et l’employabilité des collaborateurs.

 

La fonction RH se voit désormais confier des missions d’anticipation. Elle cherche à rendre compatibles, voire complémentaires, les exigences économiques de l’organisation avec les attentes sociales des collaborateurs, pour une meilleure performance aussi bien du côté employeur qu’employé.

 

Les trois enjeux majeurs d’une GPEC sont alors l’intégration des jeunes sur le marché du travail, l’emploi des seniors et la responsabilisation de chacun à se maintenir dans son poste et rester employable.

A titre d’illustration, dans son dernier bulletin de l’emploi[1], l’Adem publiait un taux de chômage des résidents de 10,3% pour les moins de 25 ans, contre 24,1% des demandeurs d’emploi entre 50 et 59 ans.

 

Pour autant, il ne faut pas réduire une « démarche compétences » à la simple gestion des effectifs car il s’agit avant tout d’identifier les compétences présentes dans l’organisation, celles qu’elle doit acquérir pour son accroissement et celles à développer. Adopter une telle approche c’est donc s’intéresser à l’évolution de ses collaborateurs pour répondre au besoin de l’organisation et anticiper les besoins à venir.

 

Quels sont les domaines impactés par une « démarche compétences » ?

Cette démarche offre un cadre de référence pour l’ensemble des décisions et des actions à mener en termes de gestion de ressources humaines. Elle va alors impacter tous les domaines du cycle de vie du collaborateur dans l’organisation.

Plusieurs questions se posent, la liste n’est pas exhaustive :

  • Recrutement : Qu’est ce que j’attends d’un candidat ? Quelles seront ses missions et de quelles compétences doit-il disposer pour réaliser à bien son travail ?
  • Intégration : Quelles sont les compétences déjà acquises par le nouvel entrant, sur lesquelles je peux capitaliser ? Quelles sont celles qu’il doit développer pour être autonome le plus rapidement possible ?
  • Développement : Quels changements le métier a-t-il rencontrés ? Comment la digitalisation a-t-elle modifié le poste ? Les compétences des collaborateurs sont-elles toujours en adéquation avec leur métier ?
  • Évaluation : Comment évaluer la performance individuelle et collective de l’organisation, le plus objectivement possible ? En quoi l’évaluation s’intègre-t-elle dans le processus de développement des collaborateurs ?
  • Motivation, fidélisation : Quels sont les leviers à ma disposition pour agir sur la motivation des collaborateurs et leur donner envie de grandir avec l’entreprise ?
  • Évolution : Comment les compétences sont-elles transposables d’un service à un autre ? Comment faciliter la mobilité verticale et transversale des collaborateurs au sein de l’organisation ?
  • Départ : Comment anticiper la perte des savoirs engendrée par le départ ? Comment limiter l’impact négatif du départ d’une personne clé de l’organisation ?

 

Une démarche basée sur le dialogue social

Dans un premier temps, la « démarche compétences » implique bien souvent une cartographie des emplois pour aboutir à un référentiel de compétences. Dans cette phase d’identification des postes et des compétences, il est essentiel de mobiliser l’ensemble des acteurs pour obtenir le consensus autour du référentiel.

Celui-ci sert de base de discussion entre la fonction RH et le management. Par exemple, dans la phase de recrutement, le référentiel aide l’opérationnel à identifier les compétences dont il a besoin pour son service. Aussi, la notion de « tête bien faite » laisse apparaître les compétences « analyser » et « apprendre et rechercher ».

Cet outil facilite également la communication entre le manager et son équipe. Ainsi, lors de l’entretien d’évaluation, la trame de l’entretien comportant les compétences à apprécier, collaborateur et manager ont un dialogue commun. Les exemples qui illustrent la performance et le potentiel du collaborateur deviennent plus évidents. Celui-ci sait alors, avec précision, ce qu’il doit développer pour l’année suivante. Il lui est aussi plus simple de mettre en avant les succès qu’il a réalisés en fonction des différents sujets traités lors de l’année écoulée.

 

Passer de l’idée à l’action

De prime abord, cette approche peut sembler dédiée aux grandes entreprises qui ont les moyens d’investir dans des outils de gestion RH complexes et parfois occultes.

Pour autant, c’est avant tout une démarche qui se veut pragmatique, fondée sur l’aspect opérationnel. Deux actions sont alors incontournables pour la réussite à long terme d’une « démarche compétences » :

 

  • Mettre en place une gestion de projet

Elle doit s’inscrire dans la stratégie de l’organisation. Le projet doit être soutenu par la Direction, et non seulement par la Direction RH. Pour éviter l’effet « millefeuille », il convient d’adopter une vision globale pour créer du lien entre les différents projets. Enfin, la création d’une équipe dédiée s’avère nécessaire pour suivre l’avancée, les différentes étapes, les risques potentiels, etc. Un plan de communication spécifique au projet doit aussi accompagner la réalisation progressive des actions.

 

  • Dérouler des actions d’accompagnement et de conduite du changement

Ces actions encouragent la mobilisation des différents acteurs et en fait un réel projet d’entreprise/d’administration. Quatre types d’acteurs sont à prendre en compte :

 

 

  • La Direction

Comme nous l’avons vu, la Direction doit montrer son engagement envers le projet, en suivant son avancée, en allouant les ressources nécessaires, etc. Il importe donc de les consulter en amont et de les associer à l’équipe projet.

  • Les partenaires sociaux

Ils doivent également être impliqués rapidement dans une logique de partenariat. Ce qui permet une meilleure compréhension et une meilleure diffusion de la démarche.

  • Les managers

Les managers sont les premiers gestionnaires RH. Leur implication est nécessaire dès le début du projet pour s’assurer de leur adhésion aux objectifs, créer un climat de confiance et les rendre acteurs de la démarche. Information, accompagnement individuel et collectif, formation méthodologique, participation aux groupes de travail sont autant d’actions à mettre en place pour qu’ils portent le projet.

  • Les collaborateurs

Il convient de donner de la visibilité aux collaborateurs sur les changements en cours. Les informer, les faire participer aux groupes de travail ou organiser des réunions d’informations sont essentiels pour les rendre acteurs. Les impliquer dans le projet permet d’identifier ce qui se passe dans la « vraie vie » et d’affiner les compétences.

 

MindForest vous accompagne

Sans implication de ces acteurs et sans gestion de projet, la mise en place d’une « démarche compétences » est vouée à l’échec.

Dans notre approche, nous favorisons la création de groupes de travail pour définir les descriptions de poste et un référentiel de compétences, comme bases de la démarche.

Nous travaillons dans un premier temps avec un service pilote afin d’identifier les freins des collaborateurs relatifs à une nouvelle façon d’aborder leur métier (en termes de compétences). Ce groupe de travail allie aussi bien les managers du service que les collaborateurs. Le référentiel est alors défini sur base des missions qu’ils ont décrites. Il est alors expliqué au service en question et les fiches de poste sont ajustées en fonction des définitions retenues. Après deux workshops, les collaborateurs sont plus familiers avec le référentiel.

Les résultats des travaux sont alors présentés, aux côtés de la Direction et du service pilote, aux autre départements. Ces derniers ont alors un retour opérationnel et trouvent réponses aux questions qu’ils se posent. Ils sont ainsi rassurés sur la mise en œuvre d’un tel projet.

Une fois cette étape réalisée, l’organisation peut aisément décider des chantiers qu’elle estime prioritaires : redéfinir la politique de recrutement, mettre en place ou modifier son système d’évaluation, développer un programme visant à faciliter le transfert des connaissances, etc.

Pour ancrer une « logique compétences » de manière durable, il est essentiel que la fonction RH véhicule de manière régulière les messages positifs sur les bienfaits d’une telle approche et qu’elle face référence aux différents outils développés.

A noter que miser sur le développement des compétences de ses collaborateurs est un moyen efficace de les fidéliser, car ils sont de plus en plus nombreux à regarder les perspectives de développement offertes par leur employeur.

Un DRH d’une entreprise de conclure à juste titre : « Il est tout aussi essentiel d’investir sur les Hommes que sur les installations ».

 

 

Nicolas Palau
Responsable Be Yourself

[1]

Reflet de l’époque dans laquelle elle a grandi, chaque génération a ses propres valeurs, ses caractéristiques et ses aspirations. Alors que les organisations s’adaptent progressivement à la génération Y, sont-elles prêtes à accueillir la prochaine vague ?

En effet, la génération Z est aux portes des entreprises, avec ses nouveaux codes et ses attentes spécifiques…

Focus sur les générations X et Y

La génération X, née dans les années 1960 et 1970[1], a connu une transition sociale. Après la période florissante d’après-guerre, le marché de l’emploi a décliné et les mentalités ont évolué. Alors que les baby-boomers accordaient de l’importance à l’autorité hiérarchique, au « job à vie » et à la valorisation sociale grâce au travail, la génération X privilégie davantage l’épanouissement professionnel, la recherche de défis et l’accès aux responsabilités. De manière générale, elle est plus fidèle à un métier qu’à une entreprise. Marquée par l’éclosion d’artistes et d’entrepreneurs, cette génération est plus réfractaire à l’autorité et ressent un fort besoin d’expérimentation. Au sein même des organisations, elle se montre plus désireuse de participer à la prise de décisions et parfois assez critique envers les autres générations.

 

Ensuite, la génération Y ou génération « Peter Pan »[2], a grandi avec l’omniprésence des médias, dans une société plus individualiste. Curieuse et ouverte sur le monde qui l’entoure, ses valeurs sont plus axées sur le matériel. Dans l’ensemble, la génération Y a tendance à se rebeller contre l’autorité et à plutôt rechercher des mentors, des modèles auxquels s’identifier. De la même façon, elle appartient à un groupe de collègues plutôt qu’à une organisation. Plus autonome et génératrice d’idées, elle cherche avant tout un emploi stimulant dans une entreprise attractive. Marquée par un besoin de reconnaissance, elle a également une volonté de gravir rapidement les échelons. Pour les digital natives, tout doit évoluer vite et la routine n’a pas sa place.

« Chaque génération se croit plus intelligente que la précédente et plus sage que la suivante. » George Orwell

Si ces deux générations ont plusieurs attentes communes (besoin d’accomplissement, priorité aux compétences plutôt qu’à l’ancienneté, recherche d’autonomie, etc.), elles divergent néanmoins sur de nombreux points[3] :

Caractéristiques Génération X Génération Y
Valeurs Rejette l’autorité Recherche des mentors
Rejette les règles Crée les règles
Accepte la diversité Prône la diversité
Fidèle à un métier Fidèle à une équipe, à un groupe
Autonomie, indépendance, entrepreneuriat Créativité, innovation, audace
Comportements Sceptique Déterminée
Pragmatique Optimiste, mais réaliste
Réactive Proactive
Multitâche Multitâche accéléré
Communication Connexion modérée Connexion permanente
Communication limitée, centralisée, parfois lente Communication ouverte, informations disponibles immédiatement
Utilise la technologie Vit avec la technologie
Aspirations Défi, expérimentation Sur-mesure
Apprentissage, développement Exigences élevées, besoin de reconnaissance
Équilibre entre vie privée et vie professionnelle Liberté et flexibilité

 Principales différences entre les générations X et Y

 

Bientôt la génération Z…

La génération Z, ou génération C (Communication, Collaboration, Connexion et Créativité), regroupe les personnes nées depuis la fin des années 1990. Hyper-connectée, elle est immergée dans la technologie et les réseaux sociaux. Lorsque cette génération inondera le marché du travail, elle bouleversera à son tour les codes dans les organisations, comme l’ont fait ses prédécesseurs avant elle. On peut alors imaginer que le travail sera encore moins matérialisé et davantage réalisé à distance, grâce à l’hyper-connexion permanente. Une étude menée fin 2014 par BNP Paribas[4] en France a montré que ces jeunes considèrent l’entreprise comme « compliquée, impitoyable et fermée », et privilégient l’auto-apprentissage à la possession de diplômes. Ils visent également l’épanouissement personnel et professionnel, et souhaitent « profiter à fond du présent » dans un monde incertain.

La génération Y marque ainsi la transition entre deux modes de fonctionnement et deux mentalités. Les organisations ont souvent la chance que plusieurs générations se côtoient et apprennent des unes des autres. Le défi est alors de tirer le meilleur de chacune pour capitaliser sur cette force intergénérationnelle. Pour cela, les entreprises doivent se montrer suffisamment flexibles et ouvertes aux changements. Il appartient également aux services RH et aux managers de s’adapter à des motivations et des besoins différents. C’est la condition sine qua non du succès de l’intégration des nouvelles générations et d’une cohabitation réussie !

 

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] http://www.psycho-ressources.com/bibli/generations-x-y-z.html

[2] www.creativitequebec.ca

[3] https://thebestminuteislastminute.wordpress.com/2014/12/03/3/

[4] http://www.bnpparibas.com/actualites/presse/bnp-paribas-boson-project-publient-premiere-etude-generation-z-grande-invazion


La réussite d’une entreprise dépend de la performance collective, qui découle en grande partie des résultats individuels[1]. Ainsi, pour améliorer ses performances globales, l’entreprise doit stimuler l’efficacité de ses équipes, et donc celle de ses collaborateurs au niveau individuel. Pour cela, rien de tel que la motivation ! Souvenez-vous, la motivation pousse le collaborateur à effectuer son travail : motivez-le, il vous le rendra !

 

Un large éventail de théories

 

De Vroom[2] à Herzberg[3], en passant par McClelland[4], Deci et Ryan[5], de nombreux théoriciens se sont penchés sur la thématique de la motivation. Appliquées au monde du travail, ces théories mettent en lumière plusieurs facteurs de motivation matériels et immatériels :

 

Facteurs matériels
Facteurs immatériels
Rémunération
– à la hauteur du travail fourni
– suffisante pour répondre aux besoins primaires
Appartenance
– culture et esprit d’entreprise
– intégration au groupe
Conditions de travail
– locaux décents
– horaires convenables
– aménagements (réfectoire, parking privé, etc.)
Accomplissement personnel
– le travail en lui-même
– la réalisation de soi 
→ ce facteur rejoint l’évolution de carrière
Évolution de carrière
– opportunités de progression, de promotion
– visibilité concernant l’avenir dans l’organisation
– gestion de carrière (accompagnement)
Responsabilités, autonomie
– confiance de ses pairs, de ses collaborateurs
 et de ses supérieurs
– sentiment d’avoir du pouvoir, de l’influence
 → ce facteur rejoint l’accomplissement personnel
Sécurité de l’emploi
– pérennité de l’entreprise
– carrière future dans l’organisation
 → ce facteur rejoint l’évolution de carrière
Reconnaissance
– considération de ses pairs, de ses collaborateurs
 et de ses supérieurs
– pendant la réalisation du travail et après

 

Tous ces facteurs correspondent à des besoins qui, s’ils sont satisfaits, augmentent la motivation individuelle. Si une entreprise veut motiver ses collaborateurs, elle doit alors prendre en compte ces différents critères et s’assurer qu’ils respectent un niveau minimum suffisant. Bien sûr, il n’est pas question d’agir en détails sur tous ces facteurs ! Il s’agit plutôt d’identifier ceux qui impactent le plus la motivation des collaborateurs, pour concentrer ses efforts dessus.

 

À chacun ses motivations !

 

Selon une enquête menée en décembre 2006 par le site Monster auprès de 16.300 internautes salariés européens, près la moitié (48%) des personnes interrogées travaillent « pour l’argent » et 18% occupent un emploi pour leur « satisfaction personnelle »[6]. La rémunération est donc la première source de motivation au travail, suivie par le besoin d’accomplissement personnel.

 

« Chacun travaille pour des raisons diverses et multiples. Peu importe qui vous êtes ou à quel stade vous vous trouvez dans votre carrière, l’important est que vous ayez l’assurance d’occuper un poste répondant à vos attentes personnelles »

Steve Pogorzelski, président de Monster Worldwide, 2006

 

Concrètement, certaines entreprises privilégient un système de rémunération à la performance, afin d’augmenter la motivation de leurs collaborateurs. En effet, une personne rémunérée à la hauteur de ses performances sera a priori plus motivée pour réaliser le meilleur travail possible et toucher une récompense en conséquence. Mais le niveau de motivation engendré – et donc de performance – diffèrera d’un individu à un autre.

 

De la même façon, il semblerait que les employés s’investissent plus dans leur travail lorsqu’ils ressentent une certaine sécurité de leur emploi. Un collaborateur qui sait que son entreprise tient à le garder, et qui croit en l’avenir de son poste, sera plus motivé dans son travail. À l’inverse, un employé qui sent que la situation de son organisation est incertaine, ou que la pérennité de son emploi n’est pas garantie, sera moins motivé. Ici encore, les perceptions diffèrent selon les personnes.

 

Par ailleurs, d’autres études ont également démontré qu’à qualifications et salaires équivalents, deux personnes peuvent avoir des performances très hétérogènes. Le niveau de rémunération ne suffit donc pas à expliquer les écarts de productivité et d’implication parmi les collaborateurs[7].

 

Facteurs immatériels : des leviers abordables

 

Les facteurs matériels, en lien avec les besoins basiques, doivent atteindre un niveau de satisfaction minimum. Peu de personnes acceptent de travailler gratuitement ou dans des locaux insalubres ! Mais ces leviers représentent souvent d’importantes dépenses pour les organisations, et toutes ne peuvent donc pas agir dessus en profondeur pour motiver leurs collaborateurs.

 

Par conséquent, il est essentiel de ne pas sous-estimer les facteurs immatériels. En effet, ils sont moins coûteux pour l’entreprise, mais leur impact sur la motivation et les performances peut s’avérer bien plus bénéfique !

 

Évidemment, tous les collaborateurs n’ont pas les mêmes motivations. La notion de subjectivité entre alors en jeu, puisque chacun a son système de valeurs, ses propres attentes et ses niveaux d’exigence. Par exemple, une personne ayant davantage besoin de relations qu’une autre accordera une importance prioritaire au sentiment d’appartenance. À l’inverse, la recherche d’autonomie pourra stimuler certains employés, mais pas d’autres. Le challenge du manager est alors de composer avec la diversité des motivations de son équipe.

 

Quelques bonnes pratiques

 

Appartenance :

  • Encouragez la collaboration : resserrez les liens entre les collègues en organisant des échanges réguliers et événements plus informels, et célébrez les succès ensemble.
  • Soignez l’intégration de chaque nouveau collaborateur : veillez à ce qu’il rencontre tous ses collègues et se sente intégré à l’équipe dès son arrivée.

 

Accomplissement personnel :

  • Attribuez équitablement les
 tâches : faîtes en sorte que chaque employé ait la possibilité d’effectuer des tâches qu’il apprécie (sans pour autant supprimer les activités moins plaisantes mais incontournables).
  • Fixez ensemble des objectifs individuels : impliquez chaque collaborateur dans la définition de ses objectifs, pour qu’il se les approprie et soit donc plus enclin à les atteindre.

 

Responsabilités, autonomie :

  • Déléguez : confiez des tâches à vos collaborateurs, responsabilisez-les et permettez leur d’appliquer les méthodes de leur choix. Assurez bien sûr un suivi régulier des missions.
  • Favorisez la participation : instaurez un climat de confiance au sein de l’équipe, encouragez vos collaborateurs à s’exprimer et consultez-les pour certaines décisions qui le permettent.

 

Reconnaissance :

  • Valorisez les compétences de chacun : confiez des missions à vos employés en tenant compte de leurs connaissances et savoir-faire spécifiques.
  • Félicitez : reconnaissez la contribution et les réussites de vos collaborateurs, aussi bien collectivement qu’individuellement.

 

La liste est loin d’être exhaustive ! Chaque manager doit en effet apprendre à connaître son équipe et les membres qui la composent, pour identifier leurs leviers de motivation et mettre en œuvre les actions les plus adéquates.

 

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] Roussel P. 2000, La motivation au travail, concept et théories

[2] Vroom V. 1964, Work and Motivation

[3] Herzberg F. 1971, Le travail et la nature de l’Homme

[4] McClelland D. 1953, The Achievement Motive

[5] Deci E.L. et Ryan R. 1985, Intrinsic motivation and self-determination in human behavior

[6] Monster, http://info.monster.fr/Lesalaireconstituelepremierfacteurdemotivationautr-120403291/article.aspx

[7] Efficience et Ergonomie, octobre 2008, Comment développer la motivation au travail ?

La thématique de la motivation des collaborateurs voit son succès grandir progressivement au sein des entreprises. Si le sujet semble être au goût du jour dans nos sociétés, il s’avère que motivation et travail sont intimement liés depuis bien longtemps ! Retraçons donc l’histoire de cette relation incontournable…

Quelques définitions                                                              

La motivation est la raison qui conduit une personne à agir. Derrière chaque acte se cachent une ou plusieurs causes, motifs ou objectifs à atteindre. Ces moteurs peuvent être internes à la personne ou influencés par des facteurs extérieurs. Étendue à la sphère professionnelle, la motivation pousse donc le collaborateur à effectuer son travail.

Et la réciproque est également vraie ! En effet, le travail est « l’activité de l’Homme appliquée à la production, à la création, à l’entretien de quelque chose[1] ». Ainsi, le travail est effectué en vue d’un objectif. Et souvenez-vous, l’atteinte d’un but correspond à une motivation. Le travail est donc motivé, par définition.

« L’homme naquit pour travailler, comme l’oiseau pour voler »
 François Rabelais[2]

Commençons par le commencement…                       

Dès l’époque préhistorique, nos ancêtres s’attelaient déjà à la tâche pour subvenir à leurs besoins et pour protéger leur progéniture. Si l’on reprend la fameuse pyramide de Maslow, il s’agissait avant tout de subvenir aux besoins primaires (physiologiques et de sécurité). Au fil des siècles, ils ont évolué, laissant place à de nouveaux besoins, moins matériels (appartenance, estime de soi et accomplissement personnel).

Pendant l’Antiquité, les différences entre les populations se sont marquées, et des activités professionnelles plus variées ont commencé à se côtoyer. D’une part, le travail physique était réservé aux esclaves. Leur motivation était simplement de travailler pour ne pas être punis et rester en vie. En parallèle, les maîtres occupaient une fonction politique. Les notions de motivation et de considération étaient alors fondamentales. Les mêmes aspirations de reconnaissance et d’honneur animaient également les soldats qui servaient leur patrie et souhaitaient monter en grade.

Par la suite, au Moyen-Âge, l’artisanat était en pleine expansion. Les commerçants vivaient alors de la création et de la vente de leurs propres produits. Dans ces conditions, le gain et la reconnaissance pour le travail fourni constituaient leurs deux motivations principales. Les chevaliers, quant à eux, vouaient leur existence à la cause du royaume, et la reconnaissance primait. Enfin, dans une société dominée par l’Église, le peuple travaillait dans l’espoir d’obtenir le salut éternel et y trouvait là une motivation divine.

Les premières lueurs du management

Les ateliers réunissant plusieurs artisans se sont répandus à la Renaissance. Ne travaillant plus pour eux-mêmes, mais pour leurs patrons, ces artisans ont lentement perdu leur motivation. En effet, voyant leurs gains et la reconnaissance de leur travail diminuer, ils avaient alors moins de raisons de mettre du cœur à l’ouvrage.

Au fil des décennies, les gérants ont cherché à augmenter les performances de leurs usines. C’est ainsi que l’organisation scientifique du travail est née à la fin du XIXe siècle ! Le modèle a certes permis de nombreux gains de productivité, mais a surtout engendré d’autres travers… En effet, se sentant peu reconnus et déshumanisés par le travail à la chaîne, les ouvriers ont vu leur motivation décliner.

C’est donc avec ce changement d’organisation que les dirigeants ont commencé à chercher des moyens pour motiver leurs collaborateurs. Ils ont alors posé les bases du management tel que nous le connaissons !

Ainsi, à la fin des années 1930, l’évolution du management et la réflexion sur la motivation au travail sont devenues des questions centrales dans la gestion d’entreprise. Si toutes les organisations ne mettent pas la motivation de leurs collaborateurs en première ligne, elles agissent néanmoins dessus. Les leviers sont multiples : rémunération, reconnaissance, conditions de travail, ambiance, etc.

Le lien entre travail et motivation a donc toujours existé. Quelles que soient ses raisons, le collaborateur a besoin d’une motivation, d’une raison, pour réaliser une action. Sans motivation, le travail n’est pas correctement effectué, voire inachevé. L’enjeu actuel est donc d’identifier les leviers de motivation les plus pertinents, pour garantir les meilleurs résultats.

 

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] Dictionnaire Larousse 2012, http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/travail

[2] François Rabelais, Le Quart Livre, XXIV, 1552

 


Se lancer des défis au quotidien offre de nombreuses opportunités de développement, tant au niveau professionnel que personnel.

Mais trouver le bon moment pour sauter le pas peut parfois constituer un challenge à part entière. Et faire le point sur l’expérience, qu’elle ait été une réussite ou non, est également une étape essentielle.

Avant de commencer…

Il ne s’agit pas de « foncer tête baissée » vers l’inconnu ou de devenir une véritable girouette qui passe d’un projet à un autre, mais plutôt de bien évaluer tous les aspects liés au défi que vous vous lancez. Pour cela, posez-vous les bonnes questions :

 

  • « Quelles sont les raisons pour lesquelles je souhaite faire cela ? »: identifiez clairement vos intentions et vos motivations. Il est important de réfléchir aux facteurs qui vous poussent à entreprendre ce challenge en particulier. Pourquoi se lancer maintenant ? Y a-t-il eu un élément déclencheur ?
  • « Quels bénéfices puis-je en tirer ? » et au contraire « Qu’est-ce que je risque en faisant cela ? »: la première interrogation vise à cerner vos attentes, vos espoirs. Si vous souhaitez réaliser ce défi précis, demandez vous quels sont les avantages que vous espérez obtenir. Qu’est-ce que sa réalisation va vous apporter ? Ensuite, estimez les inconvénients et les risques encourus. Si les désagréments sont limités ou largement compensés par les gains espérés, votre challenge est en bonne voie !
  • « Est-ce réalisable ? De quoi ai-je besoin ? » : évaluer les moyens requis à la réalisation d’un projet est incontournable. Dans le cas d’un défi, cet aspect est d’autant plus important que la démotivation guette. En effet, il s’agit d’entreprendre quelque chose d’accessible afin d’éviter les frustrations. Une fois les ressources nécessaires identifiées, assurez vous qu’elles soient effectivement disponibles.
  • « Qu’est-ce qui me retient ? Qu’est-ce qui m’empêche de me lancer ? »: la dernière interrogation, et non la moindre, concerne vos freins. Qui dit challenge dit obstacles. Aussi, qu’ils soient intrinsèques ou externes, vous devez les identifier et évaluer dans quelle mesure il vous est possible de les surmonter.

 

Si vous avez répondu avec succès à ces questions, vous êtes alors prêt à relever vos défis !

Soyez fier de vous

N’avez-vous jamais été particulièrement fier d’avoir accompli quelque chose de nouveau, que vous craigniez d’entreprendre ? Si vous ne l’aviez pas fait, vous n’auriez certes pas eu à quitter votre zone de confort. Mais vous n’auriez pas non plus connu cette profonde satisfaction.

Après un accomplissement, qu’il soit professionnel ou personnel, il est important de faire le bilan de ce qui a été achevé. Cette rétrospective permet de se remémorer le chemin parcouru, avec les efforts fournis, les difficultés surmontées, et surtout les résultats obtenus. N’hésitez alors pas à vous féliciter. Il ne s’agit pas de sombrer dans un narcissisme démesuré, mais plutôt de reconnaître le fruit de vos efforts et de vous autoriser à être fier de vos réalisations.

Par ailleurs, se lancer des défis et les accomplir augmentent la confiance en soi, et rendent plus enclin à tenter de nouvelles choses par la suite. Ce (re)gain de confiance contribue également à améliorer l’image renvoyée à l’extérieur. Un double bénéfice !

Apprenez, toujours

Soyons réalistes, un projet ne rencontre pas forcément le succès escompté. Mais cela ne signifie pas pour autant que les efforts fournis étaient vains.

En effet, il est toujours possible de tirer un bénéfice, même minime, d’une expérience. C’est notamment le principe de lessons learned[1], par lequel on tire des leçons des erreurs commises et des obstacles non surmontés. L’idée est d’analyser les raisons pour lesquelles le défi n’a pas pu être relevé, afin d’identifier les réajustements nécessaires au succès d’une nouvelle tentative. Cette optique d’amélioration prévient alors le découragement qui pourrait survenir suite à une déception.

Ainsi, mieux vaut essayer sans rencontrer le succès souhaité, plutôt que s’abstenir et se demander indéfiniment quel aurait été le résultat obtenu. N’hésitez plus, mettez-vous au défi !

 

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] http://www.projectsmart.co.uk/lessons-learned.php