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Que ce soit par pur hasard, suite à une évolution professionnelle « logique » ou par réelle vocation, chaque personne occupe son poste pour une raison. Mais à tout moment de la carrière, des questionnements peuvent émerger : « Suis-je au bon poste ? », « Serais-je capable de faire autre chose ? », « Ce métier correspond-il vraiment à mes attentes, à mon profil ? », « Serais-je plus épanoui(e) dans une autre fonction ? ». Réajustement de parcours ou totale reconversion, la réflexion sur l’orientation professionnelle peut notamment prendre la forme d’un bilan de compétences.

 

Les fonctions sociales de l’orientation professionnelle

Généralement, les pratiques d’orientation professionnelle dépendent du contexte socioéconomique[1]. A titre d’exemple, certains systèmes éducatifs prévoient une sélection et une répartition professionnelle précoces, par exemple via des classes par niveaux et des tests d’orientation. D’autres, plus flexibles, limitent beaucoup moins l’accès aux différentes filières, et accordent donc un rôle plus important aux services d’orientation. De la même façon, dans certains pays, le recours aux coachs et autres conseillers personnels est monnaie courante, alors que dans d’autres cultures les démarches sont moins volontaires.

Notons que l’orientation professionnelle remplit quatre grandes fonctions sociales :

  1. Une fonction de prise de repères dans un environnement caractérisé par les changements dans toutes les sphères de la vie professionnelle, sociale et personnelle. L’orientation professionnelle fournit alors un cadre, une forme de certitude et de stabilité dans un contexte en évolution permanente.
  2. Une fonction de réparation sociale pour les personnes que ces changements ont mises en difficulté, voire en échec. La démarche offre un nouveau sens, un nouvel objectif professionnel et permet de trouver sa place dans un environnement mouvant.
  3. Une fonction d’adaptation aux nouvelles donnes de l’organisation du travail, de son économie et de sa gestion. La réflexion permet de faire le point sur les évolutions du marché du travail, sur ses propres capacités individuelles et sur la façon dont ces deux aspects peuvent être conciliés.
  4. Une fonction d’émancipation face à des modèles mis à mal par l’évolution économique, culturelle et sociale. Les changements socioéconomiques rendent les précédents schémas professionnels obsolètes et conduisent chaque personne à repenser sa propre carrière dans ce nouveau cadre.
Le bilan de compétences, démarche-clé de l’orientation professionnelle

Le bilan de compétences concerne toute personne désireuse :

  • d’évoluer professionnellement, de faire le point sur sa carrière, de se (ré)orienter ;
  • d’analyser ses aptitudes, ses compétences personnelles et professionnelles, ses motivations ;
  • d’organiser ses priorités professionnelles ;
  • de gérer ses ressources personnelles ;
  • d’utiliser ses atouts comme instruments de gestion de sa carrière.

Pour l’entreprise, c’est aussi l’occasion de :

  • mieux organiser sa gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ;
  • favoriser sa gestion de carrière et sa mobilité interne ;
  • (re)motiver des collaborateurs.

Le bilan de compétences se déroule sous la forme d’entretiens personnalisés avec un conseiller, lors desquels la personne définit et/ou confirme un projet professionnel ou un projet de formation. La démarche aboutit généralement à la rédaction d’un rapport de synthèse. Suite au bilan, des actions de développement (coaching, formation, etc.) peuvent être initiées par l’entreprise ou la personne concernée.

Déroulement d’un bilan de compétences

Si le déroulement concret diffère d’un programme à un autre, la démarche comprend cependant plusieurs étapes-clés :

  • Positionnement de la personne dans la démarche, à l’aide d’un guide de questionnement, pour :
    • confirmer son engagement dans sa démarche ;
    • définir et analyser la nature de ses besoins ;
    • l’informer des conditions de déroulement du bilan de compétences, et des méthodes et techniques mises en œuvre.
  • Réflexion objective sur son parcours et prise de conscience de ses acquis et de ses atouts, via l’élaboration de son propre référentiel de compétences. Cette phase permet :
    • d’analyser ses motivations et intérêts professionnels et personnels ;
    • d’identifier ses compétences et aptitudes professionnelles et personnelles et, le cas échéant, d’évaluer ses connaissances générales.
  • Acquisition d’une vision globale de son parcours et analyse de sa façon d’être, d’agir et de se comporter. Il s’agit de développer la connaissance de soi par le biais d’un questionnaire d’identification du profil (par exemple un questionnaire de personnalité). Les enjeux sont :
    • de mieux se connaître ;
    • d’identifier ses aspirations professionnelles et personnelles ;
    • de déterminer ses possibilités d’évolution professionnelle.
  • Définition d’un plan d’actions pour la suite de son parcours professionnel. Concrètement, cette étape revient à :
    • prendre connaissance des résultats détaillés de la phase d’investigation ;
    • recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation d’un projet professionnel ;
    • prévoir les principales étapes de la mise en œuvre de ce projet.

Le conseil en orientation, véritable médiation

En tant que psychologue du travail, l’objectif de l’intervention est de favoriser l’identité par le travail. En effet, il s’agit de définir cette identité en tenant compte de l’ensemble des changements qui jalonnent une trajectoire professionnelle : l’insertion, la réinsertion après un licenciement, l’évolution de carrière, le changement d’activité, etc. En d’autres termes, toutes les situations qui requièrent des modes d’accompagnement adaptés.

Ainsi, le professionnel de l’orientation se positionne en médiateur qui organise et accompagne la prise de décision. Partant du principe que l’individu doit être acteur de son développement, il l’aide à trouver le meilleur ajustement entre ses caractéristiques et aspirations propres et la réalité de son contexte.

Bien sûr, un projet pédagogique doit être construit pour répondre aux besoins de tous ceux qui ont à vivre un changement. C’est pourquoi le principe d’empathie et l’objectif d’autonomisation sont deux postulats à intégrer :

  • D’une part, l’empathie consiste à accompagner les processus de changement dans le respect des personnes, de leurs aspirations, mais également de leurs résistances. Tout changement remet en cause des équilibres antérieurs, et la recomposition identitaire se fait rarement sans appréhension et sans douleur. Dans ce contexte, des modes d’accompagnement bienveillants aident les personnes à retrouver une stabilité et un certain équilibre. Dans le cas contraire, défenses, résistances et inertie viennent faire obstacle à la dynamique d’évolution.
  • D’autre part, l’autonomisation consiste à inciter l’individu à décider lui-même des solutions à apporter à sa situation. Il peut ainsi faire face à sa problématique, et comprend que ce faisant, il acquiert des ressources transférables à d’autres circonstances.

Au final, le bénéficiaire comme son conseiller ressortent enrichis de ce type d’expérience, grâce à laquelle chacun apprend de l’autre. Alors n’hésitez plus, osez le bilan de compétences !

 

Aliénor Bianchi et Nathalie Michiels

Experts in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] Politiques d’orientation professionnelle dans 36 pays : contrastes et thèmes communs – A. G. Watts (National Institute for Careers Education and Counselling) et Ronald G. Sultana (Université de Malte)

La capacité à utiliser les sentiments et émotions à bon escient peut être un réel facteur de succès, notamment dans le milieu professionnel. En effet, au-delà du niveau d’intelligence émotionnelle mesuré par des outils psychométriques, son recours au quotidien peut souvent faire pencher la balance en faveur de la personne la mieux dotée.

Des émotions universelles

En 1872, C. Darwin a déclaré que tous les hommes, et mêmes certains animaux, possédaient des expressions faciales universelles pour exprimer quelques émotions de base[1]. Un siècle plus tard, suite à une étude menée en Papouasie-Nouvelle-Guinée, le psychologue américain P. Ekman[2] a complété les travaux de Darwin en listant six émotions fondamentales, communes à toutes les cultures : la colère, la joie, la tristesse, la peur, le dégoût et la surprise.

Ainsi, toute personne sainement constituée ressentira ces émotions et les exprimera spontanément, par réflexe. Bien sûr, d’un individu à l’autre, la réaction sera plus ou moins visible. Certains réalisent même un lourd travail sur eux-mêmes pour masquer au maximum leurs expressions. Tout un art !

“Smiles are probably the most underrated facial expressions, much more complicated than most people realize. There are dozens of smiles, each differing in appearance and in the message expressed.”

Paul Ekman[3]

 

Une grande variété d’émotions

Ces émotions de base constituent plutôt des familles, dans lesquelles différents degrés peuvent être identifiés. Par exemple, la peur regroupe des sentiments allant de la petite frayeur à la profonde terreur. Leur expression varie alors en fonction de leur intensité. Imaginez-vous marcher tranquillement dans la rue. Vous rencontrez un ami par le plus grand des hasards. Vous êtes alors légèrement surpris, ce qui se lira sur votre visage. Mais si un pot de fleurs tombe juste devant vous depuis le troisième étage d’un immeuble, votre surprise sera bien plus importante. Un sursaut et un mouvement de recul complèteront probablement votre expression faciale.

Par ailleurs, de la même façon que le mélange de couleurs primaires offre un large éventail d’autres teintes, des émotions complexes résultent de la combinaison de plusieurs émotions de base. Ainsi, la honte peut être considérée comme un mélange de peur et de colère (selon les situations, il peut s’agir d’une peur des conséquences ou du jugement d’autrui, et d’une colère contre une personne ou contre soi-même). Reprenons l’exemple de votre promenade dans la rue. Lorsque vous rencontrez votre ami, vous ressentez à la fois de la surprise et de la joie. Par contre, la chute du pot de fleurs provoque chez vous un mélange de surprise et de peur. Il est d’ailleurs plus fréquent de ressentir un mélange d’émotions qu’un sentiment isolé. C’est la complexité du cerveau humain !

Les émotions dans les interactions sociales

Au quotidien, détecter ces micro-expressions et les émotions auxquelles elles renvoient peut s’avérer utile dans les relations interpersonnelles. En effet, les personnes qui parviennent à maîtriser leurs émotions, à décrypter celles des autres et à adapter leur comportement en conséquence ont souvent un avantage sur les individus ayant une intelligence émotionnelle moins équilibrée. Être capable d’analyser les émotions, visibles ou non, puis d’ajuster ses propres réactions est donc une réelle plus-value. Pour cela, quatre étapes clés, relevant de compétences personnelles et sociales, sont incontournables :

Identifier ses émotions : c’est la condition de base d’une intelligence émotionnelle équilibrée. Avant de l’approfondir, il est essentiel de savoir distinguer ses propres émotions, de pouvoir les nommer. En clair, il faut prendre conscience des sentiments que l’on éprouve, ce qui requiert une bonne connaissance de soi.

Maîtriser ses émotions : il ne suffit pas d’avoir identifié ses sentiments, encore faut-il être capable de les gérer. Mais attention, maîtrise ne signifie pas censure ! Il s’agit plutôt de limiter ses réflexes primaires en contrôlant mieux ses réactions. Il est alors nécessaire de posséder une capacité de recul suffisante.

Identifier les émotions d’autrui : une fois que vous n’avez (presque) plus de secrets pour vous-même, vient l’étape de la relation interpersonnelle. Le premier pas est de réaliser que son interlocuteur a également des sentiments, et d’être en mesure de les verbaliser.

Interagir et s’adapter : c’est le niveau supérieur. Lorsque vous êtes capable de gérer vos propres émotions et de percevoir celles d’autrui, vous parvenez à en tenir compte pour adapter votre comportement.

Les individus qui maîtrisent ces quatre volets sont plus à même d’entretenir des relations équilibrées avec elles-mêmes et avec d’autres personnes. Évidemment, tout le monde n’est pas capable de gérer parfaitement tous ces aspects, mais une maîtrise, même partielle, peut déjà faire la différence, notamment dans la sphère professionnelle !

Dans le milieu professionnel

On le constate au quotidien, les personnes ayant un bon relationnel semblent souvent mieux réussir que d’autres. D’ailleurs, une étude[4] montre que l’intelligence émotionnelle est responsable de 58% des performances professionnelles d’un individu et que 90% des collaborateurs les plus performants ont un QE élevé. Une autre enquête[5], menée en 2002 par le Center for Creative Leadership, montre que la première cause de « déraillement de carrière » des cadres implique des lacunes dans la compétence émotionnelle. La même étude met également en lumière les principaux facteurs d’échec au sein des cent plus grosses entreprises américaines, à savoir : la difficulté à gérer le changement, l’incapacité à bien travailler en équipe et les mauvaises relations interpersonnelles. Trois éléments clés de l’intelligence émotionnelle.

L’importance de cette forme d’intelligence n’est donc plus à démontrer. Mais comment l’utiliser efficacement dans la vie professionnelle ? Concrètement, voici quelques astuces :

  • Comme le disait Socrate, « connais-toi toi-même ». L’exercice n’est pas aisé pour tout le monde, mais avec un peu d’entraînement, il est possible de mettre des mots sur un ressenti. Dans un premier temps, analysez vos émotions dans des contextes passés, puis commencez progressivement à identifier vos sentiments actuels. Vous pouvez également être attentif à vos éventuels tics ou manies, qui sont bien souvent l’expression physique d’une ou plusieurs émotions.
  • L’expression « tourner sept fois sa langue dans sa bouche avant de parler » vaut aussi pour les actes. Une personne qui se connaît suffisamment est capable d’anticiper la réaction qu’elle aura face à telle ou telle situation. Ainsi, si vous vous savez impulsif, efforcez-vous de prendre un instant de recul pour contourner vos réflexes habituels. Cette contrainte peut vous éviter des situations délicates ! De la même façon, si vous avez tendance à vous laisser submerger par vos émotions, prendre du recul pour analyser la situation de manière plus objective peut vous aider à mieux vous contrôler.
  • Ensuite, soyez à l’écoute de vos interlocuteurs, faites preuve d’empathie. Ce conseil englobe l’écoute au sens propre, à savoir le contenu de la discussion, le ton employé, les mots utilisés. Mais aussi l’écoute au sens figuré, car il s’agit d’être attentif au non-verbal, comme la posture, les expressions faciales, les éventuels tics nerveux, etc. Apprenez à décrypter le langage du corps !
  • Lorsque vous analysez une situation avant d’agir, tenez compte des émotions des personnes concernées. Par exemple, si vous souhaitez faire une remarque peu agréable, adaptez votre message à votre interlocuteur, pour ne pas le froisser. En tant que manager, veillez à encadrer suffisamment les personnes les moins autonomes et à laisser les marges de manœuvre nécessaires aux plus expérimentées.
  • De manière générale, sachez vous motiver. Les émotions sont le reflet de la satisfaction ou de l’insatisfaction. Pour faire simple, une situation satisfaisante créera un sentiment positif, et l’insatisfaction provoquera une émotion négative. Essayez donc d’identifier les éléments – les situations, les missions ou mêmes les personnes – que vous appréciez le plus, pour faire en sorte d’en profiter régulièrement. Certes, il est rarement possible de ne faire que ce qu’on aime, mais une petite dose de positif est toujours motivante !
  • Enfin, faites preuve d’ouverture d’esprit pour mieux vous adapter. Montrez-vous attentif aux idées des autres, partagez vos expériences et pensez en dehors du cadre (« Thinking outside the box »[6]). Votre rapport à la vie – et à la multitude de changements qui la composent – n’en sera que plus positif !

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] The Expression of the Emotions in Man and Animals – Charles Darwin (1872)

[2] www.paulekman.com

[3] Telling Lies: Clues to Deceit in the Marketplace, Politics, and Marriage – Paul Ekman (1985)

[4] http://www.talentsmart.com/

[5] www.ccl.org – Skills Intelligence

[6] John Adair (1969)

Dans un contexte de concurrence accrue entre les talents, les professionnels RH sont en quête constante de nouveaux moyens pour départager des candidats au profil similaire. En effet, une fois les compétences techniques et les expériences analysées, la différence peut se faire au niveau des soft skills. Mais à ce niveau, sur quels critères fonder la décision ? 

De la même façon, lorsqu’il s’agit de développer un collaborateur, l’identification des hard skills à approfondir en priorité peut se faire assez directement en analysant les missions liées au poste. Ici encore, comment sélectionner les compétences comportementales sur lesquelles mettre l’accent ?

Face à ces questions, plusieurs entreprises ont opté pour l’intelligence émotionnelle, comme élément déterminant.

 

De quoi s’agit-il exactement ?

Apparue à la fin des années 1980 aux États-Unis, la notion d’intelligence émotionnelle désigne la capacité à gérer et à utiliser ses sentiments et émotions. Si le sujet s’est d’abord limité aux recherches académiques de psychologues, le livre de D. Goleman[1] l’a popularisé en 1995.

Aujourd’hui, la définition communément admise est celle que les psychologues américains J. Mayer[2] et P. Salovey[3] ont élaborée en 1990, puis précisée en 1997. Selon eux, l’intelligence émotionnelle est « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres ».

 

Quels liens avec l’intelligence ?

Au sens large, l’intelligence d’un individu est la combinaison de son intellect et de son affect. L’intellect, ou entendement, représente la « faculté supérieure de la connaissance abstraite et logique, faculté à engendrer et à utiliser des idées générales, à penser par concepts[4] ». Par opposition à l’affect, qui désigne la sensation, l’intuition. En bref, l’intelligence émotionnelle !

Plus précisément, A. Damasio[5] a mis en lumière le lien étroit entre la raison et les émotions[6], en démontrant que la prise en compte des émotions est nécessaire pour agir de manière rationnelle. Ainsi, la considération combinée des intuitions et de données plus factuelles offre une meilleure vue d’ensemble d’une situation, notamment lors d’une prise de décision. L’importance de considérer à la fois l’intellect et l’affect d’une personne prend donc tout son sens, par exemple dans le cadre du recrutement ou de l’évaluation de collaborateurs.

« La capacité à exprimer et ressentir des émotions est indispensable à la mise en œuvre de comportements rationnels »

Antonio R. Damasio

Comment mesurer l’intelligence émotionnelle ?

Pour mesurer l’intellect, il existe de nombreux tests de raisonnement et de logique, le plus connu étant le QI (quotient intellectuel). Mais l’intelligence émotionnelle s’avère plus compliquée à évaluer, puisqu’elle est difficilement quantifiable.

Pourtant, en 1996, R. Bar-On[7] a officiellement présenté son outil de mesure de l’intelligence émotionnelle : l’Emotional Quotient Inventory[8] (EQ-i). À travers 133 items, il fournit une auto-évaluation de l’intelligence émotionnelle de la personne, déclinée en cinq dimensions :

  • Niveau intrapersonnel : conscience, acceptation et expression de soi.
  • Niveau interpersonnel : conscience sociale, empathie, relations interpersonnelles et appartenance sociale.
  • Gestion du stress : tolérance au stress, gestion et régulation efficaces des émotions.
  • Adaptabilité : gestion du changement, flexibilité, adaptation de ses émotions et de sa pensée aux nouvelles situations, résolution efficace des problèmes personnels et interpersonnels.
  • Humeur générale : auto-motivation, optimisme.

Une version popularisée de l’EQ-i est le quotient émotionnel (QE), imaginé par D. Goleman et faisant écho au QI. Aussi appelé « quotient empathique », il se positionne comme un outil complémentaire au quotient intellectuel pour mesurer l’intelligence d’un individu par rapport à une population de référence. Ainsi, si le QI évalue l’intelligence abstraite et la vivacité intellectuelle, le QE se concentre sur l’aptitude à utiliser ses sentiments et émotions pour mener sa vie. Il distingue ainsi 3 piliers du quotient émotionnel :

  • L’intelligence émotionnelle intime, qui regroupe les émotions pour se comprendre soi-même.
  • L’intelligence émotionnelle sociale, qui désigne les sentiments nécessaires à la compréhension d’autrui.
  • L’intelligence émotionnelle existentielle, à savoir les émotions qui concernent le rapport à la vie de manière plus générale.

 

De l’EQ-i au MSCEIT

Plus tard, en 2002, J. Mayer et P. Salovey se sont associés à un autre docteur en psychologie, D. Caruso[9], pour développer un nouvel outil de mesure de l’intelligence émotionnelle : le MSCEIT[10] (Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test). Il consiste en une série de questions objectives et impersonnelles (141 au total), portant sur des situations de la vie courante. Par ce biais, il fournit une mesure de la façon dont la personne réalise ses tâches et résout des problèmes émotionnels. Les résultats se présentent sous forme d’échelle à quatre niveaux :

  • Perception des émotions : capacité à appréhender ses propres émotions et celles des autres, mais aussi à percevoir celles que suscitent les objets, l’art, les histoires et tout autre stimulus.
  • Assimilation des émotions : aptitude à ressentir, utiliser et générer les émotions qui sont indispensables pour communiquer ses sentiments ou les utiliser dans d’autres processus cognitifs tels que la réflexion, la mémorisation, l’apprentissage, le raisonnement, etc.
  • Compréhension des émotions : faculté de comprendre l’information émotionnelle, de lui donner du sens et de saisir comment les émotions se combinent et évoluent dans les relations.
  • Gestion des émotions : ouverture aux sentiments et la capacité à les adapter à soi-même et aux autres, pour favoriser la compréhension et l’épanouissement personnels.

Quel que soit l’outil privilégié, on remarque que le profil reprend systématiquement les trois aspects principaux de l’intelligence émotionnelle, à savoir la gestion de ses propres émotions, la compréhension de celles des autres et, enfin, le rapport émotionnel à la vie de manière plus générale.

Finalement, si la notion d’intelligence émotionnelle reste assez abstraite, il existe néanmoins des instruments de mesure qui peuvent s’avérer utiles dans le contexte professionnel. Comme d’autres outils psychométriques, ils peuvent par exemple être utilisés pour évaluer des candidats, dans le cadre d’un recrutement externe, d’une mobilité interne ou même d’une promotion. Dans ce sens, de nombreux questionnaires de personnalité incluent même un volet lié à l’intelligence émotionnelle. L’enjeu est alors de sélectionner l’outil qui correspondra le mieux à votre besoin !

 

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] L’Intelligence émotionnelle – Daniel Goleman (1995)

[2] http://mayer.socialpsychology.org/

[3] http://salovey.socialpsychology.org/

[4] http://www.cnrtl.fr/lexicographie/intellect

[5] https://dornsife.usc.edu/cf/faculty-and-staff/faculty.cfm?pid=1008328

[6] L’Erreur de Descartes : la raison des émotions – Antonio R. Damasio, (1995)

[7] http://www.reuvenbaron.org/

[8] http://www.eiconsortium.org/measures/eqi.html

[9] http://ei.yale.edu/person/david-caruso-ph-d/

[10] http://www.eiconsortium.org/measures/msceit.html

En pleine expansion, l’entreprise spécialisée en conseil environnemental a développé son réseau de bureaux d’informations à travers le Grand-Duché. Disposant de bientôt vingt entités, la nécessité de recruter de nouveaux conseillers est devenue cruciale. C’est dans cette optique que l’organisation a fait appel à MindForest. L’objectif ? L’accompagner dans le recrutement de ses conseillers.

L’externalisation partielle du recrutement

Le processus de recrutement peut sembler difficilement accessible à certaines organisations, qui ne disposent pas forcément des ressources ou des compétences en interne ou qui ont un besoin ponctuel en recrutement Dans le cas présent, l’enjeu principal était d’effectuer un volume conséquent d’entretiens, en garantissant la neutralité requise pour la sélection des meilleurs candidats. Pour cela, l’intervention d’un cabinet externe, n’ayant pas de lien direct avec le domaine d’activité, a permis d’objectiver la démarche grâce à des outils structurés et sur-mesure, et de disposer des compétences suffisantes en matière de recrutement pendant toute la durée du processus.

Le projet en bref
L’entreprise
  • Groupement d’intérêt économique
  • Secteur énergétique
  • 17 bureaux de conseil au Luxembourg
Le contexte
  • Développement des bureaux de conseil
  • Nécessité de recruter de nouveaux conseillers
  • Besoin d’outils de recrutement objectifs
Les objectifs
  • Définir un profil-type pour le poste de conseiller
  • Objectiver les entretiens de recrutement
  • Faciliter la prise de décision quant aux candidats retenus
La mission de MindForest
  • Accompagner l’entreprise dans le recrutement de ses conseillers
L’action de MindForest
  • Recensement des missions liées au poste
  • Identification des compétences nécessaires pour remplir ces missions
  • Élaboration du profil-type
  • Création de la grille d’observation pour les entretiens
  • Conception d’un guide d’entretien destiné aux recruteurs
  • Participation aux entretiens d’embauche
  • Contribution à la sélection finale des candidats
Les résultats
  • Des outils de recrutement structurés
  • Des entretiens plus objectifs
  • Un regard externe pour une prise de décision simplifiée

Our personal lives have become so infiltrated with technologies; it would be impossible to imagine a life without them. Similarly, the introduction of digital transformations has become an essential strategic priority for many companies, as they can provide an important opportunity for innovation, thus enhancing their competitiveness. Digital transformations can affect all aspects of a company: organisational processes, managerial culture, communication and interaction, or the handling and sharing of knowledge. Although often overlooked, HR departments may play an important role in guiding digital transformations within their company.

A study recently carried out by Kurt Salmon, in cooperation with Cercle Humania and Apec, provides evidence that shows the high extent to which HR departments are involved with digitalisation and digital projects in general. It suggests that HR departments, which become involved in the implementation of digital transformations have the opportunity to function as innovative engines at the heart of their company.

Of the 76 companies, which participated in the study, 92% of the respondents were linked in various degrees to the HR department of their company.

83% of respondents indicated that their company has a positive attitude towards Digital Transformation (48% open, 35% proactive). The data also shows that HR departments play an important role in the digital transformation of their companies, as their involvement with digital projects is remarkably high: 55% percent of respondents indicated that they are involved with digital projects from their very beginning and 31% become involved at the moment of project implemetation. Only 14% become involved at an undefined moment.

The findings further show that respondents see their role in HR with regard to digital transformations as active and regulatory, with the majority comparing their perceived role to that of an escort or conductor. Why, then, is the involvment of the HR department in digital transformations so important?

In a first instance, the digitalisation of the HR department’s own processes such as payroll and administrative tasks, recruitment, competence management etc, constitutes a dematerialisation, which means that these processes have become more efficient and reliable. Furthermore, the new ways in which information is made available, accessed and shared further contributes to the innovation, flexibility and autonomy of the ways in which collaborators and all other groups within the company, interact and communicate.

Secondly, HR departments are responsible for raising awareness of why digital transformations are taking place, supporting their implementation, and ensuring their appropriate usage. In order to support collaborators in appropriating new technologies and digital processes, respondents to the study indicated that they generally implement classic actions such as training sessions on the usage of digital tools (65%), creation of user charts (49%) or implementing frameworks for teleworking (46%). More innovative ways of providing support, such as reverse mentoring, are also used, although to a lesser extent (17%).

The impacts of digital transformations are incredibly wide reaching, as are their positive effects: they modernise the corporate image and boost its attractiveness, they increase the efficiency of organisational processes and induce changes to the nature and existence of certain positions. These transformations are especially important with regard to recruitment: new generations of employees have grown up surrounded by digital technologies; as a result they not only bring new competencies to the job market, but also new attitudes and expectations. These new cultural expectations with respect to the functioning of a company and its job requirements have become known under the concept of “digital working”. This concept includes, for example, teleworking, which problematizes notions such as “workplace” or “office hours”. Through engaging with digital transformations and anticipating new tendencies, HR departments can prepare for new expectations and trends and respond to them in efficient ways (e.g. offer frameworks that permit teleworking).

With regard to the numerous resources that HR departments can implement in order to assist and support the digital transformations of the company processes, respondents indicated that the main point needing more attention is the transmission of a digital culture (57%). Unease with regard to the usage of technologies or sheer reluctance to do so may indeed constitute an obstacle to the smooth implementation of digital transformations. These attitudes might mostly be found among older generations of workers; indeed 63% of respondents believe in the existence of a generational cleavage when it comes to attitudes towards digital technologies. Such difficulties can be circumvented by capitalising on the knowledge of younger generations by implementing reverse mentoring schemes, where one collaborator will act as a coach to another actor who is not fully at ease with new technologies and digital tools. Not only does this consolidate intergenerational links and integration within the company, but reverse mentoring also contributes to a strong culture of sharing and cooperating within the company.

Thus, by supporting and accompanying not only new processes, but also the collaborators through out all phases of digital transformations, the HR department can play an immensely important role in ensuring a well-adapted implementation of the Digital Transformation at all levels.

All graphs and numbers were taken from: Kurt Salmon, Cercle Humania, Apec. (2015)
http://www.cercle-humania.fr/pdf/2015DigitalEtudeRHHumaniafinal.pdf

 

Sarah Muller

Consultant in Human Capital Management @ MindForest

« Aujourd’hui, les candidats ne sont plus à la recherche d’une carrière… Ils sont à la recherche d’une expérience ». C’est le principal constat qui ressort d’une étude internationale[1] sur les grandes tendances RH, réalisée auprès de 2.500 professionnels des Ressources Humaines dans plus de 90 pays.

Face à ce type d’attentes, l’attractivité des entreprises devient un enjeu de plus en plus décisif pour séduire les candidats, mais aussi pour fidéliser les collaborateurs. L’analyse met ainsi en lumière l’existence de 12 grandes tendances RH pour 2014 et les années à venir. Parmi elles, quatre défis majeurs liés à la rétention du personnel émergent.

1. Encourager le leadership

D’abord, il s’agit de développer le leadership[2] à tous les niveaux de l’organisation, au-delà de la Direction. Devenu crucial avec l’émergence de nouveaux marchés, l’essor des modèles d’organisation horizontaux, l’accélération des départs à la retraite et l’arrivée des nouvelles générations, ce challenge est devenu la priorité numéro 1 des entreprises interrogées. Pourtant, si 89% considèrent le développement du leadership comme urgent ou important, seulement 13% si disent prêtes à relever ce défi.

Les répondants estiment d’ailleurs que les programmes de développement du leadership ne correspondent plus aux besoins actuels. Ainsi, 44% des responsables RH interrogés les jugent insuffisants pour répondre à la diversité des profils de leaders. L’enjeu est alors de créer une véritable culture du leadership alignée sur la stratégie de l’entreprise, puis d’adapter les nouveaux programmes aux différents types de leaders de l’organisation. Ces leaders seront alors à même d’entreprendre les actions nécessaires pour favoriser l’implication de tous les collaborateurs.

 

2. Gérer des collaborateurs sur-sollicités

Smartphones, ordinateurs portables, tablettes, etc. Aujourd’hui, l’information est accessible partout et par tous. Confrontés à cette hyper-connexion quotidienne, les collaborateurs se sentent submergés d’informations. D’une part, la sur-sollicitation est une source de distraction permanente, qui nuit à la productivité. À titre d’exemple, un employé consulte jusqu’à 150 fois son Smartphone par jour (réception de mails, envoi de messages, lecture de l’actualité, etc.) ! D’autre part, le risque est également de voir l’engagement diminuer. En effet, la sur-sollicitation amoindrit la limite entre vie privée et vie professionnelle, entraînant ainsi des difficultés à « déconnecter » du travail. Dans ces conditions, le collaborateur submergé éprouve un sentiment de « trop-plein » et est moins enclin à poursuivre son investissement. Le deuxième défi pour les organisations est donc de parvenir à simplifier l’environnement de travail pour limiter les effets de cette hyperactivité.

Malheureusement, l’étude montre que seuls 10% des dirigeants du panel interrogé estiment que les actions initiées par leur entreprise pour réduire cette sur-sollicitation[3] sont efficaces. Parmi les bonnes pratiques d’ores et déjà appliquées, les répondants mentionnent la création d’équipes à taille réduite pour améliorer la dynamique collective, la simplification des processus, le suivi de baromètres pour recueillir des informations qualitatives, la valorisation du télétravail ou encore la mise en place de réunions plus productives (88% estiment en effet perdre leur temps pendant les réunions). Bien sûr, actions envisagées doivent s’inscrire dans une démarche plus globale, en ligne avec la stratégie et adaptée aux spécificités de l’organisation.

 

3. Attirer et fidéliser les talents

Malgré un taux de chômage globalement élevé, des entreprises peinent à recruter certains profils. En effet, avec la digitalisation, de nouveaux métiers émergent et conduisent les employeurs à chercher davantage de « doubles profils », combinant l’expertise métier et les compétences techniques nécessaires à l’utilisation de nouveaux outils avancés. Ces nouvelles compétences sont alors très prisées, mais restent rares et inégalement réparties géographiquement, particulièrement dans les domaines techniques. La concurrence fait donc rage entre les sociétés en quête de ces talents[4]. C’est le troisième défi majeur : innover pour mieux attirer et fidéliser[5] les compétences critiques.

 

Dans cette optique, 60% des professionnels RH interrogés ont déjà actualisé leur stratégie de recrutement pour l’adapter à un marché toujours plus évolutif et concurrentiel. Cela passe par exemple par l’amélioration de la marque employeur de l’entreprise ou par l’intégration des moyens digitaux dans la politique de recrutement. Certains répondants évoquent même la nécessité d’implémenter une véritable « supply chain » des talents, incluant notamment une analyse approfondie des emplois critiques, des cycles structurés de développement des compétences et des plans de succession. La fidélisation passe en effet par des actions tout au long du cycle de vie du collaborateur !

 

« Imaginer qu’on ne soit pas obligé d’innover en matière de gestion des talents est une utopie ! »

DRH d’une compagnie d’assurance internationale – Mai 2014

 

4. (Re)développer les compétences RH

Enfin, pour relever ces défis, les professionnels des Ressources Humaines doivent évidemment disposer des compétences nécessaires. Or d’après l’étude, 70% d’entre eux ont intégré leur fonction sans qualification et trois entreprises sur quatre n’investissent pas dans leur développement. L’influence de la fonction RH sur les décisions stratégiques de l’organisation se voit alors limitée. Pourtant, pour devenir des partenaires efficaces soutenant la croissance de l’organisation, les équipes RH ont besoin d’un large éventail de connaissances et de compétences, aussi bien techniques que comportementales. Le développement des compétences RH[6] est donc incontournable. Ce point est d’autant plus important que 34% des répondants considèrent qu’elles sont insuffisantes dans leur entreprise.

Par ailleurs, compte tenu des évolutions actuelles, le service RH doit désormais adopter une véritable posture de consultant et travailler de concert avec la Direction pour identifier et mettre en œuvre les actions adéquates. Parallèlement, en tant que fonction support, il doit renforcer ses interactions avec les opérationnels pour mieux connaître leurs besoins et les évolutions futures de leur métier. Mais ces nouveaux rôles ne peuvent être assurés qu’à condition de doter la fonction RH des atouts nécessaires. Le succès de ses missions passe donc par sa (re)mise à niveau. Pour cela, les plus hauts niveaux de l’organisation doivent prendre conscience de ce besoin stratégique et encourager le développement des compétences des équipes RH.

Des défis avant tout organisationnels

Plus que des challenges RH, les enjeux mis en lumière dans cette étude concernent en réalité l’ensemble de l’organisation et requièrent une adaptation culturelle, impliquant l’ensemble des collaborateurs. Tous les niveaux de l’entreprise sont impactés, plus ou moins directement, et cette dimension globale doit donc être prise en compte au moment de passer à l’action. C’est en gardant cet impératif à l’esprit que MindForest accompagne ses clients dans la définition et la mise en œuvre d’actions sur-mesure, pour tous les échelons de l’organisation, de la Direction aux collaborateurs du terrain.

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] http://www.deloitte.com

[2] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_infographie2_hr_trends_sept2014.jpg

[3] https://innitiallblog.files.wordpress.com/2014/09/infographie_tendances-ressources-humaines_2_20141.png

[4] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/infographie_hr-trends_tendance-3.jpg

[5] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_tendancesRH_tendance4_infographie_oct2014.jpg

[6] http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Images/Misc_Images/Infographics/deloitte_tendancesRH_tendance5_infographie_oct2014.png

Le contexte actuel est sans appel : départs en retraite, besoin de recruter des profils de plus en plus spécifiques, polyvalence et mobilité requises, nécessité de s’adapter rapidement à de nouveaux métiers, etc.

Ces défis sont vécus par toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activité. Les administrations ne sont pas non plus épargnées et on voit bien avec les nouvelles réformes, comme celle du statut de la Fonction publique au Luxembourg, que la tendance est à l’adoption d’une « démarche compétences ». En effet, la réforme préconise, entre autres, la mise en place d’un système d’appréciation pour les fonctionnaires et les employés d’État, ce qui implique de repenser la relation de travail et leur développement.

Les nouvelles technologies, notamment, changent nos façons de travailler et requièrent de nouvelles compétences, quel que soit le domaine d’activité.

 

De quoi s’agit-il ?

On entend régulièrement parler de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), de Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences (GPEEC) ou encore de « strategic workforce planning ».

De ces expressions aux consonances barbares, on comprend aisément la notion stratégique qui en découle. Il s’agit d’une approche qui vise à soutenir la pérennité de l’organisation et l’employabilité des collaborateurs.

 

La fonction RH se voit désormais confier des missions d’anticipation. Elle cherche à rendre compatibles, voire complémentaires, les exigences économiques de l’organisation avec les attentes sociales des collaborateurs, pour une meilleure performance aussi bien du côté employeur qu’employé.

 

Les trois enjeux majeurs d’une GPEC sont alors l’intégration des jeunes sur le marché du travail, l’emploi des seniors et la responsabilisation de chacun à se maintenir dans son poste et rester employable.

A titre d’illustration, dans son dernier bulletin de l’emploi[1], l’Adem publiait un taux de chômage des résidents de 10,3% pour les moins de 25 ans, contre 24,1% des demandeurs d’emploi entre 50 et 59 ans.

 

Pour autant, il ne faut pas réduire une « démarche compétences » à la simple gestion des effectifs car il s’agit avant tout d’identifier les compétences présentes dans l’organisation, celles qu’elle doit acquérir pour son accroissement et celles à développer. Adopter une telle approche c’est donc s’intéresser à l’évolution de ses collaborateurs pour répondre au besoin de l’organisation et anticiper les besoins à venir.

 

Quels sont les domaines impactés par une « démarche compétences » ?

Cette démarche offre un cadre de référence pour l’ensemble des décisions et des actions à mener en termes de gestion de ressources humaines. Elle va alors impacter tous les domaines du cycle de vie du collaborateur dans l’organisation.

Plusieurs questions se posent, la liste n’est pas exhaustive :

  • Recrutement : Qu’est ce que j’attends d’un candidat ? Quelles seront ses missions et de quelles compétences doit-il disposer pour réaliser à bien son travail ?
  • Intégration : Quelles sont les compétences déjà acquises par le nouvel entrant, sur lesquelles je peux capitaliser ? Quelles sont celles qu’il doit développer pour être autonome le plus rapidement possible ?
  • Développement : Quels changements le métier a-t-il rencontrés ? Comment la digitalisation a-t-elle modifié le poste ? Les compétences des collaborateurs sont-elles toujours en adéquation avec leur métier ?
  • Évaluation : Comment évaluer la performance individuelle et collective de l’organisation, le plus objectivement possible ? En quoi l’évaluation s’intègre-t-elle dans le processus de développement des collaborateurs ?
  • Motivation, fidélisation : Quels sont les leviers à ma disposition pour agir sur la motivation des collaborateurs et leur donner envie de grandir avec l’entreprise ?
  • Évolution : Comment les compétences sont-elles transposables d’un service à un autre ? Comment faciliter la mobilité verticale et transversale des collaborateurs au sein de l’organisation ?
  • Départ : Comment anticiper la perte des savoirs engendrée par le départ ? Comment limiter l’impact négatif du départ d’une personne clé de l’organisation ?

 

Une démarche basée sur le dialogue social

Dans un premier temps, la « démarche compétences » implique bien souvent une cartographie des emplois pour aboutir à un référentiel de compétences. Dans cette phase d’identification des postes et des compétences, il est essentiel de mobiliser l’ensemble des acteurs pour obtenir le consensus autour du référentiel.

Celui-ci sert de base de discussion entre la fonction RH et le management. Par exemple, dans la phase de recrutement, le référentiel aide l’opérationnel à identifier les compétences dont il a besoin pour son service. Aussi, la notion de « tête bien faite » laisse apparaître les compétences « analyser » et « apprendre et rechercher ».

Cet outil facilite également la communication entre le manager et son équipe. Ainsi, lors de l’entretien d’évaluation, la trame de l’entretien comportant les compétences à apprécier, collaborateur et manager ont un dialogue commun. Les exemples qui illustrent la performance et le potentiel du collaborateur deviennent plus évidents. Celui-ci sait alors, avec précision, ce qu’il doit développer pour l’année suivante. Il lui est aussi plus simple de mettre en avant les succès qu’il a réalisés en fonction des différents sujets traités lors de l’année écoulée.

 

Passer de l’idée à l’action

De prime abord, cette approche peut sembler dédiée aux grandes entreprises qui ont les moyens d’investir dans des outils de gestion RH complexes et parfois occultes.

Pour autant, c’est avant tout une démarche qui se veut pragmatique, fondée sur l’aspect opérationnel. Deux actions sont alors incontournables pour la réussite à long terme d’une « démarche compétences » :

 

  • Mettre en place une gestion de projet

Elle doit s’inscrire dans la stratégie de l’organisation. Le projet doit être soutenu par la Direction, et non seulement par la Direction RH. Pour éviter l’effet « millefeuille », il convient d’adopter une vision globale pour créer du lien entre les différents projets. Enfin, la création d’une équipe dédiée s’avère nécessaire pour suivre l’avancée, les différentes étapes, les risques potentiels, etc. Un plan de communication spécifique au projet doit aussi accompagner la réalisation progressive des actions.

 

  • Dérouler des actions d’accompagnement et de conduite du changement

Ces actions encouragent la mobilisation des différents acteurs et en fait un réel projet d’entreprise/d’administration. Quatre types d’acteurs sont à prendre en compte :

 

 

  • La Direction

Comme nous l’avons vu, la Direction doit montrer son engagement envers le projet, en suivant son avancée, en allouant les ressources nécessaires, etc. Il importe donc de les consulter en amont et de les associer à l’équipe projet.

  • Les partenaires sociaux

Ils doivent également être impliqués rapidement dans une logique de partenariat. Ce qui permet une meilleure compréhension et une meilleure diffusion de la démarche.

  • Les managers

Les managers sont les premiers gestionnaires RH. Leur implication est nécessaire dès le début du projet pour s’assurer de leur adhésion aux objectifs, créer un climat de confiance et les rendre acteurs de la démarche. Information, accompagnement individuel et collectif, formation méthodologique, participation aux groupes de travail sont autant d’actions à mettre en place pour qu’ils portent le projet.

  • Les collaborateurs

Il convient de donner de la visibilité aux collaborateurs sur les changements en cours. Les informer, les faire participer aux groupes de travail ou organiser des réunions d’informations sont essentiels pour les rendre acteurs. Les impliquer dans le projet permet d’identifier ce qui se passe dans la « vraie vie » et d’affiner les compétences.

 

MindForest vous accompagne

Sans implication de ces acteurs et sans gestion de projet, la mise en place d’une « démarche compétences » est vouée à l’échec.

Dans notre approche, nous favorisons la création de groupes de travail pour définir les descriptions de poste et un référentiel de compétences, comme bases de la démarche.

Nous travaillons dans un premier temps avec un service pilote afin d’identifier les freins des collaborateurs relatifs à une nouvelle façon d’aborder leur métier (en termes de compétences). Ce groupe de travail allie aussi bien les managers du service que les collaborateurs. Le référentiel est alors défini sur base des missions qu’ils ont décrites. Il est alors expliqué au service en question et les fiches de poste sont ajustées en fonction des définitions retenues. Après deux workshops, les collaborateurs sont plus familiers avec le référentiel.

Les résultats des travaux sont alors présentés, aux côtés de la Direction et du service pilote, aux autre départements. Ces derniers ont alors un retour opérationnel et trouvent réponses aux questions qu’ils se posent. Ils sont ainsi rassurés sur la mise en œuvre d’un tel projet.

Une fois cette étape réalisée, l’organisation peut aisément décider des chantiers qu’elle estime prioritaires : redéfinir la politique de recrutement, mettre en place ou modifier son système d’évaluation, développer un programme visant à faciliter le transfert des connaissances, etc.

Pour ancrer une « logique compétences » de manière durable, il est essentiel que la fonction RH véhicule de manière régulière les messages positifs sur les bienfaits d’une telle approche et qu’elle face référence aux différents outils développés.

A noter que miser sur le développement des compétences de ses collaborateurs est un moyen efficace de les fidéliser, car ils sont de plus en plus nombreux à regarder les perspectives de développement offertes par leur employeur.

Un DRH d’une entreprise de conclure à juste titre : « Il est tout aussi essentiel d’investir sur les Hommes que sur les installations ».

 

 

Nicolas Palau
Responsable Be Yourself

[1]


L’assessment centre (AC) est né de travaux réalisés par l’armée américaine et britannique, avant de rejoindre le secteur de l’industrie qui a intégré ces méthodes dans la sélection de ses collaborateurs. C’est dans les années 1970 que la pratique s’étend au secteur privé et au reste de l’Europe. 

La pratique s’est aujourd’hui généralisée dans les entreprises, de la PME au grand groupe international, entrées dans « une guerre des talents ». L’AC est entré dans les mœurs et les candidats savent à présent que cela fait partie du processus de sélection.

 

De quoi s’agit-il ?

L’assessment centre est une méthode précise d’évaluation qui se base sur l’observation d’une personne dans une situation professionnelle fictive. Pour assurer le plus d’objectivité possible, l’AC comporte de multiples exercices de simulation (organisation d’un planning, situation de conflit avec un client ou un membre de son équipe, etc.). Par l’observation des attitudes et des comportements adoptés, l’objectif est de se rapprocher le plus possible, et avec fiabilité, de la « vérité comportementale » d’un candidat. L’évaluation est réalisée par plusieurs observateurs qui font ensuite une restitution sous forme d’un entretien de feedback.

 

Pourquoi soumettre les candidats à l’assessment centre ?

« Avoir la bonne personne à la bonne place, en faisant un choix éclairé » – ceci est le grand défi des ressources humaines, pour servir au mieux leurs clients internes, les managers.

L’assessment centre vise donc à mesurer l’adéquation du comportement, lié à la personnalité et à l’expérience du candidat, avec les exigences de sa nouvelle fonction ou de son nouveau statut. La définition des éléments clés du poste, traduits en compétences, est l’étape préliminaire essentielle.

Aujourd’hui, l’utilisation de l’AC s’est développée au profit d’une gestion plus stratégique des ressources humaines car elle induit une réflexion sur les postes, les missions et les compétences.

Ainsi, l’AC peut être réalisé dans le cadre :

  • du recrutement de nouveaux collaborateurs, pour sélectionner les meilleurs candidats ;
  • de l’identification et du développement des talents, pour identifier les points forts et les compétences qui nécessitent un renforcement ;
  • d’une mobilité interne, pour mesurer de manière objective la capacité à répondre aux exigences du poste à pourvoir ;
  • d’une promotion, pour en objectiver l’attribution ;
  • du développement d’une équipe, pour mesurer l’apport de chaque individu au groupe et la développer pour la rendre plus performante.

Dans tous les cas, il met en évidence la correspondance du candidat ou non aux attentes que l’entreprise peut avoir à son égard. C’est alors un moyen d’assurer la performance future du collaborateur, de faciliter sa prise de poste en identifiant clairement ses forces et ses marges de progression et de mettre en place les solutions de développement adaptées, de manière individuelle ou pour l’équipe.

 

Be Yourself vous accompagne : cas d’entreprise

Une société de services souhaitait objectiver ses décisions en matière de nominations internes (passage au statut de cadre). Au cours d’un workshop, les consultants Be Yourself ont défini, avec le commanditaire, ce qui était attendu du personnel « cadre ». Ces attentes ont alors été précisées par des compétences pour obtenir le profil-type du cadre de cette entreprise.

Les candidats à cette nomination interne ont alors été informés individuellement du déroulé de l’assessment centre et de ce qui était attendu d’un cadre, puis ont reçu les conseils nécessaires pour que l’évaluation se passe au mieux.

Chacun a alors été soumis à une journée d’épreuves. A l’issue de la phase d’évaluation, les consultants Be Yourself ont échangé sur les résultats obtenus avec le commanditaire. Après validation des nominations suivant le processus interne, chaque candidat a participé à un entretien de feedback au cours duquel l’un des observateurs lui a fait un retour sur ses forces et les points qu’il devait renforcer. Ces éléments ont expliqué l’octroi des nominations.

Qu’ils aient été promus cadres ou non, les collaborateurs ont apprécié d’être évalués sur des critères objectifs, de recevoir un retour constructif sur leur profil et de connaître leur marge de progression sur des points précis.

 

Si vous souhaitez avoir plus de renseignements sur cet outil de performance, n’hésitez pas à nous contacter !

 

Nicolas Palau
Responsable Be Yourself

Le dirigeant de PME a fait appel à MindForest pour bénéficier d’un accompagnement personnalisé. Un entretien a permis de définir ses besoins avec précision et de mettre en place un parcours d’accompagnement pour le développement de son leadership. Le point de départ était un Development Centre, suivi de séances de coaching et de sessions de formations sur les postures clés du dirigeant.

Focus sur le Development Centre

Le Development Centre a pour objectif de mettre en lumière les forces et les axes d’amélioration du dirigeant, dans le cadre professionnel. Il commence par un questionnaire de personnalité OPQ32 de CEB-SHL, pour déterminer ses préférences comportementales dans un cadre professionnel. Cette étape est compétée par la suite d’un exercice de mise en situation (In-tray – Be Yourself©), d’un jeu de rôle et d’un entretien de débriefing. Un rapport complet, comprenant des informations sur sa personnalité et sur son style de leadership, est alors remis au dirigeant. Ceci a offert au dirigeant de PME l’opportunité de mieux se connaître personnellement et de faire les prises de conscience nécessaires à son développement ultérieur.

Le Development Centre offre notamment au dirigeant :

  • une prise de recul pour évaluer son leadership ;
  • des modules pour développer ses capacités de leader et devenir acteur du changement ;
  • l’essentiel du droit du travail pour dirigeant ;
  • un media training, pour renforcer sa communication personnelle ;
  • un coaching individuel pour s’épanouir au travail.

 

Le projet en bref
L’entreprise
  • Entreprise privée luxembourgeoise d’environ 200 collaborateurs
  • Secteur des transports
Le contexte
  • Prise de poste relativement récente du dirigeant, qui a occupé des fonctions managériales au préalable
Les objectifs
  • Mieux se connaître pour mieux diriger
  • Mettre en place un parcours de développement adapté aux besoins du dirigeant
  • Faciliter sa prise de poste et asseoir sa position de dirigeant
La mission de MindForest
  • Accompagner le dirigeant de PME dans le développement de son leadership
L’action de MindForest
  • Development Centre
  • Définition et planification des modules de formation et de coaching
    • L’essentiel du droit du travail pour dirigeant
    • Optimiser ses prises de décisions
    • Devenir leader du changement
    • Développer la performance de ses équipes
    • Gérer les conflits avec tact
    • Finance pour dirigeant
  • Coaching : un leader à 360°, tout au long de l’accompagnement
Les résultats
  • Une meilleure connaissance de soi
  • Une plus grande assurance pour faciliter la prise de décision
  • Un approfondissement des connaissances liées aux différents domaines de la vie de l’entreprise
  • Des techniques de développement personnel réutilisables au quotidien

Les soft skills, ou compétences comportementales, sont de plus en plus prisées par les entreprises. En témoignent les offres d’emplois ! Esprit d’équipe, bon relationnel, prise d’initiative, capacité d’adaptation… autant de savoir-être recherchés par les recruteurs.

Aujourd’hui, le fameux « mouton à cinq pattes » n’est plus forcément un candidat possédant un diplôme rare obtenu dans une école prestigieuse, avec 10 ans d’expérience dans un domaine pointu et parlant couramment quatre langues. Désormais, on recherche surtout une personnalité, le candidat qui correspondra à la fois aux nécessités du poste et à la culture de l’organisation ou de l’équipe.

 

« Il y a peu de différence entre un homme et un autre, mais c’est cette différence qui est tout. »

William James, psychologue et philosophe américain

 

Les soft skills au cœur du recrutement

Prenons l’exemple d’un recrutement « classique ». Une fois l’offre d’emploi publiée, les candidatures commencent à affluer et un premier tri se fait. Le recruteur conserve alors les profils qui répondent aux exigences prioritaires du poste (expérience, formation et compétences techniques). Si les savoir-faire – hard skills – peuvent assez aisément être évalués par le biais de tests et de mises en situation, les soft skills requièrent une analyse plus approfondie. C’est sur ce point que des personnes aux profils comparables pourront être départagées.

Après cette phase de présélection, vient donc la rencontre avec les candidats. Il s’agit alors de mieux cerner chaque postulant, en analysant ses motivations, sa personnalité, mais aussi son comportement. « Ce candidat saura-t-il s’intégrer à l’équipe ? Sera-t-il capable de prendre les choses en mains ? Se montrera-t-il persévérant ? ». Ces questions ne pourront trouver une réponse qu’à travers un entretien mettant l’accent sur les compétences comportementales de la personne.

Selon une étude menée par RegionsJob[1] en 2013, le savoir-être des candidats est le deuxième critère de choix pour 23% des recruteurs, derrière l’expérience qui représente le premier facteur pour 66% d’entre eux. Les compétences comportementales pèsent donc lourd dans la balance !

 

Tout se joue pendant l’entretien !

À compétences techniques égales, il s’agira de faire la différence au niveau comportemental. Des exemples concrets seront alors indispensables ! En effet, pour chaque savoir-être analysé, le recruteur attendra des preuves : apportez des faits, des situations que vous avez vécues lors de vos précédentes expériences, afin d’étayer vos propos.

Les soft skills sont des compétences moins quantifiables, plus abstraites que les savoir-faire. Il ne faut donc pas négliger le relationnel : pendant un recrutement, une part de subjectivité entre en compte. En effet, si plusieurs candidats ont objectivement des profils similaires, les impressions du recruteur feront pencher la balance dans un sens ou dans l’autre. À vous de montrer le meilleur de vous-même ! Et attention, un manque de sincérité sera certainement détecté et jouera en votre défaveur…

Préparez-vous

Mettre en avant ses compétences comportementales nécessite une petite phase de préparation :

  • Identifiez vos soft skills : c’est la première étape indispensable. Demandez-vous « Quelles sont mes forces, ma valeur ajoutée ? » et posez cette question à votre entourage professionnel, voire même personnel. Vos savoir-être sont, en effet, des compétences proches de vos traits de personnalité et sont applicables dans différents contextes, professionnels ou non. Vos proches sont donc à même de vous aider à les identifier !
  • Priorisez vos soft skills : toutes les compétences comportementales ne sont pas essentielles pour tous les postes. Il s’agit de sélectionner celles qui le sont pour le poste qui vous intéresse. Concentrez-vous donc sur ces soft skills prioritaires, et développez-les si besoin. Vos autres savoir-être ne seront pas pour autant laissés de côté, et vous seront utiles dans certaines circonstances. Ce sont eux d’ailleurs qui pourront vous aider à faire la différence !
  • Préparez vos exemples : le recruteur attendra des illustrations. Pour chacune de vos soft skills, veillez donc à avoir plusieurs exemples à apporter. Vous avez une bonne capacité d’adaptation ? Prouvez-le ! Décrivez des projets variés que vous avez gérés, expliquez la façon dont vous vous êtes intégré à des équipes multiculturelles, montrez que vous avez su vous adapter aux différentes entreprises dans lesquelles vous avez travaillé, etc. Soyez précis, concret et synthétique. L’entretien ne devra pas non plus durer 4 heures !

Vos soft skills découlent principalement de votre personnalité, et sont donc bien souvent liées les unes aux autres. Ainsi, en développant l’une d’entre elles, vous avez de fortes chances d’en voir d’autres s’améliorer aussi. Leur développement peut même avoir un impact positif sur vos hard skills ! Imaginons un commercial : son savoir-faire en matière de vente doit être couplé à son sens du contact humain. En travaillant sur son relationnel, il améliorera donc plus facilement ses compétences techniques.

Alors n’attendez plus, faites la différence avec vos soft skills !

 

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] http://www.blogdumoderateur.com/enquete-comment-recrute-t-on-en-2013/