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Que ce soit par pur hasard, suite à une évolution professionnelle « logique » ou par réelle vocation, chaque personne occupe son poste pour une raison. Mais à tout moment de la carrière, des questionnements peuvent émerger : « Suis-je au bon poste ? », « Serais-je capable de faire autre chose ? », « Ce métier correspond-il vraiment à mes attentes, à mon profil ? », « Serais-je plus épanoui(e) dans une autre fonction ? ». Réajustement de parcours ou totale reconversion, la réflexion sur l’orientation professionnelle peut notamment prendre la forme d’un bilan de compétences.

 

Les fonctions sociales de l’orientation professionnelle

Généralement, les pratiques d’orientation professionnelle dépendent du contexte socioéconomique[1]. A titre d’exemple, certains systèmes éducatifs prévoient une sélection et une répartition professionnelle précoces, par exemple via des classes par niveaux et des tests d’orientation. D’autres, plus flexibles, limitent beaucoup moins l’accès aux différentes filières, et accordent donc un rôle plus important aux services d’orientation. De la même façon, dans certains pays, le recours aux coachs et autres conseillers personnels est monnaie courante, alors que dans d’autres cultures les démarches sont moins volontaires.

Notons que l’orientation professionnelle remplit quatre grandes fonctions sociales :

  1. Une fonction de prise de repères dans un environnement caractérisé par les changements dans toutes les sphères de la vie professionnelle, sociale et personnelle. L’orientation professionnelle fournit alors un cadre, une forme de certitude et de stabilité dans un contexte en évolution permanente.
  2. Une fonction de réparation sociale pour les personnes que ces changements ont mises en difficulté, voire en échec. La démarche offre un nouveau sens, un nouvel objectif professionnel et permet de trouver sa place dans un environnement mouvant.
  3. Une fonction d’adaptation aux nouvelles donnes de l’organisation du travail, de son économie et de sa gestion. La réflexion permet de faire le point sur les évolutions du marché du travail, sur ses propres capacités individuelles et sur la façon dont ces deux aspects peuvent être conciliés.
  4. Une fonction d’émancipation face à des modèles mis à mal par l’évolution économique, culturelle et sociale. Les changements socioéconomiques rendent les précédents schémas professionnels obsolètes et conduisent chaque personne à repenser sa propre carrière dans ce nouveau cadre.
Le bilan de compétences, démarche-clé de l’orientation professionnelle

Le bilan de compétences concerne toute personne désireuse :

  • d’évoluer professionnellement, de faire le point sur sa carrière, de se (ré)orienter ;
  • d’analyser ses aptitudes, ses compétences personnelles et professionnelles, ses motivations ;
  • d’organiser ses priorités professionnelles ;
  • de gérer ses ressources personnelles ;
  • d’utiliser ses atouts comme instruments de gestion de sa carrière.

Pour l’entreprise, c’est aussi l’occasion de :

  • mieux organiser sa gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ;
  • favoriser sa gestion de carrière et sa mobilité interne ;
  • (re)motiver des collaborateurs.

Le bilan de compétences se déroule sous la forme d’entretiens personnalisés avec un conseiller, lors desquels la personne définit et/ou confirme un projet professionnel ou un projet de formation. La démarche aboutit généralement à la rédaction d’un rapport de synthèse. Suite au bilan, des actions de développement (coaching, formation, etc.) peuvent être initiées par l’entreprise ou la personne concernée.

Déroulement d’un bilan de compétences

Si le déroulement concret diffère d’un programme à un autre, la démarche comprend cependant plusieurs étapes-clés :

  • Positionnement de la personne dans la démarche, à l’aide d’un guide de questionnement, pour :
    • confirmer son engagement dans sa démarche ;
    • définir et analyser la nature de ses besoins ;
    • l’informer des conditions de déroulement du bilan de compétences, et des méthodes et techniques mises en œuvre.
  • Réflexion objective sur son parcours et prise de conscience de ses acquis et de ses atouts, via l’élaboration de son propre référentiel de compétences. Cette phase permet :
    • d’analyser ses motivations et intérêts professionnels et personnels ;
    • d’identifier ses compétences et aptitudes professionnelles et personnelles et, le cas échéant, d’évaluer ses connaissances générales.
  • Acquisition d’une vision globale de son parcours et analyse de sa façon d’être, d’agir et de se comporter. Il s’agit de développer la connaissance de soi par le biais d’un questionnaire d’identification du profil (par exemple un questionnaire de personnalité). Les enjeux sont :
    • de mieux se connaître ;
    • d’identifier ses aspirations professionnelles et personnelles ;
    • de déterminer ses possibilités d’évolution professionnelle.
  • Définition d’un plan d’actions pour la suite de son parcours professionnel. Concrètement, cette étape revient à :
    • prendre connaissance des résultats détaillés de la phase d’investigation ;
    • recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation d’un projet professionnel ;
    • prévoir les principales étapes de la mise en œuvre de ce projet.

Le conseil en orientation, véritable médiation

En tant que psychologue du travail, l’objectif de l’intervention est de favoriser l’identité par le travail. En effet, il s’agit de définir cette identité en tenant compte de l’ensemble des changements qui jalonnent une trajectoire professionnelle : l’insertion, la réinsertion après un licenciement, l’évolution de carrière, le changement d’activité, etc. En d’autres termes, toutes les situations qui requièrent des modes d’accompagnement adaptés.

Ainsi, le professionnel de l’orientation se positionne en médiateur qui organise et accompagne la prise de décision. Partant du principe que l’individu doit être acteur de son développement, il l’aide à trouver le meilleur ajustement entre ses caractéristiques et aspirations propres et la réalité de son contexte.

Bien sûr, un projet pédagogique doit être construit pour répondre aux besoins de tous ceux qui ont à vivre un changement. C’est pourquoi le principe d’empathie et l’objectif d’autonomisation sont deux postulats à intégrer :

  • D’une part, l’empathie consiste à accompagner les processus de changement dans le respect des personnes, de leurs aspirations, mais également de leurs résistances. Tout changement remet en cause des équilibres antérieurs, et la recomposition identitaire se fait rarement sans appréhension et sans douleur. Dans ce contexte, des modes d’accompagnement bienveillants aident les personnes à retrouver une stabilité et un certain équilibre. Dans le cas contraire, défenses, résistances et inertie viennent faire obstacle à la dynamique d’évolution.
  • D’autre part, l’autonomisation consiste à inciter l’individu à décider lui-même des solutions à apporter à sa situation. Il peut ainsi faire face à sa problématique, et comprend que ce faisant, il acquiert des ressources transférables à d’autres circonstances.

Au final, le bénéficiaire comme son conseiller ressortent enrichis de ce type d’expérience, grâce à laquelle chacun apprend de l’autre. Alors n’hésitez plus, osez le bilan de compétences !

 

Aliénor Bianchi et Nathalie Michiels

Experts in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] Politiques d’orientation professionnelle dans 36 pays : contrastes et thèmes communs – A. G. Watts (National Institute for Careers Education and Counselling) et Ronald G. Sultana (Université de Malte)


« Le monde appartient à ceux qui se lèvent tôt » 
: ce vieil adage a son lot de partisans et de détracteurs. En effet, si certaines personnes aiment grappiller la moindre minute de sommeil le matin, d’autres préfèrent au contraire se lever aux aurores pour avoir plus de temps devant elles. De la même façon, les unes s’astreindront à se coucher tôt et les autres s’activeront jusqu’au milieu de la nuit. Quelle approche adopter ? L’une est-elle mieux que l’autre ?

 

 

D’un côté les « lève-tard »…

Une étude menée en 2009 par le Centre de Recherches du Cyclotron de l’Université de Liège (ULg)[1] montre que la capacité d’attention évolue différemment si l’individu est plutôt « du matin » ou « du soir ». Et cette distinction serait davantage marquée en fin de journée, lorsque la fatigue commence à se faire sentir.

Ainsi, une personne qui se lève plus tard que d’autres a une capacité d’attention et de concentration plus durable. En effet, si « lève-tôt » et « lève-tard » présentent des performances similaires le matin, les premiers commenceront à décliner en fin d’après-midi, alors que leurs confrères resteront productifs plus tard dans la journée. Les adeptes de la grasse matinée ne sont donc pas nécessairement moins efficaces !

 

… de l’autre les « lève-tôt »

Dans le camp des personnes matinales, la tendance du miracle morning gagne du terrain. Popularisée par Hal Elrod[2] en 2012, elle consiste à se lever bien plus tôt pour avoir le temps de faire davantage de choses avant de se rendre au travail, voire pour profiter de nouvelles perspectives. De nombreuses personnalités, comme Richard Branson, Steve Jobs ou Barack Obama, ont d’ailleurs une routine matinale stricte, qui implique notamment de se lever à l’aube pour faire du sport. Sur la toile, des centaines de témoignages confirment également les avantages de ce style de vie. Mais comment s’y prendre ?

 

Concrètement, dans son livre, Hal Elrod partage des conseils pour bien commencer sa journée en 6 étapes :

  1. Silence. L’exercice n’est pas facile pour tout le monde, mais les bienfaits de la méditation sont incontestables. Quelques minutes suffisent, l’essentiel est de prendre le temps ! Asseyez-vous dans un endroit calme et confortable. Tenez-vous bien droit et fermez les yeux, en vous concentrant sur votre respiration. Prenez de profondes inspirations et expirez lentement. L’objectif est de vous détendre, d’apaiser votre esprit en faisant le vide.
  2. Affirmations. Il s’agit de lister les phrases que vous vous répétez pour vous motiver, ces affirmations positives qui décrivent la personne que vous aimeriez devenir. Ce sont vos aspirations, vos souhaits personnels et professionnels. Avec cette technique, vous vous focalisez sur vos réelles priorités et faîtes en sorte d’atteindre vos objectifs. Idéal pour rester concentré !
  3. Visualisation. On parle souvent de visualisation positive, notamment avant un événement important. La méthode s’applique en réalité au quotidien. Fermez les yeux et imaginez une journée parfaite. Ressentez le bonheur qu’elle procure, visualisez vos activités, les personnes avec lesquelles vous discutez, les odeurs agréables qui émanent des endroits que vous visitez, etc. Bref, rêvez éveillé.
  4. Écriture. Mettez sur papier vos pensées, vos idées, vos envies, vos expériences, etc. Passé, présent ou futur, peu importe. Écrivez sur vous. Cette étape vous aidera à faire le point, stimulera votre inspiration et améliorera votre confiance en vous. Notez que la rédaction peut également être un bon exutoire à vos contrariétés ou frustrations.
  5. Lecture. Prenez un livre sur le développement personnel et lisez-en quelques pages. L’idée est de découvrir une nouvelle idée, un conseil à mettre en pratique dans la journée. Au fil des jours, vous pourrez ainsi appliquer les astuces qui vous plaisent ou vous servent le plus, sans pour autant avoir l’impression de consacrer des heures entières à la lecture d’un ouvrage.
  6. Sport. Rien de tel qu’une bonne séance d’exercice physique pour être en forme avant d’aller travailler. Si vous n’êtes pas un grand sportif, ne vous lancez pas tête baissée dans un semi-marathon quotidien. Préférez une séance de marche dans un parc, une promenade à vélo ou même quelques séries de jumping jacks dans votre salon. Le but est de dynamiser votre organisme.

 

Bien sûr, accorder une heure à ces activités va en rebuter plus d’un. Pour commencer, Hal Elrod conseille alors de faire un premier essai en allouant une minute à chaque étape. Réduire cet exercice à six minutes ne chamboulera pas un emploi du temps surchargé, mais apportera un meilleur équilibre personnel. Ce format est donc particulièrement intéressant pour les « lève-tard » ou les parents débordés !

 

Tout est question de rythme !

Au final, ce qui importe est de connaître son rythme biologique pour adapter son rythme de vie. Certains se contenteront de 6 heures de sommeil, alors que d’autres auront besoin de 10 heures. Dans la même lignée, une personne se sentira plus productive le matin et une autre plutôt le soir. Il n’existe pas de modèle de référence.

D’ailleurs, de plus en plus d’entreprises mettent en place des horaires de travail flexibles, avec un système de plages fixes et variables, permettant aux collaborateurs de moduler leur temps de travail. De cette façon, les « lève-tard » comme les « lève-tôt » peuvent adapter – au moins en partie – leurs horaires selon leurs besoins.

Quoi qu’il en soit, le mieux reste de respecter une certaine régularité et d’éviter de perturber son rythme. Si vous souhaitez tenter la méthode du miracle morning en six minutes ou en cinquante, libre à vous ! Choisissez l’option qui vous convient le mieux.

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] https://www.ulg.ac.be/cms/c_228966/fr/cerveau-du-soir-ou-du-matin

[2] The Miracle Morning: The Not-So-Obvious Secret Guaranteed to Transform Your Life (Before 8AM) – Hal Elrod (2012)

La capacité à utiliser les sentiments et émotions à bon escient peut être un réel facteur de succès, notamment dans le milieu professionnel. En effet, au-delà du niveau d’intelligence émotionnelle mesuré par des outils psychométriques, son recours au quotidien peut souvent faire pencher la balance en faveur de la personne la mieux dotée.

Des émotions universelles

En 1872, C. Darwin a déclaré que tous les hommes, et mêmes certains animaux, possédaient des expressions faciales universelles pour exprimer quelques émotions de base[1]. Un siècle plus tard, suite à une étude menée en Papouasie-Nouvelle-Guinée, le psychologue américain P. Ekman[2] a complété les travaux de Darwin en listant six émotions fondamentales, communes à toutes les cultures : la colère, la joie, la tristesse, la peur, le dégoût et la surprise.

Ainsi, toute personne sainement constituée ressentira ces émotions et les exprimera spontanément, par réflexe. Bien sûr, d’un individu à l’autre, la réaction sera plus ou moins visible. Certains réalisent même un lourd travail sur eux-mêmes pour masquer au maximum leurs expressions. Tout un art !

“Smiles are probably the most underrated facial expressions, much more complicated than most people realize. There are dozens of smiles, each differing in appearance and in the message expressed.”

Paul Ekman[3]

 

Une grande variété d’émotions

Ces émotions de base constituent plutôt des familles, dans lesquelles différents degrés peuvent être identifiés. Par exemple, la peur regroupe des sentiments allant de la petite frayeur à la profonde terreur. Leur expression varie alors en fonction de leur intensité. Imaginez-vous marcher tranquillement dans la rue. Vous rencontrez un ami par le plus grand des hasards. Vous êtes alors légèrement surpris, ce qui se lira sur votre visage. Mais si un pot de fleurs tombe juste devant vous depuis le troisième étage d’un immeuble, votre surprise sera bien plus importante. Un sursaut et un mouvement de recul complèteront probablement votre expression faciale.

Par ailleurs, de la même façon que le mélange de couleurs primaires offre un large éventail d’autres teintes, des émotions complexes résultent de la combinaison de plusieurs émotions de base. Ainsi, la honte peut être considérée comme un mélange de peur et de colère (selon les situations, il peut s’agir d’une peur des conséquences ou du jugement d’autrui, et d’une colère contre une personne ou contre soi-même). Reprenons l’exemple de votre promenade dans la rue. Lorsque vous rencontrez votre ami, vous ressentez à la fois de la surprise et de la joie. Par contre, la chute du pot de fleurs provoque chez vous un mélange de surprise et de peur. Il est d’ailleurs plus fréquent de ressentir un mélange d’émotions qu’un sentiment isolé. C’est la complexité du cerveau humain !

Les émotions dans les interactions sociales

Au quotidien, détecter ces micro-expressions et les émotions auxquelles elles renvoient peut s’avérer utile dans les relations interpersonnelles. En effet, les personnes qui parviennent à maîtriser leurs émotions, à décrypter celles des autres et à adapter leur comportement en conséquence ont souvent un avantage sur les individus ayant une intelligence émotionnelle moins équilibrée. Être capable d’analyser les émotions, visibles ou non, puis d’ajuster ses propres réactions est donc une réelle plus-value. Pour cela, quatre étapes clés, relevant de compétences personnelles et sociales, sont incontournables :

Identifier ses émotions : c’est la condition de base d’une intelligence émotionnelle équilibrée. Avant de l’approfondir, il est essentiel de savoir distinguer ses propres émotions, de pouvoir les nommer. En clair, il faut prendre conscience des sentiments que l’on éprouve, ce qui requiert une bonne connaissance de soi.

Maîtriser ses émotions : il ne suffit pas d’avoir identifié ses sentiments, encore faut-il être capable de les gérer. Mais attention, maîtrise ne signifie pas censure ! Il s’agit plutôt de limiter ses réflexes primaires en contrôlant mieux ses réactions. Il est alors nécessaire de posséder une capacité de recul suffisante.

Identifier les émotions d’autrui : une fois que vous n’avez (presque) plus de secrets pour vous-même, vient l’étape de la relation interpersonnelle. Le premier pas est de réaliser que son interlocuteur a également des sentiments, et d’être en mesure de les verbaliser.

Interagir et s’adapter : c’est le niveau supérieur. Lorsque vous êtes capable de gérer vos propres émotions et de percevoir celles d’autrui, vous parvenez à en tenir compte pour adapter votre comportement.

Les individus qui maîtrisent ces quatre volets sont plus à même d’entretenir des relations équilibrées avec elles-mêmes et avec d’autres personnes. Évidemment, tout le monde n’est pas capable de gérer parfaitement tous ces aspects, mais une maîtrise, même partielle, peut déjà faire la différence, notamment dans la sphère professionnelle !

Dans le milieu professionnel

On le constate au quotidien, les personnes ayant un bon relationnel semblent souvent mieux réussir que d’autres. D’ailleurs, une étude[4] montre que l’intelligence émotionnelle est responsable de 58% des performances professionnelles d’un individu et que 90% des collaborateurs les plus performants ont un QE élevé. Une autre enquête[5], menée en 2002 par le Center for Creative Leadership, montre que la première cause de « déraillement de carrière » des cadres implique des lacunes dans la compétence émotionnelle. La même étude met également en lumière les principaux facteurs d’échec au sein des cent plus grosses entreprises américaines, à savoir : la difficulté à gérer le changement, l’incapacité à bien travailler en équipe et les mauvaises relations interpersonnelles. Trois éléments clés de l’intelligence émotionnelle.

L’importance de cette forme d’intelligence n’est donc plus à démontrer. Mais comment l’utiliser efficacement dans la vie professionnelle ? Concrètement, voici quelques astuces :

  • Comme le disait Socrate, « connais-toi toi-même ». L’exercice n’est pas aisé pour tout le monde, mais avec un peu d’entraînement, il est possible de mettre des mots sur un ressenti. Dans un premier temps, analysez vos émotions dans des contextes passés, puis commencez progressivement à identifier vos sentiments actuels. Vous pouvez également être attentif à vos éventuels tics ou manies, qui sont bien souvent l’expression physique d’une ou plusieurs émotions.
  • L’expression « tourner sept fois sa langue dans sa bouche avant de parler » vaut aussi pour les actes. Une personne qui se connaît suffisamment est capable d’anticiper la réaction qu’elle aura face à telle ou telle situation. Ainsi, si vous vous savez impulsif, efforcez-vous de prendre un instant de recul pour contourner vos réflexes habituels. Cette contrainte peut vous éviter des situations délicates ! De la même façon, si vous avez tendance à vous laisser submerger par vos émotions, prendre du recul pour analyser la situation de manière plus objective peut vous aider à mieux vous contrôler.
  • Ensuite, soyez à l’écoute de vos interlocuteurs, faites preuve d’empathie. Ce conseil englobe l’écoute au sens propre, à savoir le contenu de la discussion, le ton employé, les mots utilisés. Mais aussi l’écoute au sens figuré, car il s’agit d’être attentif au non-verbal, comme la posture, les expressions faciales, les éventuels tics nerveux, etc. Apprenez à décrypter le langage du corps !
  • Lorsque vous analysez une situation avant d’agir, tenez compte des émotions des personnes concernées. Par exemple, si vous souhaitez faire une remarque peu agréable, adaptez votre message à votre interlocuteur, pour ne pas le froisser. En tant que manager, veillez à encadrer suffisamment les personnes les moins autonomes et à laisser les marges de manœuvre nécessaires aux plus expérimentées.
  • De manière générale, sachez vous motiver. Les émotions sont le reflet de la satisfaction ou de l’insatisfaction. Pour faire simple, une situation satisfaisante créera un sentiment positif, et l’insatisfaction provoquera une émotion négative. Essayez donc d’identifier les éléments – les situations, les missions ou mêmes les personnes – que vous appréciez le plus, pour faire en sorte d’en profiter régulièrement. Certes, il est rarement possible de ne faire que ce qu’on aime, mais une petite dose de positif est toujours motivante !
  • Enfin, faites preuve d’ouverture d’esprit pour mieux vous adapter. Montrez-vous attentif aux idées des autres, partagez vos expériences et pensez en dehors du cadre (« Thinking outside the box »[6]). Votre rapport à la vie – et à la multitude de changements qui la composent – n’en sera que plus positif !

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] The Expression of the Emotions in Man and Animals – Charles Darwin (1872)

[2] www.paulekman.com

[3] Telling Lies: Clues to Deceit in the Marketplace, Politics, and Marriage – Paul Ekman (1985)

[4] http://www.talentsmart.com/

[5] www.ccl.org – Skills Intelligence

[6] John Adair (1969)

Jouant un rôle de « tampon » entre la Direction et les équipes, les managers ont la lourde responsabilité de concilier les intérêts des uns et des autres, dans l’intérêt commun de l’organisation.

Malheureusement, il arrive parfois que les collaborateurs perçoivent un écart – plus ou moins important – entre ce qu’ils fournissent à leur entreprise, et donc ce qu’ils en attendent en retour, et ce qu’elle leur octroie en échange. Dès lors, ce décalage peut rapidement engendrer un sentiment de frustration, ou même une démotivation parmi les employés. Ainsi, les middle managers rencontrent régulièrement des difficultés pour motiver leur équipe et ont souvent l’impression de ne pas disposer de moyens d’action concrets et peu coûteux.

Un parallèle enrichissant

Or, il s’avère que les entraîneurs sportifs sont confrontés à des problématiques similaires. En effet, au quotidien, ils sont l’intermédiaire entre la Direction de leur club et les sportifs. Comme en entreprise, ils doivent également soutenir les résultats de l’organisation en améliorant les performances de leurs équipes. Pour cela, la motivation est incontournable. Mais ayant généralement peu de moyens et de budget à leur disposition, les coachs sont donc contraints de trouver d’autres options pour motiver leurs sportifs. C’est de ce constat qu’est née la formation « Motivez vos collaborateurs comme des sportifs de haut niveau ».

Destinée aux middle managers, elle vise à établir un parallèle entre le monde de l’entreprise et le milieu sportif, et plus précisément celui de la natation de haut niveau. Son objectif est de s’inspirer du coaching sportif pour :

  • Comprendre les mécanismes de la motivation ;
  • Identifier les différents leviers de motivation ;
  • Mettre en œuvre les actions adéquates pour motiver son équipe.

À travers de nombreux exemples issus du monde du sport, les participants sont invités à réfléchir à leurs propres motivations, puis à celles de leurs collaborateurs, pour ensuite identifier des actions précises qu’ils peuvent effectivement mettre en œuvre pour (re)motiver leur équipe. Concrètement, si les moyens matériels et financiers ne sont pas disponibles, les middle managers peuvent néanmoins agir à leur niveau, comme le fait un entraîneur.

En juin 2015, cette formation inédite, animée en partenariat avec un entraîneur de natation, a été dispensée à une trentaine de middle managers de domaines différents (marketing, restauration, comptabilité, kinésithérapie, paysagisme, etc.). Au fil des échanges, les participants ont ainsi pris conscience que, malgré la difficulté de leur rôle, ils avaient la possibilité d’agir pour motiver leurs employés. Inspirés par les exemples du milieu sportif, ils ont alors défini un ensemble d’actions concrètes à initier dans leurs équipes respectives.

Suite aux deux sessions, les retours positifs ont confirmé l’intérêt de l’analogie entre l’entreprise et le monde sportif. Les discussions, agrémentées d’illustrations concrètes issues de la natation de haut niveau, ont donc été enrichissantes pour les participants.

« J’ai apprécié le parallèle entre le sport et l’entreprise, ça donne une autre perspective à notre fonction »

« Les exemples du sport étaient intéressants et facilement transposables dans mon quotidien »

« C’est vrai que les coachs et les managers ont les mêmes problématiques avec leurs équipes »


Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

Les bénéfices de l’orientation solution sont incontestables, mais encore faut-il l’appliquer correctement. En effet, la recherche automatique de solutions ne doit pas se faire au détriment d’une analyse et d’une prise en compte des différents enjeux liés au problème. Il ne s’agit pas d’occulter toutes les faiblesses ! Elles existent, il faut donc composer avec un ensemble de contraintes. Mais comment ?

Votre problème en est-il un ?

Lorsque vous soulevez un problème, peu importe son ampleur, demandez-vous s’il en est réellement un. En effet, les événements ne se déroulent pas toujours de la manière souhaitée, mais tous les contretemps ne sont pas forcément néfastes. Certains peuvent même vous permettre d’aborder une situation différemment, d’une façon que vous n’auriez pas envisagée si le « problème » ne s’était pas présenté. Il vous met donc dans une position inconfortable, mais s’avère finalement positif.

Concrètement, pour identifier le caractère problématique d’un élément, posez-vous cette simple question : « Va-t-il mettre en péril le succès de mon projet ? ». Si la réponse est non, ne vous attardez pas dessus. Chercher à le résoudre reviendrait à lui accorder plus d’importance qu’il en a en réalité et engendrerait un gaspillage de ressources. Au contraire, si la réponse est oui, efforcez-vous de réfléchir à une solution sans perdre de temps.

L’heure de la réflexion

Immanquablement, la recherche de solutions fait émerger des faiblesses ou des freins. Il serait contre-productif de les ignorer. Afin de ne pas les conserver dans un coin de votre tête, et surtout d’éviter les frustrations qui en découleraient, autorisez-vous quelques minutes de défoulement (constructif, bien entendu). Obstacles, personnes réticentes, limites budgétaires, implications particulières, etc. Listez tous les « problèmes » qui vous viennent à l’esprit concernant votre projet. Cette étape est même utile pour aborder la réflexion sur des bases plus positives. Vous pourrez ainsi intégrer ces éléments dans la construction de votre solution. Mais attention, cette phase de défoulement doit être courte. Il n’est pas question de s’étendre indéfiniment sur les aspects négatifs. Une fois passée, il est donc temps de se concentrer sur la résolution du problème.

Dans un premier temps, capitalisez. Afin de trouver une solution pertinente, basez-vous sur vos expériences précédentes, en vous rappelant les prémisses de Steve de Shazer. En effet, si vous avez été confronté à un problème similaire par le passé, vous avez certainement étudié différentes options pour le résoudre. Utilisez donc le fruit de vos propres réflexions ! Ainsi, trois choix s’offrent à vous :

  • mettez la même solution en œuvre, si elle s’est avérée concluante ;
  • choisissez-en une autre, parmi celles qui vous aviez envisagées auparavant ;
  • concevez une solution différente, qui vous semble plus appropriée à la situation.
Focus sur le brainstorming

 

Développée par Alex Osborn[1] en 1939, cette technique est très efficace pour générer un nombre important d’idées. Elle consiste en la résolution créative de problème et est encadrée par un animateur.

 

Prenez donc le rôle de l’animateur, puis fixez un thème ou une question (exemples : Comment améliorer la transmission d’information dans l’équipe ? Comment gérer le souci avec le fournisseur Lambda ? Comment attirer des candidats ?). Laissez libre cours à l’imagination. À ce stade, toutes les suggestions doivent être retenues. Les idées ne doivent pas être bridées !

 

Une fois la génération terminée – à la fin du temps imparti ou lorsque les propositions s’essoufflent – il s’agit de réaliser un tri pour ne conserver que les idées les plus pertinentes. Cette étape peut prendre la forme d’un vote par les participants.

 

Si cette approche est plus productive en groupe grâce aux synergies entre les membres, vous pouvez également l’appliquer en solo pour des questions plus limitées. Vous ne bénéficierez pas de l’apport d’autres personnes, mais vous pourrez néanmoins stimuler votre créativité pour générer des idées.

Dans le cas où plusieurs solutions sont envisageables, le choix de la meilleure est parfois compliqué. La hiérarchisation peut alors faciliter la décision. De manière pragmatique, il s’agit de définir des critères de sélection pour identifier la solution la plus adaptée au problème. Des analyses complémentaires, telles que l’élaboration de scénarios, l’évaluation des risques ou encore l’étude de faisabilité, peuvent être menées pour affiner la réflexion. La méthode des six chapeaux peut également apporter des angles de vue différents pour sélectionner l’option adéquate. Évidemment, cette recherche de solution doit être cohérente avec le degré de complexité de la situation. Aussi, la mise en œuvre de tels moyens n’est justifiée que si le problème est particulièrement ardu ou si ses enjeux sont importants.

Managers, responsabilisez vos collaborateurs

Certaines personnes préfèreront régler un problème par elles-mêmes, d’autres auront pour réflexe immédiat de se tourner vers leur manager. Mais cette attitude n’est a priori pas propice à la prise d’initiative et au développement professionnel. Or, le manager est censé encadrer son équipe et assurer sa gestion quotidienne, tout en favorisant le développement de ses membres. Dès lors, un des défis du chef d’équipe est de trouver un équilibre entre accompagnement et autonomie des collaborateurs.

Ainsi, pour combiner ces deux volets, mieux vaut inciter les employés à trouver une solution à leur problème par eux-mêmes. Pour ne pas perdre la mission d’encadrement, le manager peut demander à ce que l’option envisagée lui soit présentée, puis donner son accord pour sa mise en œuvre. De cette façon, le collaborateur est responsabilisé, sans que son supérieur se décharge de ses attributions.

In fine, l’orientation solution repose davantage sur une manière de penser, sur la façon d’aborder un problème. Si l’approche peut sembler ambitieuse de prime abord, spécialement pour les plus pessimistes, elle est néanmoins accessible à tous. Avec un peu d’entraînement, l’orientation solution deviendra un automatisme et vous permettra de créer une véritable spirale positive !

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] Publicitaire américain, co-fondateur de l’agence de publicité BDO (devenue BBDO en 1928)


« Il n’y a pas de problème, il n’y a que des solutions…[1] »
. Vous avez certainement déjà entendu cet adage, mais en connaissez-vous la suite ? La voici : « … L’esprit de l’homme invente ensuite le problème ». C’est là le cœur du problème (n’y voyez aucun mauvais jeu de mots).

En effet, il est souvent plus facile d’identifier des lacunes que de trouver des solutions pour les pallier. À partir de ce point, plusieurs limites émergent : perte de temps, identification de problèmes supplémentaires, freins à l’action, augmentation du stress, etc. Pour mettre fin à ce cercle vicieux, l’orientation solution apparaît alors comme la clé.

De quoi s’agit-il ?

Le concept est relativement simple : au lieu de se focaliser sur les problèmes à résoudre, se concentrer plutôt sur les solutions à apporter. C’est sa mise en application qui s’avère plus compliquée. Il s’agit en effet d’apprendre à aborder les situations de manière plus positive, en se centrant sur l’objectif à atteindre et pas sur les éventuels obstacles.

Ainsi, lorsqu’un souci se présente ou est clairement identifié, l’idée est de chercher immédiatement une solution. Dans la même optique, trouver un moyen pour régler un incident est bien plus fructueux qu’identifier un éventuel coupable. Un problème consomme suffisamment de temps et d’énergie, inutile d’en perdre davantage ! Concentrez-vous donc sur ce qu’il est effectivement possible de faire pour améliorer la situation, avec les moyens disponibles.

 

« Avec des si, on mettrait Paris en bouteille » – Jean-François Alata

 

L’orientation solution est bénéfique à bien des égards, aussi bien dans la vie professionnelle que privée : faire face à un imprévu (incident technique, visite surprise, etc.), trouver une solution pour un client, gérer un dossier difficile, etc. Cette approche est utile dans tous les domaines !

Trois prémisses qui préviendront certains désagréments

Steve de Shazer[2], psychothérapeute américain, est le pionnier de la thérapie brève centrée sur la solution (TBCS). Sa technique met l’accent sur la recherche de solutions et vise à aider les personnes à identifier et à mieux exploiter leurs points forts. Partant de cette philosophie, il a listé trois prémisses de l’approche solution :

  1. If it isn’t brokendon’t fix it (Si ce n’est pas cassé, ne réparez pas) : dans chaque situation, il est relativement facile de pointer des faiblesses. Mais si leur identification n’est pas nécessaire, mieux vaut s’abstenir de les chercher. En effet, le risque est de faire émerger des problèmes secondaires, n’entravant pas la bonne réalisation du projet, mais dont la résolution consommerait une énergie précieuse. Concrètement, si un dysfonctionnement ne nuit pas au projet ou au client, il ne vaut mieux pas tenter de le résoudre. De la même façon, il ne faut pas chercher à optimiser à tout prix un élément qui fonctionne, spécialement si d’autres points mériteraient davantage d’attention.
  2. If it works, do more of it (Si cela fonctionne, faites-le davantage) : on parle souvent de « ne pas réinventer la roue ». Le principe s’applique ici. Ainsi, une solution qui a déjà fait ses preuves a de fortes chances de résoudre un problème similaire. Dans un premier temps, il est donc préférable d’exploiter les options qui ont déjà été expérimentées, avant d’en envisager d’autres. De la même façon, si une méthode semble porter ses fruits, la poursuivre ou la développer davantage peut décupler ses effets.
  3. If it’s not working, do something different (Si cela ne fonctionne pas, faites autre chose) : à l’inverse du point précédent, il s’agit de ne pas s’obstiner à appliquer des solutions qui ne sont manifestement pas efficaces. Si une option n’est pas concluante, mieux vaut l’envisager sous un autre angle ou en trouver une autre. Comme l’a souligné Albert Einstein, « la folie, c’est se comporter de la même manière et s’attendre à un résultat différent ». Évitez donc de sombrer dans la folie !

Si cette démarche est initialement issue de la psychologie, elle donne malgré tout des clés utiles pour adopter une orientation solution. Ces trois préceptes, s’ils sont appliqués à bon escient, vous éviteront des pertes de temps inutiles et vous permettront de vous concentrer pleinement sur le développement et la mise en œuvre de solutions adéquates.

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] Feuillets d’automne – André Gide (1949)

[2] Keys to Solution in Brief Therapy – Steve de Shazer (1985)

Le directeur-fondateur de HUSStec explique comment le coaching personnalisé de MindForest l’a aidé à se réorienter dans son parcours d’entrepreneur.

Claude Huss, pour quelle raison avez-vous fait appel aux services de coaching de MindForest ?

Il y a douze ans, mon entreprise est passée par une période difficile. J’ai alors décidé de suivre des formations et des séminaires. Ceux-ci m’ont beaucoup aidé. Je me suis retrouvé avec d’autres personnes qui étaient dans le même cas que moi, confrontées aux mêmes problèmes.

En discutant avec elles, j’ai commencé à voir les choses autrement, avec un certain recul. Malgré tout, ce n’était pas facile, car on reste seul et livré à soi-même, face à une situation que l’on doit résoudre à tout prix.

Pour cette raison, j’ai en 2013 décidé de faire appel aux services de coaching professionnel de MindForest, avec l’objectif d’optimiser l’organisation de mon entreprise.

Dans ce contexte, quel type de coaching avez-vous suivi et quels en ont été les résultats ?

Il s’agissait d’un coaching personnalisé, en vue d’optimiser le fonctionnement de la structure, pour mieux la positionner.

Ces échanges m’ont permis de trouver une structure qui permettait à mon fils de rentrer dans la société et de préparer ma succession. Aujourd’hui on a une entreprise saine, où mon fils peut avec beaucoup d’autonomie développer notre cœur de métier. Je reste cependant dans la société, et suis en charge du contact avec les clients qui nous connaissent de longue date. Je n’interviens pas dans son travail. S’il y a un souci, on se voit et on essaie ensemble de le résoudre.

Quels sont actuellement vos projets professionnels et personnels ?

Quand on est totalement impliqué dans son entreprise, qu’elle est en pleine croissance, qu’on y travaille du matin au soir, qu’on a une trentaine d’employés sous sa responsabilité… On n’a pas toujours le recul nécessaire pour faire le point et aller de l’avant. Les prochaines sessions de coaching porteront donc sur l’optimisation du rendement de l’entreprise.

Du point de vue personnel, la prochaine étape pour moi serait de faire autre chose, mais je ne sais pas encore quoi exactement. Je vais encore m’assurer que mon fils soit complètement indépendant. Cela fait neuf mois qu’il est le patron : les gens le connaissent, il s’entend bien avec le personnel et fait un bon travail.

Le dirigeant de PME a fait appel à MindForest pour bénéficier d’un accompagnement personnalisé. Un entretien a permis de définir ses besoins avec précision et de mettre en place un parcours d’accompagnement pour le développement de son leadership. Le point de départ était un Development Centre, suivi de séances de coaching et de sessions de formations sur les postures clés du dirigeant.

Focus sur le Development Centre

Le Development Centre a pour objectif de mettre en lumière les forces et les axes d’amélioration du dirigeant, dans le cadre professionnel. Il commence par un questionnaire de personnalité OPQ32 de CEB-SHL, pour déterminer ses préférences comportementales dans un cadre professionnel. Cette étape est compétée par la suite d’un exercice de mise en situation (In-tray – Be Yourself©), d’un jeu de rôle et d’un entretien de débriefing. Un rapport complet, comprenant des informations sur sa personnalité et sur son style de leadership, est alors remis au dirigeant. Ceci a offert au dirigeant de PME l’opportunité de mieux se connaître personnellement et de faire les prises de conscience nécessaires à son développement ultérieur.

Le Development Centre offre notamment au dirigeant :

  • une prise de recul pour évaluer son leadership ;
  • des modules pour développer ses capacités de leader et devenir acteur du changement ;
  • l’essentiel du droit du travail pour dirigeant ;
  • un media training, pour renforcer sa communication personnelle ;
  • un coaching individuel pour s’épanouir au travail.

 

Le projet en bref
L’entreprise
  • Entreprise privée luxembourgeoise d’environ 200 collaborateurs
  • Secteur des transports
Le contexte
  • Prise de poste relativement récente du dirigeant, qui a occupé des fonctions managériales au préalable
Les objectifs
  • Mieux se connaître pour mieux diriger
  • Mettre en place un parcours de développement adapté aux besoins du dirigeant
  • Faciliter sa prise de poste et asseoir sa position de dirigeant
La mission de MindForest
  • Accompagner le dirigeant de PME dans le développement de son leadership
L’action de MindForest
  • Development Centre
  • Définition et planification des modules de formation et de coaching
    • L’essentiel du droit du travail pour dirigeant
    • Optimiser ses prises de décisions
    • Devenir leader du changement
    • Développer la performance de ses équipes
    • Gérer les conflits avec tact
    • Finance pour dirigeant
  • Coaching : un leader à 360°, tout au long de l’accompagnement
Les résultats
  • Une meilleure connaissance de soi
  • Une plus grande assurance pour faciliter la prise de décision
  • Un approfondissement des connaissances liées aux différents domaines de la vie de l’entreprise
  • Des techniques de développement personnel réutilisables au quotidien


Armin Klas berichtet von seiner Erfahrung, die er mit Turning Point im Jahr 2013 gemacht hat.

Was war Ihre Ausgangssituation als Sie mit Turning Point angefangen haben? Warum haben Sie sich für Turning Point entschieden?

Damals hat mein Arbeitgeber eine interne Umstrukturierung in die Wege geleitet, von der ich leider auch persönlich betroffen war. Er hat mir jedoch Hilfe bei der Suche nach einer neuen Stelle angeboten und mir geraten, auf eine professionelle Beratung zurück zu greifen. Ich habe mich auf dem Markt umgehört, und nach verschiedenen Treffen habe ich mich für MindForest entschieden. Bei den vielen Anbietern auf dem Markt stach MindForest hervor, weil meine damalige Kontaktperson mir sofort ein auf mich zugeschnittenes Programm vorschlagen konnte, welches außerdem flexibel an meine Verfügbarkeiten angepasst werden konnte.

Beschreiben Sie den damaligen Ablauf.

Wir haben uns regelmäßig in der MindForest Lounge getroffen und nach einem gemeinsam abgestimmten Verlauf sämtliche Aspekte meiner Bewerbungen aufbereitet. Meine Beraterin hat mit mir meine Bewerbungsunterlagen überarbeitet, mir Tipps bei der Vorgehensweise im Bewerbungsprozess gegeben, mich in Interviewtechniken gecoacht und an meinem Zeitmanagement gearbeitet. Es war sehr umfangreich und hat mir vor allem mehr Selbstvertrauen verschafft.

Welche Ergebnisse haben Sie beim Turning Point erzielt? Welche Vorteile hat es Ihnen gesichert?

Dank Turning Point habe ich nicht nur strukturierte Bewerbungsunterlagen zusammengestellt, sondern vor allem ein Umdenken an mir selbst vollzogen. Ich habe sehr viele positive Reaktionen und Komplimente auf meine Bewerbungen bekommen. Leider sind die ersten Versuche an meinen mangelhaften Französisch-Sprachkenntnissen gescheitert, aber sehr bald habe ich einen neuen Platz gefunden.

Einige Worte zu Ihrer jetzigen professionellen Tätigkeit.

Ich habe eine Arbeit, wo ich voll eingespannt bin, und ich bin mir ganz sicher, dass ich diese Dank der Unterstützung von MindForest gefunden habe.

Ein Jahr später: welche Bilanz ziehen Sie aus dieser Erfahrung? In wie fern hat sie Ihre Karriere beeinflusst?

Nach einem Jahr bin ich nach wie vor von dem hohen Niveau des Coachings überzeugt; ich habe MindForest weiterempfohlen und habe sogar anderen Kollegen Ratschläge basierend auf dem was ich damals gelernt habe geben können. Wenn man völlig unverhofft in eine solche Lage gerät, fühlt man sich auf einmal unsicher und neigt dazu an Selbstvertrauen zu verlieren; Turning Point umfasst ein ganzes Spektrum von Themengebieten und baut einen konsequent Stück für Stück wieder auf, damit man wieder „frei fliegen“ kann.

Auf Basis Ihrer Erfahrung, welche Ratschläge würden Sie Anderen geben, die sich in der gleichen Ausgangssituation befinden?

Wie gesagt, ich habe Turning Point bereits weiterempfohlen und ich würde es immer wieder tun. Es ist sehr wichtig, sofort professionelle Hilfe zu suchen und anzunehmen. Wenn ich eine Benotung abgeben musste, würde ich eine glatte „eins“ erteilen, alles war perfekt, sehr gut organisiert und optimal an meine Bedürfnisse angepasst. Ganz ehrlich, ich hoffe, dass ich nicht so schnell wieder in eine solche Lage geraten werde, aber wenigstens wüsste ich, an wen ich mich wenden kann!