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Retour sur la formation “Devenez ambassadeur de la créativité”

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Mardi 8 décembre, les participants venaient de tous secteurs d’activité pour « mettre les mains dans le cambouis » et tester des techniques de créativité originales. Laurence (List), Véronique (Accords) et Christelle (Academy of Change) ont partagé leurs bonnes pratiques concernant la technique des 6 chapeaux de Bono, présentée ici dans un contexte d’amélioration continue, et la technique projective des super-héros, mobilisée ici dans une perspective disruptive.

La méthode des six chapeaux formalisée par Edward de Bono permet de mettre en place un processus de réflexion de façon collective et coordonnée. La méthode invite à travailler sur différents points de vue, symbolisés par un chapeau de couleur différente. Elle peut être utilisée de façon simple ou plus complexe (combinaison de méthodes). Elle est utilisée pour de nombreux objectifs : évaluation, recherche de nouvelles idées, résolution de problème, etc.

La technique des Super héros permet à chacun de dépasser ses idées préconçues en explorant une nouvelle perspective, celle d’un super héros, doté de pouvoirs qui vont doper l’imagination des participants et favoriser les propositions “hors cadre”.

Suite aux demandes de nos ambassadeurs de la créativité, une nouvelle session, centrée sur la sélection des techniques créatives appropriées, sera proposée courant 2016.

Manager en période de changement, comment accompagner et motiver ses équipes ?

Le changement est devenu une réalité permanente :
réorganisation, transformation, installation d’un nouveau progiciel informatique, déménagement…

Pour accompagner ces changements, les managers jouent un rôle important auprès de leurs équipes. D’une part, du fait de la relation de confiance qui s’est construite entre eux et d’autre part, en raison de leur connaissance des activités du service.

Parfois dans de telles périodes d’incertitude, les managers peuvent être déstabilisés, eux-mêmes étant impactés par ces transformations et vont ainsi avoir des difficultés à motiver leurs équipes.

Dans un tel contexte, les managers vont devoir agir pour préserver l’environnement positif et orienter les employés dans une dynamique positive.

Donner une vision positive et clarifier la mission

En tant que manager, vous allez devoir donner une vision à vos collaborateurs et clarifier le rôle qu’ils vont devoir jouer dans ce changement. Il faut les valoriser et mettre en exergue comment chacun va pouvoir contribuer à la concrétisation du changement. Les employés se sentent plus impliqués dans la mesure où ils comprennent leur rôle.

Ouverture, écoute et dialogue continu

Etre plus présent sur le terrain et être à l’écoute de ses collaborateurs pour cerner leurs préoccupations, vont être des tâches à renforcer. C’est en période de difficultés et de changements, que le manager doit se montrer plus visible et accessible. Effectivement, les collaborateurs qui seront touchés par le changement vont traverser des phases à mesure que celui-ci progresse. C’est en répondant à ces différentes phases de préoccupations que le manager réussira à garantir l’appropriation du changement par ses équipes.

Les phases de préoccupations (Céline Bareil, 2004)

Type de préoccupations Expressions courantes Objectif visé Eléments de mise en oeuvre
Aucune préoccupation Ça ne me concerne pas !

Y a peu de chance que ça se réalise.

Déstabiliser
  • Montrer que le système actuel ne fonctionne plus.
  • Expliquer les aspects positifs, la valeur ajoutée dans leur quotidien
  • Identifier des relais dans l’équipe motivés par le changement
Préoccupations centrées sur le destinataire Qu’est-ce qui va m’arriver ?

Je ne vais plus utiliser mes compétences acquises.

Rassurer et tenir informé
  • Informer le collaborateur sur ses nouvelles conditions de travail, ses nouvelles tâches, ses responsabilités
  • Parler ouvertement du nouvel environnement travail
Préoccupations centrées sur l’organisation Quels vont être les bénéfices pour l’organisation ?

Quels vont être les impacts sur l’organisation ?

Va-t-on aller jusqu’au bout de la démarche ?

Clarifier les choix
  • Légitimer le changement en clarifiant les enjeux et les raisons qui ont poussé vers cette décision.
  • Démontrer les avantages et les inconvénients en toute transparence.
Préoccupations centrées sur le changement Quelles sont les étapes de mise en œuvre ?

Allons-nous être impliqués et à quel moment ?

Informer
  • Montrer le planning de mise en œuvre et à quel moment le collaborateur va être impliqué.
  • Donner de l’information sur l’état d’avancement et sur les aspects déjà positifs mesurés.
Préoccupations centrées sur l’expérimentation Est-ce que je vais être capable de ?

Vais-je avoir le temps d’assimiler tout ça ?

Est-ce qu’on va faire en sorte de me donner les moyens de réussir à m’approprier ce changement ?

Apaiser le sentiment d’incompétence
  • Mettre en place des séances de formation.
  • Créer des équipes de soutien en interne (tutorat).
  • Aménager le temps nécessaire pour laisser aux collaborateurs le temps de modifier leurs pratiques de travail.
Préoccupations centrées sur la collaboration Qu’est ce que les autres collaborateurs pensent de cette initiative ?

Est-ce qu’on ne peut pas se réunir pour en discuter ?

Faciliter le partage
  • Encourager les collaborateurs à partager les astuces qui les ont aidé à s’adapter au changement.
  • Favoriser les échanges entre les collaborateurs, créer des espaces de dialogue.
Préoccupations centrées sur l’amélioration continue Comment pourrions-nous mieux faire ?

Et si on mettait en place cet outil / cette démarche ?

Valoriser l’expertise
  • Réaliser des concours internes sur les propositions d’amélioration les plus innovantes (démarches d’innovation participative afin d’améliorer continuellement ce qui a été mis en place).
  • Assurer un suivi aux propositions d’amélioration.

La responsabilisation

Pour accroître l’implication des collaborateurs, la responsabilisation est un levier qu’il est opportun d’activer dans une telle période. En tant que manager, vous pouvez les aider en leur laissant plus d’autonomie et en leur fixant des objectifs réalisables permettant la concrétisation de la mission. Cette responsabilisation contribue à les rendre plus productifs et à pérenniser le changement.

Bien entendu, le changement va susciter certaines questions et certaines situations où le manager se trouvera démuni. Mais, de manière générale, il détient les compétences et le leadership nécessaires pouvant l’aider à surmonter la majeure partie des situations. Il doit capitaliser sur la confiance et l’expérience acquises avec ses équipes. S’il aide ses équipes à se focaliser sur des objectifs concrets et sur le rôle qu’elles vont jouer pour les atteindre, s’il renforce sa présence et sa communication, il sera en mesure de maintenir l’implication des employés lors d’une période de transition.

Claire Navara
Consultante en Gestion du Changement @ MindForest Group

Repenser l’environnement de travail pour favoriser la performance

L’entreprise est régulièrement soumise à des évolutions qui constituent des enjeux plus ou moins importants pour sa pérennité et sa stabilité. Certaines, amènent à des ajustements mineurs à l’intérieur même de l’entreprise, d’autres, en revanche, comme la transformation de l’organisation, nécessitent la mise en place de projets d’entreprise qui mobilisent l’ensemble des salariés.

Certains de ces changements ont une influence et des conséquences directes sur l’environnement de travail : (ré) aménagement des différents espaces de travail, ou encore le déménagement de l’entreprise.

Ces changements ont ainsi des impacts sur les employés, tels que le stress ou une détérioration de leur bien-être. Ceci peut influencer en conséquence l’efficacité des processus organisationnels, la qualité des produits et services délivrés au client, et, finalement, la satisfaction du client.

(Ré) aménagement des espaces de travail ou déménagement de l’entreprise : quels impacts ?

Ces changements modifient souvent fortement la façon dont chacun travaillera au quotidien. Chacun doit faire le « deuil » des habitudes passées, ce qui ne va pas forcément de soi pour l’ensemble des salariés concernés. Il est difficile d’abandonner ses habitudes si on ne comprend pas les raisons et les avantages de ce changement. Livré à lui-même, un salarié peut rejeter le projet de (ré) aménagement ou de déménagement.

Les frustrations qui peuvent en découler peuvent être extrêmement variées, trouvant leurs origines dans un bouleversement de la culture d’entreprise, le sentiment des salariés de ne pas être reconnus, etc.

Par exemple, un salarié peut être perturbé à l’idée de changer de lieu de travail, de changer de quartier, de ne pas avoir de commerces à proximité. De même, si le temps de trajet augmente, l’organisation de leur emploi du temps et leur vie familiale peuvent être impactées. Le fait de changer d’espace de travail peut être perturbant, par exemple de passer d’un bureau cloisonné à un open space, les salariés peuvent être vite désorientés pendant la phase de transition.

Les dysfonctionnements (grèves, absentéisme…) observés au moment de ces changements lorsque les salariés ne sont pas accompagnés (ou qu’ils le sont de manière défaillante ou inadaptée) sont ainsi le reflet d’une souffrance au travail.

Ces changements peuvent constituer une rupture symbolique pouvant conduire à des résistances, du stress, du mal-être, à une baisse de la concentration, du repli sur soi (isolement), et donc à une baisse de productivité . Le travail tient une place fondamentale dans l’équilibre psychologique d’une personne, qui lui permet notamment de répondre au besoin de reconnaissance.
La façon dont le salarié qualifie son poste, son bureau, son entreprise se réfère directement à l’image qu’il a de son travail, de sa place, et de sa situation dans l’entreprise.
Inversement, l’espace de travail renvoie généralement le salarié à sa fonction, à sa position dans l’entreprise, et à la considération que l’entreprise lui témoigne. L’espace de travail est donc fortement chargé symboliquement.

La disposition des lieux et des règles d’usage fournit des repères sur le fonctionnement social, et la place que chaque individu ou chaque groupe y tient.

Qu’est-ce qu’alors une bonne place ?

C’est l’affectation grâce à laquelle l’individu retire des satisfactions, des gratifications. Cette place lui permet de se tisser des liens et de se créer une zone d’influence à l’intérieur de l’entreprise.

Un espace de travail intelligemment conçu pour ses salariés est déterminant quant à la motivation des équipes. Cela améliorera nécessairement leur productivité et leur sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Plusieurs facteurs sont à prendre en compte dans la réflexion autour de l’aménagement de l’espace de travail, à commencer
par la nécessité d’une cohérence entre les métiers de l’entreprise et la typologie des lieux. Ainsi, l’environnement de travail doit intégrer sa culture, ses valeurs et son mode d’organisation : le lieu doit véhiculer l’âme de l’entreprise mais doit aussi correspondre au profil des collaborateurs qui « vivent » dans un espace donné.

Aujourd’hui, les surfaces de travail tendent à diminuer, il est ainsi important de pouvoir offrir aux salariés des lieux collectifs et collaboratifs, et donc de leur donner la possibilité de s’approprier l’ensemble de l’espace, et non pas seulement leur poste de travail.

Quelques exemples : les bureaux, les salles de réunion, les espaces de détente, les espaces de discussion ouverts, les plateaux d’équipes, les espaces de restauration, les zones de rencontres, les espaces de travail.

Quels sont les avantages d’un bon environnement de travail ?

Selon une enquête réalisée par le TNS SOFRES, pour le compte d’Actineo, le premier observatoire français de la qualité de vie au bureau :

  • 94 % des salariés interrogés jugent que le cadre de travail a un impact important sur leur efficacité
  • 91 % sur leur moral
  • 89 % estiment qu’il agit directement sur leur motivation

Offrir à ses salariés un environnement de travail à la fois sécurisé et agréable, favorise avant tout leur efficacité. Au niveau managérial, cela permet d’accroître les performances de ses employés tout en améliorant son image en interne.

Apporter au salarié de la considération et de la reconnaissance sur son lieu de travail, en aménageant des espaces de détente ou encore en l’impliquant davantage dans les décisions de groupe, contribue à lui faire apprécier son entreprise. Cela représente également un facteur de compétitivité à ne pas négliger.

Comment accompagner ce changement pour concilier bien-être, performance et espace de travail ?

Un changement d’environnement de travail bien accompagné permet d’insuffler une réelle dynamique de travail, et constitue un virage culturel et organisationnel pour l’entreprise.

  1. Développer une vision claire du projet : pourquoi ? pourquoi maintenant ? pour quel progrès ? pour quels résultats pour l’entreprise et les salariés ?
  2. Préparer le changement (déménagement/aménagement) : budget, planning, cahier des charges
  3. Impliquer le management, les représentants du personnel, et associer les salariés
    à la définition de leur futur espace de travail : leur donner les moyens de contribuer à leur futur en les intégrant dans des groupes de travail, identifier leurs besoins et comprendre leurs préoccupations pour y répondre (entretiens individuels)
  4. Déployer le projet : communiquer pour fournir une vision sur les étapes de réalisation, répondre aux questions des salariés, montrer les résultats des groupes de travail
  5. Accompagner
    pour ancrer les nouvelles pratiques de travail dans la durée : suivre le changement, mettre en avant les changements, rester à l’écoute des salariés et répondre à leurs attentes pour s’assurer qu’ils se sentent bien (organiser des rencontres), fêter le changement (quick wins), assurer la sécurité
  6. Ajuster si nécessaire

Si vous souhaitez être accompagné dans le cadre de ce type de changement, afin de favoriser une meilleure appropriation de l’environnement de travail, et optimiser la performance de vos équipes, contactez-nous ! : info@serenityatwork.com

Christelle Brignoli – Responsable Serenity@work

Prise en charge des risques psychosociaux (RPS) en contexte de changement organisationnel

« Regarder le travail comme une énigme, ça change tout : que l’on soit enseignant, formateur, accompagnateur d’insertion ou responsable des ressources humaines. En effet, cela veut dire qu’on cherchera à poser les bonnes questions avant de construire une réponse quelconque… »

Louis Durrive

 

 

 

 

Le changement organisationnel est au cœur des organisations modernes. De nombreux auteurs se sont ainsi penchés sur ce phénomène qui, au fil des années, est devenu courant et même incontournable pour la plupart des entreprises . Il convient donc de bien comprendre ce qu’est un changement organisationnel, afin de saisir l’impact qu’il a sur les individus et d’identifier des actions à mener pour en réduire les effets négatifs.

Qu’entend-on par changement organisationnel ?

En psychologie sociale, Bélanger (1994) définit le changement de façon générale comme « le passage d’un état actuel à un état désiré, d’une situation originale actuelle, jugée inadéquate, à une autre considérée comme étant plus adaptée, qui répond mieux aux exigences du milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes concernées ».

Dans le contexte professionnel, le changement organisationnel est, pour Grouard & Meston (1998), le « processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctue le processus d’évolution des organisations ».

Notons que le contenu du changement organisationnel en entreprise a majoritairement été étudié à partir de deux courants : d’un côté le changement souhaité et de l’autre subi. Partant de cette distinction, Grouard & Meston soulignent que le changement organisationnel est engendré par des facteurs externes imposés par l’environnement – le changement est alors subi – ou internes à l’organisation, c’est-à-dire voulus par les gestionnaires. Les auteurs ont ainsi identifié six facteurs externes et des facteurs internes associés à l’organisation elle-même.

 

6 facteurs externes Facteurs internes
  • Facteurs économiques
  • Facteurs de compétition
  • Le développement des technologies
  • Facteurs socioculturels
  • Facteurs politico-législatifs
  • Facteurs écologiques
  • Les conflits internes
  • La confrontation entre différents systèmes de valeurs
  • Le personnel
  • Le conflit psychologique
  • Etc.

L’individu au cœur du changement

Cette définition évoque le contenu du changement, mais pas la dimension humaine qui est la clef de voûte de la réussite d’un changement organisationnel. D’après Bareil (2004), « le changement organisationnel ne peut se réaliser sans l’apport des individus ». Les organisations se sont jusqu’à présent davantage préoccupées du contenu et de la façon d’introduire les changements que de la façon de les gérer, et donc d’accompagner les individus qui les composent. En effet, se sont eux qui vont donner du sens, qui vont faire vivre et pérenniser les changements. C’est pourquoi une entreprise ne peut accomplir des changements que si ses membres changent aussi. Cela revient pour les individus à s’adapter à un nouvel environnement de travail (conditions de travail, relations hiérarchiques, nouveaux apprentissages, etc.).

Ainsi, en situation de changement, les individus peuvent être confrontés à l’inconnu, produisant parfois un sentiment de mal-être, qui peut se manifester sous forme de stress par exemple. Vinet et al. 2003, parlent « d’effritement des conditions de travail qui a mis en péril la santé des travailleurs, plus particulièrement leur santé mentale ». Dès lors, l’implémentation d’un dispositif de prise en charge des risques psychosociaux dans un contexte de changement organisationnel devient nécessaire pour réduire leurs impacts sur les collaborateurs.

 

Que sont les RPS ?

Aucune définition ne fait consensus dans la littérature scientifique. Coutarel (2011) indique que « stress, latitude décisionnelle, soutien social, exigences du travail, reconnaissance, monotonie sont des concepts évoqués dans et autour de la thématique des RPS, dont les frontières varient selon les auteurs, et qui se recouvrent plus ou moins les uns les autres ». Cette variété de thèmes mis sous le vocable de « risques psychosociaux » est source d’une grande confusion. Ils ne constituent d’ailleurs pas une définition complète des RPS, puisqu’ils en recouvrent les déterminants et les impacts, sans en distinguer les causes et les conséquences.

Comme le précise Gollac (2009), ce qui fait qu’un risque pour la santé au travail est psychosocial, ce n’est pas sa manifestation mais son origine. Nous adopterons alors sa définition, selon laquelle les risques psychosociaux sont « les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi, les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ».

Le danger est donc créé par l’interaction d’une situation sociale (organisation, statut, condition économique) avec le psychisme de l’individu. À ce sujet, l’auteur souligne que « les recherches convergent pour montrer que les causes organisationnelles et relationnelles ont des conséquences défavorables sur les conditions de travail physiques, mais également sur les conditions de travail psychologiques, et vice versa ».

Gollac regroupe ces facteurs de risques autour de six axes relatifs :

  • à l’intensité du travail et au temps de travail ;
  • aux exigences émotionnelles ;
  • à une autonomie insuffisante ;
  • à la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail ;
  • aux conflits de valeurs ;
  • à l’insécurité de la situation de travail.

Ces facteurs peuvent d’autant plus être présents en contexte de changement organisationnel. Afin de mieux gérer ces changements et l’accompagnement des collaborateurs, il convient donc de s’intéresser aux facteurs organisationnels et relationnels à l’origine de ces risques, en mettant en place un dispositif de prise en charge des RPS.

Nathalie Michiels
Consultant in Organisational Transformation @ MindForest Group

 

International Attitudes Towards Change

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It is no secret that individuals tend to be suspicious of change as it represents a passage from the known to the unknown. J. Frank Brown, managing director at General Atlantic, writes: “Different cultures react to change in different ways. Like people, some thrive on it, while others resist.” Indeed, collaborators’ individual attitudes towards change are a crucial factor for the success or failure of a change initiative and it is essential to take this into account to ensure the success of a change initiative. However, one also needs to bear in mind that collaborators from different cultures may exhibit different attitudes towards change.

Lines (2005) defines attitudes toward organisational change as a collaborator’s “general positive or negative evaluative judgment of a change initiative implemented by his or her organization”. Much research has been conducted on the links between attitudes towards organisational change and individual personality traits (Nikolau et al. 2004), organisational culture (Rashid et al. 2004), job satisfaction and many more factors. De Jonge (2015), expert in corporate governance in Asia, points out that societal values, beliefs and traditions may constitute larger social forces influencing responses to change. However, little research has been conducted on the intercultural differences in attitudes towards organisational change.

In this light, Professor Geert Hofstede, using a large database of employee value scores, was the first to conduct a comprehensive study of how organisational culture and values are influenced by national culture. The study uses a model of national culture consisting of six main pillars: power distance, individualism, masculinity, uncertainty avoidance, long term orientation and indulgence. Of particular interest in the analysis of attitudes towards change will be the score of uncertainty avoidance and long term orientation:

  • Uncertainty avoidance refers to “the extent to which the members of a culture feel threatened by ambiguous or unknown situations and have created beliefs and institutions that try to avoid these”.
  • Long term orientation refers to the way in which “every society has to maintain some links with its own past while dealing with the challenges of the present and the future”; this will indicate how societal changes are viewed.

 

This graph was taken from the Geert Hofstede homepage and illustrates the country scores for Norway, Italy and Japan.

Some of the scores have highly remarkable discrepancies (e.g. masculinity), and the scores for ‘uncertainty avoidance’ and ‘long term orientation’ also differ, thus demonstrating that these countries will have different attitudes towards change: Out of the three countries, these figures suggest that Norway will demonstrate more ease with change, whereas Japan might be highly reluctant to change.

 

The Geert Hofstede website hosts data from over 70 countries and hence provides an interesting database one can use to research intercultural differences in attitudes towards change. Even though the Hofstede study used a large empirical dataset, one must not forget that the scores are relative; it would be ill-advised to solely rely on these scores when analysing attitudes towards change. Instead, one should aim to get a detailed insight into societal values, beliefs and traditions of a particular national culture in order to understand how it may influence attitudes towards change. Conducting research on factors such as the business etiquette and managerial culture of the respective country may already suggest how the national culture influences the organisational culture.
Furthermore, the following three questions may also provide a certain degree of insight into the national culture and its influence on change:

  • Does a hierarchical society hold onto traditions more strongly or is this more the case in a liberal society? Gladwell (2008) argues that strongly hierarchical societies may be more likely to passively resist change by neglecting new policies and practices, whereas more liberal societies might find it easier to show overt reluctance to the adoption of change and explicitly contradict and criticise new policies, thus creating space for further discussions.
  • What is the current economic situation of the country and has the latter undergone any major changes in recent times? In their study on the links between organisational culture and attitudes toward change, Rashid et al. (2014) found that 98% of their respondents from manufacturing firms were receptive of change. They linked this finding to the economic situation of the country and suggested that due to the slow economic growth and rapid technological advancement in their respective business environments, Malaysian managers might be more willing to adapt to changes in order to ensure the survival of their organisation. Rashid et al. further suggested that major change initiatives on the Malaysian scene, such as takeovers or restructuration of large local companies, have also lead to greater acceptability of organisational change within other organisations.
  • How do people communicate in the respective countries? Do people communicate a lot or do they keep communication to a minimum and only express themselves when they are certain of what they want to say? Are styles of communication rather direct and blunt or more diplomatic and non-confrontational? Yilmaz et al. (2013) have highlighted the importance of communication to ensure the success of change initiatives, for example by providing employees with as much information as possible, similarly by consulting them and encouraging their participation the management nurtures their positive attitude towards the change.

All these factors may serve as indicators of the attitudes towards change initiatives one might encounter in different cultures. The following suggestions will provide support handling a change initiative in an unfamiliar culture:

  • First of all, it is essential to be aware of one’s own cultural values and beliefs, as well as the existence of intercultural differences.
  • Cultures that are change-shy will need more convincing, it is thus essential to personally embrace the change, stay positive and open, and allow for failure (this is especially important in cultures where failure signals a loss of face).
  • Brown (2007) suggests that to develop the necessary awareness and know-how required to overcome intercultural differences in attitudes towards organizational change, one needs to demonstrate patience and sensitivity. Not all societies are oriented towards change and innovation, thus a change initiative is more likely to succeed if one demonstrates these qualities and adapts one’s approach to the home culture of the collaborators.

Even though there are many intercultural differences in attitudes towards change, the adoption of these dispositions will facilitate change initiatives in any given environment.


Bibliography:

  • Brown, J. F. (2007) The Global Business Leader: Practical Advice for Success in A Transcultural Marketplace. London: Palgrave Macmillan.
  • De Jonge, A. (2015) The Glass Ceiling in Chinese and Indian Boardrooms. Women directors in listed firms in China and India. Amsterdam: Elsevier.
  • Gladwell, M. (2008) Rice Paddies and Math Tests: Outliers. New York: Little, Brown & Co.
  • http://geert-hofstede.com
  • Hofstede, G. (2001) Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations. Second Edition, Thousand Oaks CA: Sage Publications.
  • Lines, R. (2005) The structure and function of attitudes toward organizational change. Human Resource Development Review, 4: 8 – 32.
  • Nikolau, T. et al (2004) The Role of Emotional Intelligence and Personality Variables on Attitudes Towards Organisational Change. Journal of Managerial Psychology. Vol. 19 Iss 2 pp. 88 – 110
  • Rashid, M. et al. (2004) The Influence of Organizatioal Culture on Attitudes Towards Organizational Change. Leadership & Organization Development Journal Vol.25 Iss. 2 pp. 161 – 179
  • Yilmaz, S. et al. (2013) The Impact of Change Management on the Attitudes of Turkish Security Managers Towards Change. Journal of Organisational Change Management. Vol 26 Iss. 1. Pp. 117 – 138

Concilier changement et bien-être au travail, c’est possible !

Dans toute organisation, le changement est inéluctable. Souvent, il est à l’origine de risques psychosociaux, qui vont avoir un impact sur la santé physique et mentale des collaborateurs. Par conséquent, cela peut nuire au bon fonctionnement de l’organisation.

Comment les organisations devraient estimer ces impacts ? De quelle manière l’approche proposée par Serenity&Healthcare @work accompagne les entreprises ? Quel est le rôle du management dans la démarche ? Les réponses de Laurence Detrembleur, experte en Change Management chez MindForest Group.