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[Book Review] Manager par les équilibres

Après le management par les objectifs et le management par les compétences, la troisième vie du management est désormais : le management par les équilibres. Jérôme Ballarin, l’auteur de ce livre, introduit le concept de management par les équilibres avec un style simple et concis dans la première partie, puis offre une boîte à outils, encourageant les personnes à redéfinir leur style de management, dans la seconde partie.

« L’être humain est un écosystème qui trouve son équilibre dans une pluralité de sphères d’épanouissement (…) »

L’auteur se base sur cette conviction et recommande le management par les équilibres en tant que nouvelle voie de progrès pour le management en entreprise. En raison de récentes transformations sociétales, comme par exemple l’individualisation des comportements, l’augmentation de la pression des délais, ou encore l’omniprésence des technologies digitales, on a vu apparaître un accroissement des déséquilibres au travail : risques psychosociaux, burnout, bureauphobie, ou encore le concept de « workaholism ». Face à ces phénomènes et changements, les entreprises doivent abandonner les schémas de management obsolètes et adopter de nouveaux styles plus efficaces, afin de veiller à la qualité et au bien-être au travail.

Le but du management par les équilibres est de répondre aux besoins des collaborateurs en leur permettant de trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. L’humanisation du management et la quête d’équilibres durables chez les collaborateurs font donc progressivement partie des priorités stratégiques. Il ne s’agit plus de considérer les collaborateurs uniquement dans la sphère professionnelle, mais de les considérer comme des écosystèmes recherchant un équilibre entre une pluralité infinie de sphères d’épanouissement (par ex. : sphère corporelle, affective, professionnelle, éthique, etc.). Afin d’éviter ce que Jérôme Ballarin appelle la « tyrannie de l’équilibre », il ne faut pas oublier qu’un équilibre dynamique est soumis à des processus d’ajustement.

« En permettant à chaque collaborateur de faire vivre sa propre équation d’équilibre de vie, l’entreprise reçoit en retour engagement, contribution, efficience et résultats. »

Le management par les équilibres connaît un double enjeu : de nombreuses études ont montré que l’investissement dans le bien-être et la qualité de vie au travail est économiquement rentable. Pour que les entreprises réussissent dans le contexte économique et dans l’environnement concurrentiel, il leur faut des collaborateurs engagés, créatifs et innovants. D’ailleurs, le mal-être au travail et l’épuisement ont un effet négatif sur la productivité et le moral des collaborateurs. Mettre les équilibres humains au sein du management de l’entreprise peut donc apporter du positif à l’entreprise : libération des énergies, regain du sens du travail, accroissement d’engagement et de dynamisme, et mobilisation des collaborateurs.

Manager par les équilibres permet aux organisations d’améliorer leurs résultats sur différents leviers de performance, comme par exemple la création et l’innovation, la performance commerciale et la relation client, ou encore l’efficience collective. Ainsi les collaborateurs au sein d’un écosystème bien équilibré, qui est respecté par l’organisation du travail, produiront de meilleurs résultats que des employés stressés, fatigués et démotivés.

Enfin, plus concrètement, Jérôme Ballarin offre des suggestions tangibles dans les cinq derniers chapitres, où il traite des pistes d’amélioration et propose des « idées boussoles », ainsi que des fiches d’action sources d’inspiration pour mettre en place un management par les équilibres. Cette seconde partie du livre traite, par exemple, du changement du paradigme managérial, de la réorganisation du travail pour concilier l’individu et le collectif, ou encore de l’apprentissage pour gérer le stress, la fatigue et les émotions.

Ainsi, le livre « Manager par les équilibres » donne un premier aperçu de ce nouveau style de management, tout en offrant un bon équilibre entre la partie théorique et la partie consacrée aux suggestions pratiques.

 

Sarah Muller

 

Manager par les équilibres
Le bien-être des collaborateurs au service de l’efficacité collective

de Jérôme Ballarin

Editeur: Vuibert (mai 2015)

ISBN: 987-2-311-62127-3

 

 

 

 

[Interview] L’absentéisme, révélateur du bien-être et de la santé des collaborateurs dans l’entreprise

Jean-Luc Verheggen (HR Country Manager, DuPont de Nemours) gère 1.150 employés au quotidien. Nous l’avons rencontré pour savoir à quels types d’absentéisme son entreprise est confrontée, quelles en sont les causes et quels moyens sont mis en place pour les prévenir.

Comment envisagez-vous le bien-être et la santé des collaborateurs ?

La santé de nos collaborateurs est une de nos valeurs fondamentales que nous situons au même niveau que la sécurité de nos employés et le respect de l’environnement. Ces valeurs fondamentales (Safety – Health – Environment – Highest Ethical Behaviour – Respect For People) donnent beaucoup d’importance à la sécurité des employés, qui sont en contact avec nos produits et aussi pour le voisinage, afin d’assurer un environnement sain. Pour l’élaboration de nos produits, nous nous assurons qu’il n’y aura aucun impact négatif ni sur la santé, ni sur la sécurité des personnes. Bien entendu nos employés disposent de tout le matériel de sécurité nécessaire (chaussures, lunettes, protections auditives) au travail, mais ils peuvent aussi les utiliser dans leurs activités privées. D’autre part, nous avons introduit récemment une nouvelle valeur fondamentale qui favorise le respect des uns et des autres (Respect For People).

Comment mesurez-vous les impacts négatifs de l’absentéisme ?

Il est évident que l’absentéisme a un impact direct sur la production et nos finances. C’est pourquoi nous accordons beaucoup d’attention à la santé et la sécurité de nos employés, aussi bien au travail qu’en dehors du travail. Nos efforts ont un effet positif : selon les chiffres de l’Observatoire de l’absentéisme, nous sommes sous la moyenne, comparé à d’autres entreprises du même secteur (2,5 %, pour une moyenne de 3 %). Nos statistiques internes permettent de mesurer le taux d’absentéisme et de voir s’il y a augmentation, diminution ou récurrence. Chaque responsable, avec l’aide du département des Ressources Humaines, a la responsabilité de suivre l’absentéisme de son équipe et d’agir si nécessaire. C’est normal qu’il y ait de l’absentéisme, attraper une grippe est hors de notre contrôle direct. Mais s’il y a des cas plus sérieux, le département RH, notre service médical sur site et les responsables d’équipe disposent de programmes et peuvent agir pour que la réintégration de l’employé ne tarde pas. En ce qui concerne la sécurité au travail, notre but est de réduire à 0 le nombre d’accidents sur notre site. Là aussi nous avons des programmes pour sensibiliser nos employés et pour les entraîner de façon quasi permanente à éviter les accidents de travail.

« La santé de nos collaborateurs est très importante pour nous »


Quels types d’absentéisme observez-vous le plus ?

Soulignons que notre taux d’absentéisme est très bas. En dehors de l’absentéisme dû au travail, qui est très limité, nous avons de l’absentéisme occasionné par des accidents en dehors du travail. Souvent, ce sont des risques que nous ne pouvons pas contrôler tels que les accidents de trajets (voiture, moto) ou dus à la pratique d’un sport. C’est pourquoi nous avons aussi mis en place des mesures de prévention de ces accidents, comme par exemple la possibilité pour chaque employé d’effectuer des formations de « safe driving » à Colmar-Berg. En outre, notre entreprise s’engage dans la prévention et la gestion de risques spécifiques, aussi bien au travail que dans la vie privée. Il y a également de l’absentéisme de courte durée (maladies dites ordinaires comme un rhume, la grippe) et de longue durée (maladies sérieuses, multiples scléroses). Nous avons un médecin et un infirmier sur le site qui peuvent assurer un diagnostic, donner les premiers soins ou par exemple vacciner les employés qui le désirent contre la grippe. Pour gérer les cas de maladies de longue durée nous avons des programmes spéciaux ayant la réintégration pour objectif, dans lesquels le service médical, le département RH et les responsables d’équipe jouent chacun leur rôle.

Avez-vous de l’absentéisme occasionné par les RPS ?

Le stress est devenu une réalité quasi universelle de nos jours. Partout on en souffre. Oui, je constate aussi une augmentation de ces maladies, et il faut en tenir compte. Je remarque davantage de stress dans les fonctions de « leadership » où il faut prendre des décisions rapides et dans les secteurs liés à la vente où il y a une demande de résultats et une forte concurrence externe. Pour prévenir ce genre de maladies, nous avons des programmes en place qui sensibilisent nos employés à reconnaître les symptômes, et qui les aident à maîtriser ces situations. Ici aussi pour nous c’est la prévention qui compte.

Quels sont vos moyens de prévention pour prévenir l’absentéisme ?

Nous formons nos chefs d’équipes, directeurs et leaders à détecter les premiers signes des RPS en leur offrant des formations qui les aident à reconnaître les symptômes de stress par exemple. Nous proposons également des formations pour favoriser le respect entre employés. Dans ce cadre, nous avons des « Neutral Advisers », des salariés « neutres », formés en « Mindset and Behaviours » qui sont à l’écoute des salariés. Chaque employé ayant un problème (problème de communication, discussion inappropriée, etc.) peut s’adresser à eux en toute confidentialité. Ce support améliore l’ambiance de travail et a un impact positif sur l’absentéisme, car il prévient des cas de burn out, crises de nerfs et des dépressions. Nos employés peuvent aussi s’adresser à un psychologue qui est présent sur site tous les 15 jours. En plus nous avons un service externe qui aide nos employés à gérer des situations difficiles aussi bien au travail qu’en dehors du travail, et dont les consultations peuvent s’étendre aux familles des employés. Ces psychologues externes peuvent orienter vers des spécialistes si nécessaire, et ceci de manière confidentielle. Enfin, nous mettons à disposition une salle de fitness et un masseur se déplace une fois toutes les deux semaines pour intervenir notamment sur les problèmes de dos.

Comment réagissez-vous en cas de burn out ?

Avec compassion et écoute. Tous nos efforts se concentrent sur la réintégration dans les plus courts délais. Notre expérience nous apprend que plus longtemps l’employé reste hors du travail, plus il aura des difficultés à revenir. Alors, si une personne craque et souhaite changer de poste, nous faisons tout de notre possible pour l’aider. Nous favorisons également le développement personnel (en lien avec l’entretien d’évaluation), et offrons des formations « gestion de carrière ». Pour nous, aimer son travail c’est augmenter ses performances, ce qui est bénéfique pour soi-même et pour la société.

DuPont de Nemours – Valeurs fondamentales

  • Safety & Health
  • Environmental Stewardship
  • Highest Ethical Behavior
  • Respect For People

 

Interview par Didier Damiani, Expert en Communication @ MindForest Group

L’entreprise contre le burn out – POST LUXEMBOURG

Rencontre avec Daniela Binda, Directrice des Ressources Humaines, et Pascal Recchia, psychologue du travail, de POST Luxembourg. Découvrez les actions mises en place pour prévenir et guérir ce risque psychosocial qu’est le burn out.

Salariés de la finance stressés : le vent du changement souffle sur le Luxembourg

La peur de perdre son travail est la principale source de stress et de « burn-out » des salariés du secteur financier luxembourgeois. C’est ce que révèle une nouvelle étude de l’Association pour la Santé au Travail du secteur Financier (ASTF) portant sur l’année 2013. Ce phénomène néfaste pour le bien-être, engendre présentéisme, soucis de se rendre indispensable, arrêts de travail prolongés, etc. Sur 1119 salariés entendus, le rapport constate également des problèmes de surpoids et d’obésité, liés à la sédentarité du travail et au manque d’exercice.

Lire le rapport