La culture d’entreprise, une identité propre pour l’organisation

La culture d’entreprise se construit en fonction des personnalités de l’encadrement managérial, de l’histoire de l’entreprise, mais également de l’environnement dans lequel évolue l’organisation. Plus précisément, elle repose sur différentes composantes partagées par l’ensemble des parties prenantes internes : règles explicites ou implicites, valeurs partagées, façons de penser et d’agir, langages, modes de cohésion, méthodes de travail, etc. Cet ensemble permet à une organisation de fonctionner et de se développer afin d’acquérir une identité propre et une vision commune à tous les collaborateurs.

La culture caractérise l’organisation et la distingue des autres dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie en entreprise (exemples : situation conflictuelle, valorisation du personnel, cohésion des équipes, etc.).

Un élément à part entière de la gouvernance d’entreprise

Il n’est pas toujours aisé de comprendre quels sont les atouts de la culture d’entreprise, que ce soit dans le fonctionnement interne de l’organisation ou vis-à-vis de l’externe.

D’une part, la culture d’entreprise permet d’unifier les modes d’organisation afin que les collaborateurs travaillent dans la même direction. Elle renforce la cohésion et la performance autour d’une référence commune, favorise la coordination des activités, standardise des comportements et des pratiques, ou encore, facilite les ajustements mutuels.

Ainsi, la manière dont elle est véhiculée peut prendre différentes formes. Par exemple, à travers des éléments comme les valeurs (exemples : innovation, ouverture, partage, etc.), les rites de l’organisation en matière de recrutement (exemple : chaque candidat est présélectionné au moyen de différents tests), la formation (exemple : chaque collaborateur dispose d’un plan annuel) ou même à travers les signes, comme la tenue vestimentaire ou la langue véhiculaire. La culture d’entreprise peut également être transmise lors d’activités rappelant les références communes, comme des séminaires d’entreprise.

D’autre part, elle permet de véhiculer une image de marque positive auprès des clients et de développer un sentiment de proximité. Elle est aussi un moyen d’attirer les futurs candidats à l’embauche.

La culture d’entreprise ne doit pas être figée mais évoluer, l’organisation doit rester alerte et à l’écoute tant de ses collaborateurs que de son environnement externe. Si ce n’est pas le cas, elle peut s’avérer être un frein à tout changement et une source de démotivation pour le personnel.

MindForest Culture Assessment, un outil d’analyse de sa culture d’entreprise

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Comme précisé précédemment, la culture d’entreprise est un élément important à prendre en compte par la Direction dans la façon de mener sa stratégie et ses projets de réorganisation.

Afin d’identifier au mieux votre culture d’entreprise, nous vous proposons notre démarche : « MindForest Culture Assessment ». Basée sur le modèle de Quinn et Cameron (2011), elle détermine votre profil (clan, adhocracie, hiérarchie, marché) en positionnant votre organisation selon deux axes : flexibilité vs stabilité (l’entreprise privilégie-t-elle la flexibilité et l’innovation ou la stabilité et le contrôle ?) et orientation interne vs externe (l’entreprise privilégie-t-elle la cohésion interne ou l’adaptation à l’environnement extérieur ?).

L’identification de votre profil permet non seulement de garantir le succès de vos projets de changement internes, mais est aussi un élément capital dans la réussite d’une fusion d’entreprises, par exemple, ou de toute autre opération de repositionnement stratégique. En effet, notre démarche peut permettre d’analyser les profils des organisations fusionnées, et de déterminer avec elles la culture la plus adéquate vers laquelle s’orienter, en prenant en compte les forces et faiblesses de chacune.

Dans cette démarche de fusion, MindForest sera également présent pour accompagner la nouvelle organisation, en facilitant l’adhésion à des nouveaux repères par les collaborateurs. Bien que déterminante dans la réussite du changement, cette étape, source de difficultés et de stress, reste encore trop souvent négligée par les organisations.

Source : Quinn and Cameron, « Diagnosing and changing organizational culture », Jossey-Bass, 2011.

 

Laurence Detrembleur
Expert in Change Management @MindForest

Comment faire pour trouver un consensus dans des réunions de prise de décision avec des personnes présentant des intérêts parfois divergents ? La sociocratie offre une solution alternative aux modes de gouvernance traditionnels.

La sociocratie est un mode de prise de décision et de gouvernance qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille de s’auto-organiser.

C’est au Pays-Bas que la méthode a été développée par Gerard Endenburg 1. Las des conflits permanents au sein de son comité d’entreprise, il décide de revoir le mode de gouvernance en place et instaure le principe « plus aucune objection argumentée d’aucune personne ».

Ce qui signifie que dans un fonctionnement collectif, l’objection n’est « recevable » que si elle est argumentée. Il appartient ainsi à chaque personne qui objecte, de présenter les arguments de son objection, ainsi que de participer à sa résolution.

L’objectif premier est de développer la co-responsabilisation des acteurs et de mettre l’intelligence collective au service du succès de l’organisation.

La méthode d’organisation en cercles sociocratiques repose sur quatre règles issues de la science de la cybernétique (science de la direction et du contrôle), des théories systémiques et des principes d’intelligence collective.

Les règles de base de la sociocratie 2

  • 1. Le consentement : c’est le mode de prise de décisions d’une organisation sociocratique. Cela signifie aucune objection (zéro objection) motivée par des arguments valables. En d’autres mots dans un cercle sociocratique, aucune décision d’ordre politique (qui affecte le fonctionnement de l’unité et l’organisation du travail) ne sera prise si un des membres y oppose des objections raisonnables. Les décisions quotidiennes ne requièrent pas le consentement des participants parce qu’elles sont généralement prises à l’intérieur de politiques déjà convenues dans le cercle.
  • 2. L’élection des personnes 
 : le choix et l’affectation des personnes dans une fonction ou la délégation d’une tâche se fait sur la base du consentement des membres présents et ce, après une discussion ouverte dans le cercle.
  • 3. Le cercle 
 : l’organisation met en place une structure de prise de décisions constituée de cercles semi-autonomes d’individus. Chaque cercle poursuit un but clairement identifié et organise son fonctionnement comme sous-système de l’organisation. Il est responsable de l’ingénierie de ses processus de travail, qu’il doit définir en termes d’objectifs, d’activités et de mesure des résultats Un cercle établit ses propres politiques sur la base du consentement de ses membres. Il élabore son propre système d’information et d’éducation permanent par la recherche expérimentale, l’enseignement formel et l’apprentissage sur le tas. Les décisions du cercle sont prises à l’occasion de rencontres spéciales aussi appelées cercles de concertation.
  • 4. Le double lien : un cercle est relié au cercle qui lui est immédiatement supérieur par un double lien. Cela signifie qu’au moins deux personnes, le responsable de l’unité de travail et un membre élu par le cercle sont membres du cercle immédiatement supérieur.

La sociocratie est donc un outil qui ne requiert aucune vision idéologique ou politique particulière. Elle rétablit des relations saines entre les individus d’une même organisation qui concourent à un objectif commun et partagé. Son application dans une organisation ne nécessite que très peu de formation. Cependant, comme pour toute nouvelle méthode, elle nécessite à son démarrage une planification rigoureuse et un suivi méticuleux. De plus, pour faire face aux éventuelles réticences du fait de ce changement de structure, il sera opportun de veiller à un accompagnement.

 

ANNOTATIONS
1. (1933-) est un ingénieur néerlandais en électrotechnique. En 1968, il prend la direction de l’entreprise familiale Endenburg Elektrotechniek
2. La sociocratie les forces créatives de l’auto-organisation, John A. Buck et Gérard Endenburg

Developed by the two professors Johan Roos and Bart Victor at IMD in Switzerland in collaboration with the LEGO® Company, LSP is a creative method, based on highly accepted concepts and theories such as constructivism and storytelling.

The advantages of this method are multiple: each participant is obliged to enter deep into the process and to participate actively with a positive attitude; for this reason introverts and extraverts alike share the same amount of input and their points of view with the group. Moreover it is a great team building exercise!

And no, this does not mean that your employees will waste a whole day playing! On the contrary, this method is best used to solve complex problems in a collaborative way, to stay focused while solving them and to mobilize the group when it comes to implementing the solution.

In fact, LSP is best for “fuzzy” questions, when you are not quite sure what the answer will be and when the whole group can contribute and provide input.

 

Some examples:
  • Business model innovation: Are you thinking about creating your own company? Do you want to develop a new product, a new department or a new service? Do you have a group of experts in your company who can work together on rethinking what your company does? LSP works so well for these types of questions, because it generates “collaborative creativity”.
  • Create a common vision: Because LSP is such a collaborative approach participants contribute to the development of the solution and therefore also adhere to it – the basics of change management!
  • Enhance customer experience: This is one of the more specific questions for which we have used this method in our workshops. Every department of a company, even those without direct client contacts, contributes to the overall customer experience. Using LSPwe have succeeded in creating complete models of this customer experience, so that each employee sees his or her role in the process and understands how important he or she is in serving the client.
  • Team building: Do you need your employees to work together (even more)? Basically, every LSP activity is a team building exercise. Even if there is no specific task to accomplish, this method can be applied.

 

If any of this sounds familiar to you – all of the above topics are highly relevant questions in a change project, which is our core business here at MindForest. Here is a video of workshops, which we have conducted in the recent past using this method:

Interested? Contact us and we will meet to discuss how we can propose a tailored solution to your needs!

 

If you want to read even more about this method: http://www.lego.com/en-us/seriousplay/

 

Birgit Fleckenstein
Consultant in Organisational Transformation @ MindForest Group

Plusieurs expériences ont été menées dans les organisations pour apprécier l’incidence des stratégies d’engagement (voir article « les techniques d’engagement des collaborateurs ») initiées en combinant des modalités divergentes comme la liberté de décision, l’acte préparatoire, l’engagement public, etc. A travers la variation de ces modalités, il est possible d’observer l’engagement des collaborateurs dans un acte visé. Ces techniques peuvent être utilisées dans le cadre de projet de changement ou d’amélioration de situations de travail afin d’impliquer les collaborateurs et les faire adhérer au projet.

Comment ces stratégies s’appliquent-elles dans les organisations ?

La stratégie engageante ou la stratégie persuasive

En matière de sécurité au travail, il a été démontré qu’il est possible de réduire les comportements à risque et de favoriser le respect des règles de sécurité. Louche et Lanneau (2004) [1] ont mené une étude au sein d’une entreprise dans le but de comparer l’effet sur le long terme d’une stratégie d’engagement par rapport à une stratégie persuasive, dans le cadre de la sécurité au travail. L’entreprise en question souhaitait sensibiliser les salariés à la sécurité au travail suite à une augmentation significative des accidents. Les participants du groupe « stratégie persuasive » ont suivi des formations imposées dont le contenu a été défini par la direction, alors que les collaborateurs du groupe « stratégie d’engagement » ont pu choisir eux-mêmes les thématiques à aborder durant les sessions de formation imposées. Après chaque séance, des travaux ont été donnés aux participants en vue de préparer la séance suivante. Il s’avère que les salariés issus du groupe « stratégie d’engagement » ont été plus favorables à la réalisation d’une étude en vue d’améliorer la sécurité des postes de travail que les salariés issus du groupe « stratégie persuasive ». De plus, ils « ont attribué une moindre responsabilité personnelle pour la survenue des accidents au responsable de l’entreprise ». En ce qui concerne le taux de réalisation des tâches préparatoires aux séances, il a été de 68% en condition d’engagement, contre 30,8% en condition de persuasion. Ces constats montrent donc que l’engagement des collaborateurs dans un acte préparatoire favorise le changement de comportement.

L’acte préparatoire [2]

Suite à une exposition au bruit dans une usine de métallurgie, une sensibilisation des collaborateurs sur les comportements permettant de prévenir les risques de lésions auditives a été réalisée. Pour cela, Joule et Beauvois ont utilisé des techniques engageantes. Tout d’abord, ils ont été à la rencontre des ouvriers en se présentant comme stagiaires et leur ont proposé un acte préparatoire qui était de répondre à un questionnaire sur la sécurité. Une fois le questionnaire rempli, les chercheurs ont proposé aux collaborateurs de participer à une réunion d’une heure portant sur la sécurité au travail. Cette réunion s’est clôturée par un engagement public des ouvriers à mettre en œuvre toutes les actions possibles pour limiter les risques encourus, et d’essayer toutes les protections auditives disponibles afin d’en choisir une. Des mesures ont été faites 10 jours après cette réunion pour évaluer l’effet de ces actions sur le comportement des ouvriers.

Lors des observations, il a été constaté que le taux d’ouvriers mettant au moins une fois par jour ses protections auditives avait augmenté.

Les conditions favorisant l’engagement

Une combinaison des conditions favorisant l’engagement a un effet favorable sur le comportement d’un individu dans l’organisation et peut l’amener plus facilement à s’impliquer. En effet, une entreprise souhaitant développer un programme d’amélioration continue (méthode 5S) en impliquant les collaborateurs au projet a mis en œuvre ces techniques avec l’aide des chercheurs Herbout, Guéguen et Grandjean (2008) [3] . Pour pouvoir observer les effets, 2 groupes expérimentaux ont été créés :

  • le premier a été sollicité pour répondre à un questionnaire de 12 items (sur base du volontariat) suite à une réunion de présentation du projet de l’entreprise ;
  • le second a été sollicité en petit comité (10 personnes), avant de répondre au questionnaire, pour exprimer son opinion sur le projet (qu’est-ce qu’ils sont prêts à faire pour le projet ?, quelles sont leurs attentes ?, etc.). Toutes les réponses des collaborateurs ont été inscrites au tableau (engagement public).

Les chercheurs ont constaté que le second groupe ayant réalisé deux actes préparatoires avec conditions favorisant l’engagement (liberté du choix et engagement public) était plus impliqué dans le projet et mettait en œuvre plus d’actions d’amélioration que le premier groupe.

Conclusion

Il semblerait que la stratégie engageante soit efficace au sein des organisations pour amener un changement en sensibilisant autrement les collaborateurs au projet de l’entreprise. L’engagement est une bonne entrée en matière pour impliquer et intéresser les collaborateurs, notamment lorsque plusieurs actes préparatoires sont mis en œuvre. La technique du pied-dans-la-porte, qui consiste à faire une requête peu coûteuse pour demander par la suite quelque chose de plus important, est souvent mise en avant afin de préparer le collaborateur à adopter un comportement cible.

Il est à noter que des limites ont tout de même été identifiées quant à ces pratiques.

Au niveau du management, ces techniques doivent être appliquées avec précaution, car il n’est pas toujours simple de mettre en pratique des méthodes issues de l’expérimentation en psychologie sociale au niveau opérationnel. Des adaptations sont, en effet, à faire en fonction de l’environnement de travail (contexte dans lequel se produit le changement), du coût engendré par le comportement à mettre en place (énergie, temps, etc.), et de sa faisabilité (moyens à disposition pour la mise en œuvre, volonté des collaborateurs, culture de l’entreprise, etc.).

De plus, la mise en œuvre de techniques engageantes demande du temps et peut générer un coût pour l’entreprise si elle doit organiser des réunions en interne, mobiliser les collaborateurs pour des comportements préparatoires, créer des groupes de travail, etc. Toutes ces actions demandent un investissement humain et matériel (moyens techniques nécessaires, financement, locaux, etc.) pour le bon déroulement du projet.

Il est donc important de prendre en considération que les techniques engageantes ne garantissent pas forcément des résultats probants.

Vanessa Castrogiovanni
Consultant in Organisational Transformation @ MindForest Group

 


Bibliographie :
[1] Herbout V. & Guéguen N. (2008). L’effet d’une procédure engageante par étapes sur la sensibilisation des salariés au projet d’amélioration continue. Psychologie du Travail et des Organisations, 14(2), 101-138
[2] Meineri S., Grandjean I, & Guéguen N. (accepté). Effets d’une procédure incitative associée à une identification de l’action sur des comportements et attitudes professionnelles de salariés. Psychologie du Travail et des Organisations.
[3] Herbout V., Guéguen N. & Grandjean I. (2008). Foot-In-The-Door Application in organization: How employees could be more effective? European Journal of Scientific Research, 21(4), 729-735

De nos jours, amener une personne à adopter des comportements souhaités ou l’impliquer dans un projet n’est pas évident car cela requiert un investissement qu’elle n’est pas toujours prête à fournir.

Au sein d’une organisation, l’engagement des collaborateurs est un enjeu stratégique permettant son développement, or il n’est pas systématique. En effet, certains projets conduisent à revoir les habitudes des collaborateurs en les sensibilisant sur des nouvelles pratiques, pouvant ainsi entraver leur routine et exiger une charge de travail supplémentaire. La sensibilisation basée sur une communication persuasive, c’est-à-dire construite sur une argumentation solide, n’est, toutefois, pas toujours suffisante pour amener un changement de comportement. Par exemple, pour un projet visant la sécurité au sein de l’entreprise, une sensibilisation peut être faite sur le port des équipements de protection individuelle (EPI) et sur les risques encourus suite à leur non utilisation, sans pour autant impliquer un changement de comportement des collaborateurs, qui serait ici de porter constamment les EPI.

Une approche alternative à la communication persuasive existe, il s’agit de sensibiliser les collaborateurs à l’aide de techniques d’engagement.

En amenant les personnes à réaliser des actes engageants, le comportement attendu sera plus facilement mis en œuvre. Pour cela, des techniques incitatives se basent sur la réalisation d’un comportement préparatoire pour favoriser par la suite l’obtention d’un comportement attendu. Ces techniques, qui ont été testées dans le milieu professionnel (comme pour le respect des consignes de sécurité, le port des EPI, la participation à un projet d’amélioration de la qualité, etc.), ont montré une modification des comportements des collaborateurs ainsi qu’une évolution positive des attitudes, passant par la responsabilisation des salariés (Louche et Lanneau, 2004) [1] .

Comment incite-t-on les personnes à s’engager et à adopter les comportements souhaités ?

L’engagement : quelques éléments théoriques

Kurt Lewin (1974) a introduit la notion d’engagement à travers des stratégies engageantes visant un changement comportemental auprès de ménagères. Ses travaux visaient à les inciter à cuisiner des abats et des pièces de viandes moins nobles en période de pénurie alimentaire. Pour cela, des conférences ont été organisées dans le but de valoriser la consommation d’abats, des recettes ont même été distribuées. A la fin de la conférence, l’animateur a invité les ménagères à prendre publiquement la décision ou non de cuisiner des abats. Pour attester de leur décision d’en cuisiner, elles devaient lever la main. Suite à cela, elles ont été contactées pour savoir lesquelles en avaient réellement cuisiné. Le résultat a été probant puisque 32% des ménagères ont effectivement cuisiné des abats alors que seulement 3% d’entre elles l’ont fait lorsque la conférence n’impliquait pas un engagement. Pour Lewin, ce phénomène s’explique par l’acte de décider. En effet, « la décision de se comporter de telle ou telle manière étant prise, elle va en quelque sorte geler l’univers des options possibles et conduire le décideur à rester sur sa décision. C’est cette adhésion à la décision prise que traduit la notion d’effet de gel. C’est la raison pour laquelle les décisions que l’on prend ou que l’on parvient à nous faire prendre nous engagent » [2].

D’après Kiesler (1971) [3] , l’engagement est une variable continue qui implique que l’individu est plus ou moins engagé dans un comportement, c’est pourquoi il parle d’un lien qui unit une personne à ses actes comportementaux ou aux décisions qu’elle prend. L’individu pense que « l’acte qu’il réalise correspond à ce qu’il recherche et est en adéquation avec sa personnalité et ses souhaits » [4]. Il y a donc un caractère interne à l’engagement, qui se manifeste par l’importance de l’acte pour l’individu.

En revanche, pour Joule et Beauvois, l’accent est mis sur les conditions de réalisation de l’acte (caractéristiques objectives de la situation) qui sont imputables à la personne qui le réalise. L’engagement dépend des caractéristiques externes à l’individu, ainsi un acte annoncé publiquement est plus engageant qu’un acte privé.

Qu’est-ce qui engage ?

A travers cette théorie, les auteurs ont identifié des facteurs sur lesquels il est possible de s’appuyer pour favoriser l’engagement d’un individu :

  • le caractère public ou privé : il est plus engageant de faire quelque chose sous le regard d’autrui que dans l’anonymat. Il faut que la signification de l’acte soit claire pour celui qui le produit et pour celui qui l’observe ;
  • la répétition : un acte que l’on répète est plus engageant qu’un acte qu’on ne réalise qu’une fois ;
  • le caractère irréversible : la personne perçoit qu’elle ne pourra plus revenir sur l’acte qu’elle est sur le point d’émettre, ce qui l’engage davantage. Dans ce cas, il est plus complexe de contester l’engagement ;
  • le contexte de liberté : plus la personne réalise l’acte dans un contexte de liberté, plus elle sera favorable à le produire. La contrainte n’est pas efficace ;
  • le caractère coûteux ou non coûteux : un acte coûteux (en argent, en temps ou en énergie) accompli en toute liberté par l’individu est plus engageant qu’un acte plus facile à produire ne requérant pas un investissement conséquent ;
  • le caractère explicite : un acte explicite est plus engageant qu’un acte ambigu ;
  • la raison de l’acte : un acte est plus engageant lorsqu’il est imputé à des raisons d’ordre interne (valeurs personnelles, traits de personnalité) plutôt qu’externe (promesse de récompense, menace de punition) car le lien entre l’individu et l’acte est plus étroit dans le premier cas.

Une combinaison de ces facteurs lors d’une requête augmente la force engageante de l’acte.

Les techniques utilisées [5]

Des techniques existent, et ont été testées au cours de diverses recherches en psychologie sociale. Certaines sont également utilisées dans la vie quotidienne.

1. L’amorçage

Il s’agit d’une technique où l’on amène la personne à s’engager en n’exposant qu’une partie de la situation, généralement les éléments positifs, et en occultant ceux étant considérés comme désavantageux. Une fois que l’individu a pris sa décision, les éléments dissimulés en premier lieu sont présentés. De cette manière, il a été montré que l’engagement est plus fort lorsque l’information n’est pas complète, comme en témoignent les chercheurs Cialdini et al. (1978), qui ont sollicité des étudiants pour savoir s’ils voulaient participer à une expérimentation en laboratoire sans indiquer l’heure du rendez-vous. Lorsque les étudiants ont accepté l’invitation, les chercheurs ont indiqué que l’expérimentation aurait lieu à 7h du matin et se sont assurés que les participants souhaitaient toujours y participer. Un groupe contrôle a été également mis en place où l’information complète était livrée dès la première requête.

Le constat a été assez parlant puisque deux fois plus d’étudiants sont venus au laboratoire lorsqu’ils ont appris l’heure du rendez-vous après la première requête. Cette technique est souvent utilisée dans le milieu de l’automobile ou de la publicité pour attirer le client avec des offres alléchantes, telles que la présentation d’une voiture haut de gamme dont le prix correspond au bas de gamme suivi de la notion « à partir de ».

2. Le leurre

Dans ce cas de figure, la personne est amenée à prendre une décision qui semble avantageuse avant d’être informée qu’elle ne peut pas la concrétiser. Des alternatives lui sont alors proposées. Etant donné que la personne reste dans la suite logique de sa conduite initiale, elle va accepter plus facilement les comportements de substitution. Ce phénomène s’observe lorsqu’on trouve un article soldé et qu’il n’y a plus notre taille, la vendeuse va nous proposer un article similaire non soldé. Sur Internet, il arrive qu’un article soit proposé à un prix avantageux, mais ne soit disponible qu’en un seul coloris ou que le délai de livraison soit plus long. De ce fait, le client peut être incité à se diriger vers un produit similaire, plus onéreux, proposant une gamme de choix plus importante ou un délai de livraison plus acceptable. Il achète donc un produit autre que celui qu’il avait prévu d’acheter et parfois plus cher.

3. Le pied-dans-la-porte

Cette technique consiste à faire une requête peu coûteuse à un individu en vue de lui demander quelque chose d’une plus grande ampleur par la suite. De cette manière l’individu acceptera plus facilement la seconde requête s’il a déjà accepté la première. Fraser et Freedman [6] en 1966 ont tenté une expérience où les habitants de la ville de Palo Alto ont accepté de mettre un panneau d’une certaine taille dans leur jardin pour la prévention de la sécurité routière. Or avant cela, il leur avait été demandé de mettre un autocollant comportant un message de prévention routière sur la vitre arrière de leur voiture. Cette technique est souvent répandue dans le domaine commercial.

Pour Joule et al., le comportement préparatoire doit être en lien avec le comportement souhaité.

La technique du pied-dans-la-porte est souvent utilisée dans les expérimentations au sein des organisations afin d’induire un comportement souhaité auprès des collaborateurs, grâce à la réalisation d’un comportement préparatoire.

Il s’avère donc que dans la vie quotidienne, il est possible d’appliquer ces techniques sur des individus qui n’ont pas toujours conscience des stratégies incitatives dont ils font l’objet.

 

Vanessa Castrogiovanni
Consultant in Organisational Transformation @ MindForest Group – 25/06/2015

 


Références :
[1] Meineri S., Grandjean I, & Guéguen N. (accepté). Effets d’une procédure incitative associée à une identification de l’action sur des comportements et attitudes professionnelles de salariés. Psychologie du Travail et des Organisations.
[2] http://eduscol.education.fr/cid46304/la-psychologie-de-l-engagement-ou-l-art-d-obtenir-sans-imposer.html
[3] Kiesler est le fondateur de la théorie psychosociale de l’engagement en 1971.
[4] Virgine Herbout et Nicolas Guéguen. (2008). L’effet d’une procédure engageante par étapes sur la sensibilisation des salariés au projet d’amélioration continue.
[5] Amato S. & Helme-Guizon A. (2003). Engager l’internaute : pistes de réflexion théoriques, méthodologiques et managériales.
[6] Les chercheurs Fraser et Freedman ont mis en évidence la technique du pied-dans-la-porte en 1966 dans « Compliance without pressure : the-foot-in-the door technique », Journal of Personality and Social Psychology, vol 4, n°2.

Les changements organisationnels demandent aux structures concernées de savoir s’adapter aux évolutions externes en modifiant des éléments en interne. Ces changements ne sont pas sans conséquences pour les organisations, qui se heurtent souvent aux résistances des collaborateurs.

Les responsables au sein de la structure peuvent y faire face en favorisant la collaboration et l’implication des acteurs dans le processus de changement. Le concept de justice organisationnelle intègre cette notion de collaboration dans ses principes, qu’elle renforce avec d’autres éléments ayant un impact positif sur l’acceptation et l’appropriation du changement.

Pourquoi s’intéresser à la justice organisationnelle ?

Les collaborateurs sont quotidiennement confrontés à des décisions qu’ils qualifient de « justes » ou d’« injustes » en se basant sur des jugements personnels et des critères subjectifs. Leur perception de la justice est essentielle à prendre en compte puisqu’elle va induire des attitudes et des agissements au sein de l’entreprise.

En effet, un sentiment de justice favorisera l’attachement à l’entreprise, la confiance en la direction, l’acceptation des décisions, la satisfaction au travail et augmentera l’apparition de comportements positifs, comme l’entraide, la courtoisie, la performance, etc. En revanche, un sentiment d’injustice perçu par le collaborateur aura des effets notoires tels qu’une acceptation faible des changements, un taux d’absentéisme plus élevé, du turnover, voire des vols.

On constate qu’à travers cette approche, la relation entre l’entreprise et les collaborateurs repose sur des principes d’équité, de respect mutuel, apportant des bénéfices pour les deux parties prenantes.

Qu’est-ce que la justice organisationnelle ?

La justice organisationnelle se compose principalement de trois volets :

  • la justice distributive
  • la justice procédurale
  • la justice interactionnelle

Ces trois volets amènent les individus à percevoir les situations comme justes ou injustes en fonction d’une évaluation de celles-ci sur base d’une comparaison avec une autre personne qui est choisie comme référence par le collaborateur.

Dans le cadre de projets de changement, la justice organisationnelle a un rôle de facilitateur puisqu’elle permet d’agir sur la manière d’introduire un changement pour en favoriser l’acceptation.

 

La justice distributive ou le principe d’équité

La justice distributive concerne l’évaluation des décisions, résultats et ressources diverses intervenant dans le cadre du travail (rémunération, augmentation, promotion, etc.). Elle est issue d’un principe développé par le psychologue comportemental Adams en 1965 qui est le principe d’équité. Pour lui, une situation est perçue comme équitable lorsque les efforts déployés par le collaborateur pour réaliser ses missions sont rétribués par l’entreprise à hauteur de son investissement. Une comparaison effectuée par rapport à un collègue renforce cette évaluation et cette perception de la justice distributive. Si un déséquilibre du rapport contribution/rétribution est avéré le collaborateur va réagir et adopter une stratégie pour rétablir l’équité. Ces stratégies peuvent se manifester à l’encontre de l’entreprise et se traduire par une baisse de la contribution (diminution de la performance, absences plus fréquentes, etc.).

Toutefois, en pratique, cette notion de proportionnalité n’est pas simple à appliquer. En effet, les responsables ne disposent pas toujours de toutes les informations nécessaires à la perception de l’équité (nature des contributions et rétributions retenues pour la comparaison, la personne de référence choisie par le membre de son équipe).

Il existe d’autres règles distributives qui semblent plus appropriées dans certains cas pour l’entreprise. Par exemple le principe d’égalité qui prévoit de distribuer la même part des ressources à tout le monde. Une autre règle peut être citée, celle des besoins individuels qui affirme que les ressources doivent être distribuées en fonction des besoins de chacun (ex : l’attribution des jours de récupération).

La justice procédurale, une justice qui entend la voix du collaborateur

Elle concerne les procédures de prise de décisions appliquées par le responsable à l’égard du travail des collaborateurs. Il semblerait que plus les collaborateurs sont pris en considération dans le processus de prise de décisions, plus la décision prise semble juste. Par cette pratique, le manager favorise le sentiment de justice ressenti par le collaborateur car il se sent écouté et a le sentiment que son opinion est prise en considération.

Toutefois, pour s’assurer de promouvoir une perception de justice procédurale, le responsable doit respecter certains critères :

  • cohérence d’application (application identique selon les personnes et dans le temps)
  • suppression des biais (procédures claires ne se basant pas sur des préjugés)
  • exactitude des informations (procédures fondées sur l’obtention d’informations exactes)
  • représentativité (prise en compte de critères étant pertinents pour les collaborateurs)
  • éthique (décision en accord avec l’éthique de l’entreprise).

Concernant l’évaluation des compétences par exemple, ces critères peuvent être retenus pour favoriser son acceptation. En donnant la voix aux collaborateurs, ces derniers s‘expriment sur les éléments qui leur semblent pertinents à prendre en compte pour l’évaluation des compétences. Le non-respect des critères mentionnés ci-dessus peut avoir des effets négatifs sur la relation entre l’employeur et les collaborateurs : diminution de la confiance en la direction, augmentation de l’absentéisme, apparition de litiges.

La justice interactionnelle, entre sensibilité sociale et transparence

Les collaborateurs sont sensibles à la qualité du traitement interpersonnel appliqué par les décisionnaires. Cela signifie qu’ils accordent une importance au traitement qu’ils reçoivent de la part des responsables, et déterminent ainsi s’ils sont traités de manière juste par l’entreprise. Pour cela, deux dimensions sont prises en compte : la sensibilité sociale et les informations portant sur la décision. La première dimension reflète l’importance de communiquer les décisions en respectant son interlocuteur et en le traitant avec dignité.. La seconde dimension concerne les informations données sur la décision prise qui permettent de justifier la manière dont elle a été prise et pour quelles raisons. Ces deux dimensions augmentent la perception de justice et l’acceptation de la décision.

Les dirigeants et responsables doivent donc communiquer de façon transparente et expliquer avec précision le déroulement d’une situation afin de veiller au bon fonctionnement de leur équipe et de leur entreprise.

Ces trois volets de la justice organisationnelle ne sont pas spécifiques à un contexte et peuvent s’appliquer dans tous types d’entreprises. Une question demeure : quelles sont ses applications dans la conduite du changement ?

Application de la justice organisationnelle à la conduite du changement

Dans le cadre d’un projet de changement, des incertitudes s’installent et peuvent amener à des résistances qui peuvent être atténuées grâce à la mise en place de changements perçus comme étant justes.

En effet, une étude a montré comment l’utilisation de la théorie de la justice organisationnelle a pu contribuer à la mise en place d’un règlement intérieur pour toute une structure qui était en développement et en croissance d’effectifs. Tout d’abord, les collaborateurs ont été impliqués à l’élaboration de ces règles et procédures grâce à un questionnaire dans lequel ils devaient indiquer les points à ajouter, ceux qui leur semblaient les plus difficiles à accepter et ceux dont ils nécessitaient des explications. L’analyse des réponses a permis ensuite de modifier le règlement initial, d’éclaircir les zones d’ombre et de faire ressortir quels étaient les éléments non modifiables en raison du contexte légal en vigueur. Une fois l’analyse terminée, les collaborateurs ont bénéficié d’un retour lors de réunions et à travers des supports écrits recensant l’ensemble de ces informations. Par la suite, un questionnaire de satisfaction sur le sentiment de justice perçu par rapport à cette procédure a été administré à l’ensemble de la structure, avec un retour positif.

Appréhender les mécanismes de perception pour faire accepter le changement

Impliquer tous les collaborateurs dans un projet de changement n’est pas simple. Cependant, il est possible d’expliquer et d’informer les collaborateurs d’un changement grâce à une multitude de moyens afin d’influencer leur réaction et leur acceptation des décisions.

Les collaborateurs accordent une grande importance à la justice des décisions et à la manière dont elles sont mises en place par le responsable notamment quand leur propre intérêt est en jeu. Cela constitue des leviers de motivation ou démotivation importants et impacte leur comportement et leur investissement au sein de l’entreprise. Ce mécanisme de perception de justice organisationnelle est encore plus marqué lors des projets de changements où l’incertitude est fortement présente. Ainsi, l’application de principes peu couteux en ressources tels que favoriser la participation des collaborateurs, leur donner la possibilité de prendre part à un aspect de la décision, utiliser les mêmes procédures pour tous les collaborateurs ou encore communiquer les changements en donnant les informations adéquates atténuent ce sentiment d’incertitude.

 

Vanessa Castrogiovanni
Expert in Organisational Transformation @ MindForest Group

 

Are you interested in increasing the performance of your company in a structured and creative way?
Visual Management might be just the solution…

What’s it all about?

Visual Management is a management system focusing on performance management and continuous improvement based on the use of graphic visualization techniques and information sharing.

This method has been frequently applied in the field of project management, where so-called “war-rooms” are installed: all the project relevant information is hung up on the walls of a project headquarter (or another appropriate place) to make it directly available to everybody working on the project. The project manager is then responsible for ensuring that the information is correct, meaningful and updated on a regular basis.

This is useful in project oriented settings, because events may be moving fast, facts changing quickly and people sometimes working independently although they still have to coordinate their approaches in order to keep track of the developments and keep sight of the big picture.

A second application of Visual Management applies to lean production settings, the most prominent example being the Toyota Production System. It uses elements of the Visual Management technique to enhance efficiency, improve quality and reduce costs.

But it is not only in these typical settings that this method can be used, in fact, almost any company or even a single team can work with elements of Visual Management.

A crucial success factor of this method is that it makes strategic elements tangible and visible by integrating them into the daily business routine and by taking the organizational vision, the core values, the goals and the corporate culture into account. By demonstrating the relevance of these elements to the employees with respect to their daily business this method has proven to be extremely motivating.

The application of the method results in several positive outcomes. In addition to the indisputable benefits of improved productivity and reduced costs, it may also achieve an increase in customer and employee satisfaction as well as an improvement of employee competencies. In fact, Visual Management can fulfill one or more different functions : according to the applied context it can enhance transparency, discipline, continuous improvement, job facilitation, on-the-job-training, shared ownership, management by facts, simplification or unification.

What does it take?

Visual Management offers a wide range of benefits, so of course it inevitably also incurs certain costs. The preparation is especially time consuming, whereas the costs for material depend on the scope of the project, but it is possible to achieve significant results even if there is only a small budget available.

Nevertheless, as in all performance management systems, the support of the management is crucial as is the nomination of someone to supervise its implementation. This responsibility can for example be located in the quality department, although this depends on the organization as such and is not a must. The implementation process is as follows :

Text box for more information on the steps (Liff & Posey, 2004)

  • Plan: Take your time to clearly define the vision, mission and goals. This is the most important step of the process!
  • Frame: Review the existing systems and structures and match them to the vision mission and goals defined in the first step.
  • Create: This is where the implementation phase starts. Visualize the results of the first two steps and adapt the physical space.
  • Focus: In this phase include elements of the company history (for example show the development of a product) and place the customer in the center of attention.
  • Detail: Regularly adapt the elements to current circumstances and include feedback. Constantly revise the results achieved in previous steps.
  • Renew: Think about keeping the project alive. Make sure that somebody feels responsible.

Bear in mind that the implementation phase might take several months, preparation is (as always) crucial and the shift to an information sharing culture might be a great cultural change for many companies.

The design aspect is of course an important factor, but Visual Management can be implemented even using simple means. In the end, it is not about looking good, but about creating a company where information is shared and valued amongst employees and managers, with a clearly defined strategy and sound performance management.

Ready, steady, go!

Perhaps you are not sure if your company is ready for such a big step? Why not just give it a try and implement Visual Management in your own sphere of influence. This will be a perfect opportunity to develop and test the ideas, which can at a later stage be rolled out in other teams and eventually turn your organization into a Visual Management society!

 

Birgit Fleckenstein
Consultant in Organisational Transformation @ MindForest Group

 


Sources:
1 Liff, S. & Posey, P. A. (2004). Seeing is believing: How the new art of visual management can boost performance throughout your organization. Amacom, New York.
2 Tezel, B.A., Koskela, L.J. and Tzortzopoulos, P. (2009) The functions of visual management, in: International Research Symposium, 2009, Salford, UK.
3 Liff, S. & Posey, P. A. (2004). Seeing is believing: How the new art of visual management can boost performance throughout your organization. Amacom, New York.

 

Savoir comment les décisions sont prises par vos collaborateurs vous intéresse mais des éléments vous manquent ?

C’est normal, le mécanisme de prise de décision est assez complexe à comprendre car il est intuitif et implique plusieurs facteurs. En effet, il se fait à partir d’une analyse de la situation qui peut être biaisée par notre perception de l’environnement et par d’autres mécanismes cognitifs dont nous n’avons pas conscience.

Comment appréhender ce mécanisme de prise de décision ? Peut-on éviter les biais cognitifs ?

La perception comme source de sens

La perception est un processus permettant à l’individu de donner un sens à son environnement grâce à l’interprétation des impressions sensorielles perçues dans cet environnement. C’est donc une analyse subjective qui ne correspond pas forcément à la réalité de l’environnement. De cette analyse les comportements et attitudes de l’individu vont être induits et par conséquent, le choix qu’il fera dans une situation donnée.

La perception peut être différente d’un individu à l’autre puisque le contexte d’observation et l’objet observé ont leur importance. Une même situation ne sera pas perçue de la même manière en fonction du contexte et l’impression ne sera pas la même.

Un traitement heuristique de l’information (raccourci) peut être réalisé par l’individu pour juger une situation ou une personne. Il s’agit de techniques permettant de simplifier la situation pour la comprendre, sur base du contexte de l’information et de connaissances apprises (croyances, règles, etc.). Ces techniques de simplification vont favoriser un gain de temps et d’énergie. Par exemple, un individu peut décider d’acheter un adoucisseur d’eau car un expert a expliqué les effets nocifs de l’eau du robinet sur l’organisme et sur les appareils électroménagers.

D’autre part, l’individu peut interpréter des stimuli qui retiennent son intérêt, en se basant sur ce qu’il connaît de la situation, sur son expérience, son éducation, c’est de la perception sélective. Par exemple, il peut affirmer qu’il est facile de trouver un emploi à la sortie des études car, d’après son vécu, tous ses amis ont trouvé un emploi dans les 6 mois suivant la fin des études.

Ces biais cognitifs permettent d’avoir une perception plus rapide par rapport à une analyse en profondeur de la situation et nous conduit à une conclusion parfois erronée.

La perception comme source d’évaluation dans l’organisation

Au sein de l’organisation, les individus sont souvent jugés ou évalués par leurs pairs ou leur supérieur. Ces jugements ou évaluations sont influencés par la perception de la personne qui évalue et peuvent donc comporter des biais de perception. Par exemple, lors d’un entretien d’embauche, le recruteur se fait une image du candidat en se basant sur les informations obtenues en début d’entretien, ce qui n’est pas toujours exact.

Un autre cas de figure est possible lorsque le manager attend certaines performances de son équipe, il peut influencer le comportement de ses collaborateurs dans la direction de ses attentes : s’il s’attend à avoir de très bons résultats sur le projet, ses attentes vont induire le comportement des collaborateurs qui vont tendre vers cette performance. On parle dans ce cas de prophétie auto-réalisatrice. Cet effet est intéressant, car il montre qu’en fonction de la perception qu’une personne a des autres, elle va renvoyer une image en rapport avec ses attentes qui détermineront le comportement d’autrui.

De la perception à la prise de décision : un mécanisme d’influence

En entreprise, tous les collaborateurs sont amenés à prendre des décisions qui vont avoir un impact sur l’organisation du travail et le fonctionnement de la structure. De plus, avec la volonté de responsabiliser de plus en plus les employés, ces derniers ont un pouvoir de décision qui auparavant était réservé au manager, il est par conséquent intéressant de savoir comment ces décisions sont prises et de comprendre comment la perception influence la prise de décision.

D’une manière générale, il y a prise de décision lorsqu’un problème est identifié ou plutôt lorsqu’une divergence entre la situation actuelle et celle souhaitée est perçue. Cette perception a une incidence sur la décision de l’individu puisque, d’après son analyse de la situation, il va décider de la nécessité d’intervenir immédiatement ou non pour rétablir l’ordre. La décision ne sera pas la même en fonction de la personne.

En outre, la prise de décision requiert l’analyse d’informations provenant de sources diverses afin de les trier, de les interpréter et de déterminer celles qui sont pertinentes. C’est lors de cette phase que la perception va jouer un rôle important, car elle va permettre de traiter ces informations et de répondre en amont à la question : quelles sont les données pertinentes à prendre en considération ? Des options seront ainsi mises en avant, avec l’évaluation des forces et faiblesses de chacune. Les risques de biais peuvent apparaître durant le processus de prise de décision mettant en porte à faux les conclusions obtenues.

En effet, les personnes sont satisfaites d’avoir une solution raisonnable et acceptable même si ce n’est pas la plus optimale ou la plus innovante. Cela s’appelle la rationalité limitée. Ce phénomène s’explique par l’impossibilité de la part de l’être humain de traiter et intégrer toutes les informations nécessaires à la prise de décision. De ce fait, il va ramener la situation à un niveau plus compréhensible en retenant les caractéristiques essentielles du problème. Les décideurs qui ont une expertise, ne choisissent qu’une seule solution face au problème à résoudre. Alors que si le problème est complexe, ils vont évaluer la situation et mettre en œuvre des actions ponctuelles pour répondre progressivement au problème.

D’autres biais et erreurs peuvent altérer la rationalité des décideurs dans une organisation.

Les biais et erreurs décisionnels

1. Le biais de sur-confiance qui consiste à amplifier ses connaissances ou compétences dans un domaine. Ce phénomène peut s’observer lorsqu’un collaborateur travaille sur un projet dont il ne maîtrise pas le sujet, il s’exposera comme ayant les meilleurs performances ou connaissances dans le domaine. Des personnes ayant des capacités intellectuelles ou relationnelles faibles ont souvent recours à ce biais.

2. Le biais d’ancrage est une tendance à prêter une forte attention aux informations données initialement, de façon à ce que les informations fournies par la suite n’aient pas autant de poids. Il devient donc difficile de prendre en considération les nouvelles informations dans sa démarche et d’adapter sa pratique en en tenant compte. Cela s’observe souvent dans les rapports de persuasion ou de négociation, où la première information reçue va orienter la décision de la personne (négociation de salaire, publicité, évaluation lors d’un entretien d’embauche, etc.)

3. Le biais de confirmation est une perception sélective qui consiste à récolter les informations de manière subjective afin de confirmer les choix entrepris par la personne. Elle porte un intérêt aux informations qui favorisent ses choix et occulte celles qui les discréditent. Ces informations vont l’influencer dans le choix des sources retenues pour prendre une décision.

4. Le biais de disponibilité en mémoire implique que la personne se souviendra plus facilement d’une situation ou d’un événement lorsqu’il a eu lieu récemment ou dont le souvenir reste présent. Cela signifie qu’un individu garde en mémoire plus facilement les informations qui sont disponibles de manière immédiate. Ainsi le manager retiendra plus facilement les dernières performances de son collaborateur lors de l’évaluation que celles réalisées quelques mois auparavant.

5. L’escalade d’engagement se définit par le fait de maintenir son engagement dans une décision prise alors qu’elle n’est pas bonne. La personne va tenter de prouver la légitimité de sa décision en engageant de l’énergie et des ressources. Par exemple, un manager maintiendra certaines orientations pour montrer sa cohérence et son efficacité en temps que leader alors qu’un changement serait bénéfique.

De la théorie à la pratique : quelques règles et astuces en organisation

Il est important de comprendre comment les personnes prennent leurs décisions pour anticiper leur comportement, notamment dans un projet de changement.

Les personnes qui ont conscience des biais décisionnels peuvent appliquer quelques règles pour tenter de les minimiser lors de la prise de décision, telles que :

  • Se focaliser sur les objectifs d’un projet afin de choisir les bonnes informations à prendre en compte et donc adopter l’option la plus en accord avec l’intérêt du projet.
  • Rechercher des informations qui vont contredire ses convictions, ses perceptions afin de réduire les biais de sur-confiance et de confirmation. De cette façon, il se prépare à toutes les possibilités d’erreurs.
  • Multiplier les options identifiées afin d’avoir un panel assez large de choix et de trouver la plus optimale. Il faudra alors développer sa créativité afin d’apporter des solutions innovantes.

En résumé…

Fort est de constater que la perception joue un rôle important dans la prise de décision d’un individu et qu’elle génère des biais décisionnels. Les biais susmentionnés s’activent de manière inconsciente chez l’individu, ce qui lui donne l’impression d’avoir un jugement rationnel et juste.

Pour pallier ces écarts de jugement, il est préférable de corriger les heuristiques et erreurs décisionnelles plutôt que de vouloir les éliminer. En effet, si la personne prenant une décision a conscience des biais dont elle peut être sujette, elle tentera de les réduire lors du choix de l’option à retenir. A l’inverse, si le processus de décision est empêché parce que la personne utilise ces mécanismes mais ne s’en rend pas compte, le problème ne sera jamais résolu. Il faut donc les prendre en considération afin d’en réduire l’impact.

En effet, en entreprise cela peut éviter les erreurs de décisions et permettre de comprendre certains comportements des collaborateurs et leur décision. C’est également un moyen de réorienter sa communication et la manière d’exposer les informations et éléments sur un projet dans la mesure où la perception joue un rôle important. Ainsi, en comprenant comment elle fonctionne, le collaborateur peut influencer la perception de ses collègues pour notamment, le bon déroulement du projet.

 

Vanessa Castrogiovanni
Expert in Organisational Transformation @ MindForest Group

Taking a decision can often be onerous, whether in a professional or private context; much thinking and worrying can precede the actual act of deciding. Everyone has experienced moments when they turn in circles and are unable to come to a conclusion. Situations like these can be complicated for numerous reasons, especially in the context of group discussions when character incompatibility hinders consensus agreement. In order to optimize thought processes and facilitate decision making, Edward de Bono presents a structured approach to thinking: The Six Thinking Hats.

De Bono and the Six Thinking Hats

Edward de Bono, British writer and philosopher, deems complexity and confusion to be the greatest barriers to efficient thinking. In this light, de Bono developed a new approach to thinking, aimed at changing the thinking process and increasing efficiency by imposing a structure: The Six Thinking Hats. Despite the relative age of this concept (it was introduced almost thirty years ago), it still enjoys a high degree of popularity not only among consultants and coaches, but also in daily usage by many companies and schools. It is claimed that the Six Thinking Hats can be used by pre-school children as well as at manager level in companies – its universal effectiveness lies in its simplicity. De Bono states that empirical experiments among managers have shown their mental productivity increases by almost 500% when using the Six Thinking Hats approach. Indeed, companies such as IMB, Shell and even NASA have indicated to have used this approach with a positive outcome.

Summary of the Hats

Even though there are licensed ambassadors teaching the Six Thinking Hats and other De Bono approaches, a quick summary of the six hats grants a better insight into the method of the Six Thinking Hats:

The blue hat plays a special role as it does not represent a phase in itself, but rather a role assigned to one person. Thus the blue hat stands for organization and means that the person in charge will oversee the whole discussion and lead the meeting.

 

 

 

The white hat stands for neutrality and objectivity, its aim is to gather a maximum of facts and information with regard to the topic of discussion.

 

 

 

The red hat represents all emotional aspects of a topic. It allows time to talk about feelings and sentiments, which do not need to be justified.

 

 

 

The black hat represents the critical phase, when all potential problems, risks and obstacles are assessed.

 

 

 

The yellow hat phase is when participants make positive, constructive assessments and suggestions and optimistic visions for the future.

 

 

 

The green hat represents creativity, in a phase similar to brainstorming; participants generate new concepts and perceptions to add momentum to the discussion.

Why Hats?

Individuals who are first introduced to the Six Thinking Hats are often sceptical about the concept, indeed at first, six hats in six different colours may seem ludicrous, but they carry symbolic meanings. Metaphors such as “thinking cap” or “having a bee in one’s bonnet” are frequent in English, showing that the link between hats and thinking is not new. The colour of each hat is symbolic for the thinking mode it represents, encouraging and facilitating switching from one mode to another.

Figuratively speaking, putting on a certain thinking hat transforms the wearer into a role in which they should approach a problem from a certain angle to the best of their abilities. The hats indicate the direction in which to think and the angle from which to approach an issue. Indeed the Six Thinking Hats was inspired by the Confucian tradition, as it lays out rules of behaviour rather than focusing on character and personality. This forces people to set aside their usual habits: an optimist will have to consider possible downsides of an idea, just as much as a pessimist will have to see positive aspects in a topic.

Parallel Thinking and “Map Making”

De Bono states that through the application of the Six Thinking Hats, individuals are required to use parallel thinking. Because all participants in a discussion will engage in an issue from the same angle at the same time, de Bono suggested the metaphor of parallel thinking. The combination of role-play in artificial thinking modes, together with parallel thinking exercised by all those involved leaves no space for ego involvement or conflicts. The use of this clearly structured thinking process removes confrontational thinking from group discussions, which constitutes a major advantage of the application of the Six Thinking Hats, as they offer a productive and time-saving approach to problem solving.

Furthermore, the consecutive order of different thinking modes ensures that any issue is tackled from many perspectives. Another metaphor related to the Six Thinking Hats, namely “map making”, relates to this idea of broad thinking using an exploratory approach. Thus the consecutive use of the different hats adds different layers of information to the discussion of a problem, similar to the process of making a map.

Conclusion

The Six Thinking Hats provide a useful framework for group discussions, as they provide a clear structure for discussions. Inevitably the concept does have a few limitations, namely the problem that inexperienced users may confuse the different roles resulting in a certain amount of overlap between the hats, but this does depend on the habits and attitudes of the participants involved. In this context, there may be, for example, some overlap between the green and the yellow hat and similarly the choice whether a fact belongs to the white or black hat category is not always straightforward. Furthermore, even though the hats are claimed to represent defined modes of thinking, their use may still be subject to interpretation by the participants. However, once individuals are familiar with the different hats, the Six Thinking Hats provides a very useful tool for problem solving.