Sur un marché du travail, où certaines compétences et certains talents deviennent de plus en plus rares, il devient de plus en plus difficile pour les entreprises d’attirer et par la suite de fidéliser les nouveaux employés.

C’est une des raisons pour lesquelles les professionnels des Ressources Humaines considèrent l’ « onboarding » ou l’intégration comme l’une des étapes clés de l’expérience collaborateur. Les enjeux ? Ils sont doubles : rendre l’employé directement opérationnel et lui donner envie de rester longtemps dans l’entreprise.

Pas moins de 58 % des répondants de la première édition du Baromètre sur l’Expérience collaborateur vue par les acteurs RH [1] identifient l’intégration du collaborateur dans l’entreprise comme l’activité prioritaire concernée par « l’expérience collaborateur ».

A l’instar de l’expérience client, l’expérience collaborateur se définit comme la combinaison des moments clés, des activités, des expériences qu’un individu vit avec l’organisation depuis son entrée jusqu’à son départ [2] .

Parmi les différentes étapes du « parcours employé » qu’il s’agit pour l’entreprise de bien prendre en compte, comme l’évolution professionnelle dans l’entreprise, le partage de connaissances, l’apprentissage continu, la capitalisation des compétences ou le moment du départ, l’onboarding se révèle essentiel.

L’onboarding est en effet le premier contact entre le nouvel arrivant et l’entreprise et le moment pivot où l’employé va s’intégrer dans :

  • L’entreprise (culture, valeurs, règlement) ;
  • Son poste (managers, équipes, processus) ;
  • La communauté qu’est l’entreprise (collègues, habitudes). 

Les avantages d’un onboarding réussi

Les DRH s’accordent à dire que l’onboarding – même s’il est encore trop souvent négligé par les entreprises faute de préparation – offre un certain nombre d’avantages à la fois pour l’entreprise, mais aussi pour le collaborateur.

Les avantages pour l’entreprise :

  • Rendre la nouvelle recrue directement opérationnelle et autonome.
  • Favoriser l’engagement de l’employé grâce à une expérience de qualité.
  • Assurer un fonctionnement continu de l’activité de l’entreprise (performances, qualité, entraide).
  • Donner envie au collaborateur d’évoluer et de se projeter à long terme dans l’entreprise (conserver les connaissances et les compétences dans l’entreprise et éviter le turnover).
  • Favoriser la marque employeur

Les avantages pour le collaborateur :

  • Être bien accueilli dans l’entreprise.
  • Se sentir accompagné durant la période d’essai et prendre ses marques.
  • Rencontrer directement la direction et les équipes.
  • Avoir une vue sur les compétences, les activités et les projets.
  • Avoir une vue sur le fonctionnement, les outils de travail, les procédures à suivre, les valeurs de l’entreprise.

Il est donc important pour les employeurs de réussir l’onboarding en offrant une expérience la plus qualitative possible au nouvel arrivant. Or comment faire concrètement pour assurer la mise en place de l’onboarding ?

Soignez l’intégration pour fidéliser

Lors de l’onboarding, l’employeur doit avant tout accompagner le collaborateur dans l’acquisition des connaissances, des compétences et des comportements en adéquation avec le poste et la culture d’entreprise.

Cela implique que l’onboarding se fasse en collaboration avec une multiplicité d’acteurs de l’entreprise : les professionnels des Ressources Humaines, les managers et les équipes.

Voici quelques conseils :

  • Soignez l’accueil et privilégiez le contact humain
    La première impression est fondamentale. Accompagnez l’employé tout au long de cette première journée, ne le laissez pas seul à l’heure de déjeuner et prévoyez un repas de bienvenue en compagnie d’autres collaborateurs. Le premier jour est une étape importante que le collaborateur va probablement raconter autour de lui.
  • Associez la Direction dans l’onboarding
    La présence de la Direction, hautement symbolique, permettra de booster le sentiment de reconnaissance de l’employé. Une poignée de main, une invitation à une réunion, des échanges avec la Direction vont faire toute la différence et créeront une émotion supplémentaire.
  • Préparez le poste de travail
    Le matériel et les outils de travail doivent être prêts à l’emploi, ce qui fera bonne impression et permettra à l’employé d’être directement opérationnel.
  • Favorisez une expérience connectée
    Les accès (adresse email, Intranet, réseau social d’entreprise) et les logiciels doivent être configurés.
  • Mettez en place un système de tutorat
    Cela permet au nouvel arrivant de se sentir accompagné et de savoir vers qui se tourner en cas de questions ou de doutes.
  • Organisez des Welcome Meetings et offrez un Welcome Book
    Pour que le nouvel arrivant rencontre les équipes dès le début et prenne connaissance des compétences et des projets dans l’entreprise.
  • Offrez un livret de potentiel et des checkists d’intégration
    Cela permet à l’employé de favoriser le développement de son potentiel dès le début et au-delà de l’onboarding, ainsi que de formaliser son savoir-faire et d’aligner ses pratiques avec celles de l’entreprise.

Installez la confiance et la loyauté dès le début !

En tant qu’étape importante dans l’ensemble du parcours employé, l’onboarding doit donc être le plus qualitatif possible (au même titre que les points de contact de l’expérience client) au profit du collaborateur et de l’entreprise. Même s’il s’agit d’un moment éphémère, les bénéfices d’une intégration réussie présentent de nombreux avantages non seulement pour le recruté, mais surtout également pour l’entreprise. N’oubliez pas qu’un collaborateur motivé et accompagné est un collaborateur impliqué, performant et fidèle ! Il s’agit donc de considérer l’onboarding comme la clé de voute de l’expérience collaborateur et de la réussite de la relation professionnelle. Aux entreprises de savoir saisir cette opportunité en actionnant les bons leviers RH et ainsi réussir ce moment important de l’intégration du collaborateur.

Didier Damiani
Consultant en communication @MindForest

 


[1] Baromètre sur l’Expérience collaborateur vue par les acteurs RH, 2018, http://inbound.parlonsrh.com/lp-barometre-experience-collaborateur-2018
[2] L’expérience collaborateur : Faites de vos employés les premiers fans de votre entreprise ! – Corinne Samama, Editeur : Diateino, 2017

Depuis 2013, la société World Hopper – qui gère le volet administratif de trois sociétés dont l’activité principale est la gestion de stations-service – a décidé de renforcer sa démarche de gestion active de développement de ses collaborateurs.

Un contexte de changement

Améliorer ses compétences

La PME World Hopper, dont le siège est situé dans la petite ville de Steinfort à quelques kilomètres de la capitale luxembourgeoise, est responsable du volet administratif de trois sociétés: Johanns & Cie, Spido Oil et Tabacs-Presse ayant pour activité principale l’exploitation de stations-service et la gestion d’un commerce de tabac presse, spécialisé dans la vente de cigares et de produits de luxe.

World Hopper assure le volet administratif, technique et commercial ainsi que le volet RH et salarial de 125 salariés répartis sur différents sites du pays.

Depuis plusieurs années déjà, World Hopper souhaite développer les compétences de ses collaborateurs. D’une part, parce que les salariés ont exprimé leur volonté en interne afin d’évoluer dans leur carrière et d’autre part, car la société souhaite leur permettre de développer de nouvelles compétences-clés afin de répondre aux nouveaux besoins du marché. En effet, la concurrence dans le domaine est forte et les stations-service misent désormais sur l’expérience client pour faire la différence, ainsi que l’offre de produits divers avec la création de shops.

Martine Henderyckx, responsable RH de World Hopper

Martine Henderyckx, responsable RH de World Hopper

Valoriser la formation

La question qui s’est posée a été d‘identifier l’évolution de carrière que l’on peut offrir à un caissier travaillant dans une station-service. Pour répondre à cette question, il a fallu réfléchir à la mise en place d’un programme de développement des compétences de nos salariés à chaque étape de leur carrière dans notre société.

Pour développer les compétences de ses collaborateurs, World Hopper souhaite donc s’orienter vers la mise en place d’un plan de carrière avec en support la création, notamment, d’un poste de chargé de formation. Comme le précise Martine Henderyckx, responsable RH de World Hopper : « Notre première vitrine, ce sont nos caissiers. Mieux ils sont formés, mieux ils peuvent répondre aux attentes de nos clients. Nous étions convaincus qu’il fallait non seulement former le personnel, mais aussi valoriser la formation. C’est pour cela que nous avons décidé de créer le poste de chargé de formation ».

La mission n’est pas simple, car il s’agit de former le personnel à un métier qui nécessite des formations adaptées et polyvalentes. Aujourd’hui, la mission d’un caissier ne se limite plus à faire de l’encaissement. Ses compétences doivent être multiples. Il doit être capable de remplir la fonction d’accueil, avec pour objectif de fidéliser le client, avoir une connaissance des produits qui va lui permettre de conseiller le client, avoir une connaissance technique du site, connaître et respecter les normes d’hygiène, assurer la gestion d’un bake-off (préparation de sandwiches, cuisson de pains et viennoiseries), la réception et la mise en rayons des marchandises tenant compte du facing et des rotations, des normes HACCP, etc.

Le chargé de formation doit donc maîtriser tous ces savoir-faire et être apte à accueillir les nouveaux venus, les former, transmettre les compétences nécessaires à la prise de fonction afin d’être reconnu comme caissier qualifié. Pour ce faire, il faut savoir comment transmettre ses connaissances, comment s’adresser à une personne, comment communiquer vers différents publics, réexpliquer et être plus directif si nécessaire.

Des solutions taillées sur mesure

Se faire accompagner

À ce moment-là, Martine Henderyckx, appuyée par sa Direction, décide de faire appel à des consultants externes, en l’occurrence MindForest, pour se faire accompagner dans ce projet. « Nous avons fait appel à MindForest, car nous avions besoin d’une formation sur mesure, qui soit adaptée à notre type d’activité. Il existe de nombreuses formations, mais pour la plupart dispensées par des organismes qui s’adressent à un public large. Nous avions besoin d’analyser notre problématique, de comprendre ce vers quoi nous voulions nous diriger, ce que nous voulions mettre en place et surtout comment le mettre en place. Pour nous, ces questions étaient inévitablement liées à notre activité et les réponses ne pouvaient pas se trouver dans n’importe quel guide de management », explique Mme Henderyckx.

Savoir gérer son temps et déléguer

Outre son expérience dans le domaine, MindForest a l’avantage d’être déjà intervenu auprès de World Hopper, suite à un diagnostic initial de la situation, en proposant la mise en place d’un workshop avec la ligne managériale sur la gestion du temps et l’art de la délégation.

Cet atelier a permis au management d’acquérir les connaissances des fondamentaux de la gestion et des principes du temps : comment s’organiser pour maîtriser son temps, définir ses priorités, mais aussi sur l’art de la délégation afin de « retrouver du temps » à l’aide d’une boîte à outils. L’atelier basé sur une pédagogie du « mieux apprendre » avec des méthodes d’animation privilégiant une pédagogie active et interactive va servir dans l’élaboration du plan de carrière.

Détecter et évaluer les forces vives

La mise en place par MindForest d’un Development Centre va venir s’inscrire dans la politique initiée par World Hopper et déterminer le potentiel humain dans l’entreprise, à l’aide de simulations, de questionnaires, d’interviews et d’une analyse des forces présentes ainsi que celles qui pourront être développées. Cette démarche a permis d’identifier les talents de la ligne managériale de World Hopper en évaluant les compétences de chacun sur base d’un « profil de référence ».

Reconnaître pour motiver

Pour pouvoir valider le poste du chargé de formation chez World Hopper, MindForest a proposé une formation « sur mesure » permettant aux candidats d’améliorer leurs compétences quant à la manière de transmettre leur savoir.  En effet, ce rôle est déterminant, car il implique les collaborateurs dans les processus de recrutement, d’intégration et d’évaluation des candidats. Il va donc également servir à motiver les salariés.

Répondre aux attentes

Une collaboration étroite

MindForest et World Hopper collaborent ainsi main dans la main tout au long du projet pour identifier les axes d’actions à la bonne mise en place du plan de carrière. « Ce qui nous a convaincus dans les propositions de MindForest, c’est leur intérêt pour les problématiques rencontrées compte tenu du public cible. Les outils et les méthodes proposés ont répondu à nos attentes et nos besoins grâce au diagnostic initial et nous les avons validés », précise Martine Henderyckx.

Des formations adaptées
Après la sélection des candidats au poste de chargé de formation et pour faciliter leur prise de fonctions, les consultants de MindForest vont s’assurer de les former. Il s’agit de formations pratiques, adaptées aux spécificités de leur travail et des différents âges des participants, se basant sur les outils en place, des documents remis aux nouveaux entrants et des situations concrètes vécues par les salariés. Limitées à 12 personnes sur une journée, elles favorisent la qualité des échanges et la transmission des connaissances. Les sujets abordés traitent aussi bien des rôles et des missions du chargé de formation, de la définition du profil idéal, des attitudes à adopter et à proscrire, que des différents modes mentaux, de la culture du feedback, etc.

Être formé et savoir former

Suite aux différents éléments mis en place, six chargés de formation sont actuellement nommés chez World Hopper. « Les collaborateurs sont mieux formés qu’avant, font preuve d’autonomie, ont pris de l’assurance et savent ce qui est attendu d’eux. Un système de suivi structuré et d’appréciations hebdomadaires et mensuelles a été mis en place pour l’ensemble des postes, des différents cycles de caissier (1, 2, 3) au caissier qualifié et au chargé de formation. Les postulants expérimentent tous les postes et passent des tests qui permettent de valider les connaissances. Chaque étape est validée, de façon à ce que tous les employés puissent acquérir de nouvelles compétences et évoluer dans l’entreprise », explique Martine Henderyckx.

Prendre conscience de ses compétences

Le résultat de la mise en place du Development Center s’est également révélé très positif et valorisant pour World Hopper : les candidats évalués ont reçu une synthèse d’évaluation ainsi qu’un débriefing personnalisé afin de prendre conscience de leurs compétences. Une réunion entre World Hopper et MindForest sur l’analyse des résultats va permettre à d’autres actions de collaboration d’être enclenchées.

Des feedbacks positifs

Outre l’aptitude à former, l’officialisation du statut de chargé de formation a permis aux formateurs de maîtriser les procédures et d’avoir de bonnes connaissances de leur site de travail. Leurs feedbacks se sont révélés positifs, la reconnaissance de leur statut a créé de la motivation : ils savent qu’ils ont les compétences nécessaires pour occuper le poste. Désormais, lors d’un test à l’embauche, l’avis des formateurs est toujours demandé. Des formulaires d’appréciation des candidats sont distribués. Cette procédure responsabilise les formateurs et renforce leur sentiment d’appartenance à la société.

Continuer dans la bonne voie

Après cette expérience positive, World Hopper souhaite continuer dans cette voie en organisant également une rencontre annuelle entre formateurs pour leur permettre d’échanger sur leurs difficultés respectives, les écouter et montrer que leur avis compte.   Une meilleure ambiance au travail a également été constatée « l’esprit d’équipe s’est vu renforcé, il y a davantage de collégialité et moins de conflits », conclut Martine Henderyckx.

Selon la responsable RH, nos équipes sont accueillantes et performantes et cela compte aux yeux des clients.

Prochaine étape : l’organisation par MindForest d’un workshop avec la méthode LEGO SERIOUS PLAY, en vue de favoriser la communication et la responsabilisation des collaborateurs de World Hopper.

 

Didier Damiani, Expert en Communication @MindForest

 

World Hopper – Chiffres clés

  • Gestion administrative de 3 sociétés : Johanns & Cie, Spido Oil et Tabacs-Presse.
  • 7 stations-service : Total, Gulf, Q8.
  • 1 commerce de cigares et d’objets de luxe liés au tabac.
  • 125 salariés.
  • 6 chargés de formation d’au moins 4 ans d’ancienneté.

 

“Twenty years from now you will be more disappointed by the things you didn’t do than by the ones you did do. So throw off the bowlines. Sail away from the safe harbor. Catch the trade winds in your sails. Explore. Dream. Discover.” – Mark Twain

Certes, quitter un emploi stable pour se lancer dans l’incertitude de sa propre entreprise n’est pas chose aisée. Outre les responsabilités – factures à payer, famille à nourrir, emprunt à rembourser, etc. – qui peuvent rapidement et à juste titre réfréner des ardeurs entrepreneuriales, toutes les personnes sont-elles faites pour l’entrepreneuriat ? Existe-t-il un « profil type » de l’entrepreneur ?

Panorama de l’entrepreneuriat

Avec l’essor d’Internet et la digitalisation, la société de l’information a rendu l’entrepreneuriat bien plus accessible et plus facile, notamment dans le secteur tertiaire. En effet, alors qu’auparavant les entrepreneurs étaient principalement des artisans possédant un savoir-faire technique ou des grandes fortunes investissant leur capital, ceux d’aujourd’hui sont de tous types, de tous domaines d’activités et de tous horizons. Indépendants, salariés (en complément de leur emploi), femmes au foyer, étudiants, etc. tout le monde peut potentiellement créer son affaire !

Et les motivations sont multiples : arrondir les fins de mois, joindre l’utile à l’agréable, avoir une activité rémunérée à plein temps, travailler pour soi sans avoir de patron, réaliser un rêve, etc. Une étude de l’Insee[1] montre que les motivations des créateurs d’entreprises français de 2010 sont : être indépendant (61%), le goût d’entreprendre et le désir d’affronter de nouveaux défis (44 %) et la perspective d’augmenter ses revenus (27%). Par ailleurs, 22% ont saisi une opportunité et 14% avaient déjà une idée de produit ou service.

Graphique 1 : Raisons du démarrage d’une entreprise (OCDE Panorama de l’entrepreneuriat 2015[2])

L’entrepreneuriat favorisé

De nombreux organismes publics, entreprises privées et business angels encouragent l’entrepreneuriat en proposant des aides aux personnes désireuses de se lancer. Ces coups de pouce peuvent prendre différentes formes :

  • Ressources financières : investissement, prêts à taux avantageux, dons.
  • Ressources matérielles : mise à disposition de locaux ou de matériel, prêt de compétences.
  • Networking : conseils, mentoring et mise en relation avec d’autres entrepreneurs.

Par ailleurs, on constate une diminution globale des obstacles à l’entrepreneuriat dans la plupart des pays, entre 2003 et 2013, comme le montre le graphique suivant :

Graphique 2 : Obstacles à l’entrepreneuriat (OCDE Panorama de l’entrepreneuriat 2015[3])

Le « profil » de l’entrepreneur

Si l’âge, l’origine ou encore le secteur d’activité ne semblent pas constituer des éléments distinctifs, les entrepreneurs ont-ils malgré tout des caractéristiques communes ? Une étude menée par Jean-Charles Cachon[4] met en lumière les cinq principaux traits de personnalité d’un entrepreneur :

  1. Création et innovation : Schumpeter définit[5] l’entrepreneur comme « un homme dont les horizons économiques sont vastes et dont l’énergie est suffisante pour bousculer la propension à la routine et réaliser des innovations ». En d’autres termes, l’entrepreneur a tendance à sortir des sentiers battus, à explorer d’autres contextes, à adopter des approches originales et à introduire de nouveaux fonctionnements et produits ou services. L’appât du gain n’est donc pas sa motivation première, puisqu’il cherche avant tout à satisfaire sa créativité et à innover pour rivaliser avec la concurrence.
  2. Besoin d’indépendance : qui dit entrepreneuriat dit travailler à son compte. Le désir d’autonomie est donc le deuxième facteur de base de l’entrepreneuriat, selon Collins et Moore[6]. Si la création de sa propre entreprise implique de facto une certaine perte d’indépendance, – notamment due à l’acquisition de nouvelles responsabilités – ces limites ne remettent pas en cause l’autonomie, dans la mesure où elles ne sont pas imposées par une tierce personne. L’entrepreneur accepte donc les responsabilités individuelles qui vont de pair avec son indépendance.
  3. Besoin d’accomplissement : il s’agit d’une part de l’épanouissement personnel et du sentiment de créer une réelle valeur, et d’autre part de l’atteinte de résultats. L’entrepreneur souhaite accomplir quelque chose. Comptant avant tout sur lui-même, il s’astreint à une obligation de résultat et tire une satisfaction de sa réussite, du succès de ses actions. Pour cela, la persévérance est de mise !
  4. Prise de risques calculés : toute personne qui lance sa propre affaire doit accepter de faire face à l’incertitude et à un certain nombre de risques, tels que l’instabilité de l’emploi, l’irrégularité des revenus, la dépendance du marché, etc. Bien souvent, l’obstacle de la sécurité et de la fameuse zone de confort constitue une bride dont l’entrepreneur parvient à se libérer. Ainsi, il doit démontrer une pleine conscience des risques, être capable de les évaluer et enfin savoir agir en conséquence. D’ailleurs, McClelland[7] considère que l’évaluation et la prise de risques sont les principaux éléments de l’esprit entrepreneurial.
  5. Sentiment de contrôle de son environnement : pour faire simple, l’entrepreneur prend les choses en mains. Il attribue ses résultats à sa propre performance, peut modifier son environnement comme il le souhaite et décide lui-même de l’orientation à donner à son activité.

Ces traits de personnalité regroupent différentes compétences comportementales, listées dans le tableau suivant :

Traits de personnalité Compétences comportementales associées
Création et innovation
  • Créativité, innovation
  • Ouverture d’esprit
  • Proactivité
Besoin d’indépendance
  • Autonomie
  • Prise d’initiative
  • Sens des responsabilités
  • Confiance en soi
Besoin d’accomplissement
  • Persévérance, détermination
  • Exigence d’efficacité et de qualité
  • Auto-gestion, discipline
Prise de risques calculés
  • Prise de décision
  • Fixation d’objectifs
  • Analyse
  • Remise en question
Sentiment de contrôle de son environnement
  • Adaptabilité
  • Organisation, planification
  • Leadership

On note que la plupart de ces soft skills ne sont pas réservées uniquement aux entrepreneurs. Elles sont même de plus en plus prisées par les entreprises[8] qui recherchent des collaborateurs proactifs, innovants et capables d’entreprendre à leur niveau, dans leur périmètre d’action. On peut donc généraliser la notion d’entrepreneur, sans la limiter aux personnes qui possèdent leur propre affaire, et retenir la définition[9] suivante : « Les entrepreneurs possèdent une capacité à détecter des opportunités d’affaire, à traduire ces opportunités en projet et à mobiliser les ressources nécessaires pour mener à bien un projet ».

Ainsi, si plusieurs compétences semblent communes aux entrepreneurs, il n’existe pas de « profil type » à proprement parler. L’entrepreneuriat est avant tout un état d’esprit, une philosophie. Finalement, un entrepreneur peut sommeiller en chacun d’entre nous !

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=sine2010#inter1

[2] http://www.oecd-ilibrary.org/fr/industry-and-services/panorama-de-l-entrepreneuriat_22266968

[3] http://www.oecd-ilibrary.org/fr/industry-and-services/panorama-de-l-entrepreneuriat_22266968

[4] Entrepreneurs : Pourquoi ? Comment ? Quoi ? / Revue du Nouvel-Ontario, numéro 113-14 – Jean-Charles Cachon (1991-92)

[5] Théorie de l’évolution économique – Joseph Schumpeter (1911)

[6] The enterprising man – Collins & Moore (1964)

[7] Characteristics of successful entrepreneurs – David McClelland (1987)

[8] Linkedin – Et si les compétences des jeunes diplômés n’étaient tout simplement pas adaptées ?

[9] L’entrepreneur à l’épreuve de ses compétences : Éléments de construction d’un référentiel en situation d’incubationChristophe Loué, Eric Michael Laviolette et Maria Bonnafous-Boucher (2008)

Que ce soit par pur hasard, suite à une évolution professionnelle « logique » ou par réelle vocation, chaque personne occupe son poste pour une raison. Mais à tout moment de la carrière, des questionnements peuvent émerger : « Suis-je au bon poste ? », « Serais-je capable de faire autre chose ? », « Ce métier correspond-il vraiment à mes attentes, à mon profil ? », « Serais-je plus épanoui(e) dans une autre fonction ? ». Réajustement de parcours ou totale reconversion, la réflexion sur l’orientation professionnelle peut notamment prendre la forme d’un bilan de compétences.

 

Les fonctions sociales de l’orientation professionnelle

Généralement, les pratiques d’orientation professionnelle dépendent du contexte socioéconomique[1]. A titre d’exemple, certains systèmes éducatifs prévoient une sélection et une répartition professionnelle précoces, par exemple via des classes par niveaux et des tests d’orientation. D’autres, plus flexibles, limitent beaucoup moins l’accès aux différentes filières, et accordent donc un rôle plus important aux services d’orientation. De la même façon, dans certains pays, le recours aux coachs et autres conseillers personnels est monnaie courante, alors que dans d’autres cultures les démarches sont moins volontaires.

Notons que l’orientation professionnelle remplit quatre grandes fonctions sociales :

  1. Une fonction de prise de repères dans un environnement caractérisé par les changements dans toutes les sphères de la vie professionnelle, sociale et personnelle. L’orientation professionnelle fournit alors un cadre, une forme de certitude et de stabilité dans un contexte en évolution permanente.
  2. Une fonction de réparation sociale pour les personnes que ces changements ont mises en difficulté, voire en échec. La démarche offre un nouveau sens, un nouvel objectif professionnel et permet de trouver sa place dans un environnement mouvant.
  3. Une fonction d’adaptation aux nouvelles donnes de l’organisation du travail, de son économie et de sa gestion. La réflexion permet de faire le point sur les évolutions du marché du travail, sur ses propres capacités individuelles et sur la façon dont ces deux aspects peuvent être conciliés.
  4. Une fonction d’émancipation face à des modèles mis à mal par l’évolution économique, culturelle et sociale. Les changements socioéconomiques rendent les précédents schémas professionnels obsolètes et conduisent chaque personne à repenser sa propre carrière dans ce nouveau cadre.
Le bilan de compétences, démarche-clé de l’orientation professionnelle

Le bilan de compétences concerne toute personne désireuse :

  • d’évoluer professionnellement, de faire le point sur sa carrière, de se (ré)orienter ;
  • d’analyser ses aptitudes, ses compétences personnelles et professionnelles, ses motivations ;
  • d’organiser ses priorités professionnelles ;
  • de gérer ses ressources personnelles ;
  • d’utiliser ses atouts comme instruments de gestion de sa carrière.

Pour l’entreprise, c’est aussi l’occasion de :

  • mieux organiser sa gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ;
  • favoriser sa gestion de carrière et sa mobilité interne ;
  • (re)motiver des collaborateurs.

Le bilan de compétences se déroule sous la forme d’entretiens personnalisés avec un conseiller, lors desquels la personne définit et/ou confirme un projet professionnel ou un projet de formation. La démarche aboutit généralement à la rédaction d’un rapport de synthèse. Suite au bilan, des actions de développement (coaching, formation, etc.) peuvent être initiées par l’entreprise ou la personne concernée.

Déroulement d’un bilan de compétences

Si le déroulement concret diffère d’un programme à un autre, la démarche comprend cependant plusieurs étapes-clés :

  • Positionnement de la personne dans la démarche, à l’aide d’un guide de questionnement, pour :
    • confirmer son engagement dans sa démarche ;
    • définir et analyser la nature de ses besoins ;
    • l’informer des conditions de déroulement du bilan de compétences, et des méthodes et techniques mises en œuvre.
  • Réflexion objective sur son parcours et prise de conscience de ses acquis et de ses atouts, via l’élaboration de son propre référentiel de compétences. Cette phase permet :
    • d’analyser ses motivations et intérêts professionnels et personnels ;
    • d’identifier ses compétences et aptitudes professionnelles et personnelles et, le cas échéant, d’évaluer ses connaissances générales.
  • Acquisition d’une vision globale de son parcours et analyse de sa façon d’être, d’agir et de se comporter. Il s’agit de développer la connaissance de soi par le biais d’un questionnaire d’identification du profil (par exemple un questionnaire de personnalité). Les enjeux sont :
    • de mieux se connaître ;
    • d’identifier ses aspirations professionnelles et personnelles ;
    • de déterminer ses possibilités d’évolution professionnelle.
  • Définition d’un plan d’actions pour la suite de son parcours professionnel. Concrètement, cette étape revient à :
    • prendre connaissance des résultats détaillés de la phase d’investigation ;
    • recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation d’un projet professionnel ;
    • prévoir les principales étapes de la mise en œuvre de ce projet.

Le conseil en orientation, véritable médiation

En tant que psychologue du travail, l’objectif de l’intervention est de favoriser l’identité par le travail. En effet, il s’agit de définir cette identité en tenant compte de l’ensemble des changements qui jalonnent une trajectoire professionnelle : l’insertion, la réinsertion après un licenciement, l’évolution de carrière, le changement d’activité, etc. En d’autres termes, toutes les situations qui requièrent des modes d’accompagnement adaptés.

Ainsi, le professionnel de l’orientation se positionne en médiateur qui organise et accompagne la prise de décision. Partant du principe que l’individu doit être acteur de son développement, il l’aide à trouver le meilleur ajustement entre ses caractéristiques et aspirations propres et la réalité de son contexte.

Bien sûr, un projet pédagogique doit être construit pour répondre aux besoins de tous ceux qui ont à vivre un changement. C’est pourquoi le principe d’empathie et l’objectif d’autonomisation sont deux postulats à intégrer :

  • D’une part, l’empathie consiste à accompagner les processus de changement dans le respect des personnes, de leurs aspirations, mais également de leurs résistances. Tout changement remet en cause des équilibres antérieurs, et la recomposition identitaire se fait rarement sans appréhension et sans douleur. Dans ce contexte, des modes d’accompagnement bienveillants aident les personnes à retrouver une stabilité et un certain équilibre. Dans le cas contraire, défenses, résistances et inertie viennent faire obstacle à la dynamique d’évolution.
  • D’autre part, l’autonomisation consiste à inciter l’individu à décider lui-même des solutions à apporter à sa situation. Il peut ainsi faire face à sa problématique, et comprend que ce faisant, il acquiert des ressources transférables à d’autres circonstances.

Au final, le bénéficiaire comme son conseiller ressortent enrichis de ce type d’expérience, grâce à laquelle chacun apprend de l’autre. Alors n’hésitez plus, osez le bilan de compétences !

 

Aliénor Bianchi et Nathalie Michiels

Experts in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] Politiques d’orientation professionnelle dans 36 pays : contrastes et thèmes communs – A. G. Watts (National Institute for Careers Education and Counselling) et Ronald G. Sultana (Université de Malte)


« Le monde appartient à ceux qui se lèvent tôt » 
: ce vieil adage a son lot de partisans et de détracteurs. En effet, si certaines personnes aiment grappiller la moindre minute de sommeil le matin, d’autres préfèrent au contraire se lever aux aurores pour avoir plus de temps devant elles. De la même façon, les unes s’astreindront à se coucher tôt et les autres s’activeront jusqu’au milieu de la nuit. Quelle approche adopter ? L’une est-elle mieux que l’autre ?

 

 

D’un côté les « lève-tard »…

Une étude menée en 2009 par le Centre de Recherches du Cyclotron de l’Université de Liège (ULg)[1] montre que la capacité d’attention évolue différemment si l’individu est plutôt « du matin » ou « du soir ». Et cette distinction serait davantage marquée en fin de journée, lorsque la fatigue commence à se faire sentir.

Ainsi, une personne qui se lève plus tard que d’autres a une capacité d’attention et de concentration plus durable. En effet, si « lève-tôt » et « lève-tard » présentent des performances similaires le matin, les premiers commenceront à décliner en fin d’après-midi, alors que leurs confrères resteront productifs plus tard dans la journée. Les adeptes de la grasse matinée ne sont donc pas nécessairement moins efficaces !

 

… de l’autre les « lève-tôt »

Dans le camp des personnes matinales, la tendance du miracle morning gagne du terrain. Popularisée par Hal Elrod[2] en 2012, elle consiste à se lever bien plus tôt pour avoir le temps de faire davantage de choses avant de se rendre au travail, voire pour profiter de nouvelles perspectives. De nombreuses personnalités, comme Richard Branson, Steve Jobs ou Barack Obama, ont d’ailleurs une routine matinale stricte, qui implique notamment de se lever à l’aube pour faire du sport. Sur la toile, des centaines de témoignages confirment également les avantages de ce style de vie. Mais comment s’y prendre ?

 

Concrètement, dans son livre, Hal Elrod partage des conseils pour bien commencer sa journée en 6 étapes :

  1. Silence. L’exercice n’est pas facile pour tout le monde, mais les bienfaits de la méditation sont incontestables. Quelques minutes suffisent, l’essentiel est de prendre le temps ! Asseyez-vous dans un endroit calme et confortable. Tenez-vous bien droit et fermez les yeux, en vous concentrant sur votre respiration. Prenez de profondes inspirations et expirez lentement. L’objectif est de vous détendre, d’apaiser votre esprit en faisant le vide.
  2. Affirmations. Il s’agit de lister les phrases que vous vous répétez pour vous motiver, ces affirmations positives qui décrivent la personne que vous aimeriez devenir. Ce sont vos aspirations, vos souhaits personnels et professionnels. Avec cette technique, vous vous focalisez sur vos réelles priorités et faîtes en sorte d’atteindre vos objectifs. Idéal pour rester concentré !
  3. Visualisation. On parle souvent de visualisation positive, notamment avant un événement important. La méthode s’applique en réalité au quotidien. Fermez les yeux et imaginez une journée parfaite. Ressentez le bonheur qu’elle procure, visualisez vos activités, les personnes avec lesquelles vous discutez, les odeurs agréables qui émanent des endroits que vous visitez, etc. Bref, rêvez éveillé.
  4. Écriture. Mettez sur papier vos pensées, vos idées, vos envies, vos expériences, etc. Passé, présent ou futur, peu importe. Écrivez sur vous. Cette étape vous aidera à faire le point, stimulera votre inspiration et améliorera votre confiance en vous. Notez que la rédaction peut également être un bon exutoire à vos contrariétés ou frustrations.
  5. Lecture. Prenez un livre sur le développement personnel et lisez-en quelques pages. L’idée est de découvrir une nouvelle idée, un conseil à mettre en pratique dans la journée. Au fil des jours, vous pourrez ainsi appliquer les astuces qui vous plaisent ou vous servent le plus, sans pour autant avoir l’impression de consacrer des heures entières à la lecture d’un ouvrage.
  6. Sport. Rien de tel qu’une bonne séance d’exercice physique pour être en forme avant d’aller travailler. Si vous n’êtes pas un grand sportif, ne vous lancez pas tête baissée dans un semi-marathon quotidien. Préférez une séance de marche dans un parc, une promenade à vélo ou même quelques séries de jumping jacks dans votre salon. Le but est de dynamiser votre organisme.

 

Bien sûr, accorder une heure à ces activités va en rebuter plus d’un. Pour commencer, Hal Elrod conseille alors de faire un premier essai en allouant une minute à chaque étape. Réduire cet exercice à six minutes ne chamboulera pas un emploi du temps surchargé, mais apportera un meilleur équilibre personnel. Ce format est donc particulièrement intéressant pour les « lève-tard » ou les parents débordés !

 

Tout est question de rythme !

Au final, ce qui importe est de connaître son rythme biologique pour adapter son rythme de vie. Certains se contenteront de 6 heures de sommeil, alors que d’autres auront besoin de 10 heures. Dans la même lignée, une personne se sentira plus productive le matin et une autre plutôt le soir. Il n’existe pas de modèle de référence.

D’ailleurs, de plus en plus d’entreprises mettent en place des horaires de travail flexibles, avec un système de plages fixes et variables, permettant aux collaborateurs de moduler leur temps de travail. De cette façon, les « lève-tard » comme les « lève-tôt » peuvent adapter – au moins en partie – leurs horaires selon leurs besoins.

Quoi qu’il en soit, le mieux reste de respecter une certaine régularité et d’éviter de perturber son rythme. Si vous souhaitez tenter la méthode du miracle morning en six minutes ou en cinquante, libre à vous ! Choisissez l’option qui vous convient le mieux.

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] https://www.ulg.ac.be/cms/c_228966/fr/cerveau-du-soir-ou-du-matin

[2] The Miracle Morning: The Not-So-Obvious Secret Guaranteed to Transform Your Life (Before 8AM) – Hal Elrod (2012)

La capacité à utiliser les sentiments et émotions à bon escient peut être un réel facteur de succès, notamment dans le milieu professionnel. En effet, au-delà du niveau d’intelligence émotionnelle mesuré par des outils psychométriques, son recours au quotidien peut souvent faire pencher la balance en faveur de la personne la mieux dotée.

Des émotions universelles

En 1872, C. Darwin a déclaré que tous les hommes, et mêmes certains animaux, possédaient des expressions faciales universelles pour exprimer quelques émotions de base[1]. Un siècle plus tard, suite à une étude menée en Papouasie-Nouvelle-Guinée, le psychologue américain P. Ekman[2] a complété les travaux de Darwin en listant six émotions fondamentales, communes à toutes les cultures : la colère, la joie, la tristesse, la peur, le dégoût et la surprise.

Ainsi, toute personne sainement constituée ressentira ces émotions et les exprimera spontanément, par réflexe. Bien sûr, d’un individu à l’autre, la réaction sera plus ou moins visible. Certains réalisent même un lourd travail sur eux-mêmes pour masquer au maximum leurs expressions. Tout un art !

“Smiles are probably the most underrated facial expressions, much more complicated than most people realize. There are dozens of smiles, each differing in appearance and in the message expressed.”

Paul Ekman[3]

 

Une grande variété d’émotions

Ces émotions de base constituent plutôt des familles, dans lesquelles différents degrés peuvent être identifiés. Par exemple, la peur regroupe des sentiments allant de la petite frayeur à la profonde terreur. Leur expression varie alors en fonction de leur intensité. Imaginez-vous marcher tranquillement dans la rue. Vous rencontrez un ami par le plus grand des hasards. Vous êtes alors légèrement surpris, ce qui se lira sur votre visage. Mais si un pot de fleurs tombe juste devant vous depuis le troisième étage d’un immeuble, votre surprise sera bien plus importante. Un sursaut et un mouvement de recul complèteront probablement votre expression faciale.

Par ailleurs, de la même façon que le mélange de couleurs primaires offre un large éventail d’autres teintes, des émotions complexes résultent de la combinaison de plusieurs émotions de base. Ainsi, la honte peut être considérée comme un mélange de peur et de colère (selon les situations, il peut s’agir d’une peur des conséquences ou du jugement d’autrui, et d’une colère contre une personne ou contre soi-même). Reprenons l’exemple de votre promenade dans la rue. Lorsque vous rencontrez votre ami, vous ressentez à la fois de la surprise et de la joie. Par contre, la chute du pot de fleurs provoque chez vous un mélange de surprise et de peur. Il est d’ailleurs plus fréquent de ressentir un mélange d’émotions qu’un sentiment isolé. C’est la complexité du cerveau humain !

Les émotions dans les interactions sociales

Au quotidien, détecter ces micro-expressions et les émotions auxquelles elles renvoient peut s’avérer utile dans les relations interpersonnelles. En effet, les personnes qui parviennent à maîtriser leurs émotions, à décrypter celles des autres et à adapter leur comportement en conséquence ont souvent un avantage sur les individus ayant une intelligence émotionnelle moins équilibrée. Être capable d’analyser les émotions, visibles ou non, puis d’ajuster ses propres réactions est donc une réelle plus-value. Pour cela, quatre étapes clés, relevant de compétences personnelles et sociales, sont incontournables :

Identifier ses émotions : c’est la condition de base d’une intelligence émotionnelle équilibrée. Avant de l’approfondir, il est essentiel de savoir distinguer ses propres émotions, de pouvoir les nommer. En clair, il faut prendre conscience des sentiments que l’on éprouve, ce qui requiert une bonne connaissance de soi.

Maîtriser ses émotions : il ne suffit pas d’avoir identifié ses sentiments, encore faut-il être capable de les gérer. Mais attention, maîtrise ne signifie pas censure ! Il s’agit plutôt de limiter ses réflexes primaires en contrôlant mieux ses réactions. Il est alors nécessaire de posséder une capacité de recul suffisante.

Identifier les émotions d’autrui : une fois que vous n’avez (presque) plus de secrets pour vous-même, vient l’étape de la relation interpersonnelle. Le premier pas est de réaliser que son interlocuteur a également des sentiments, et d’être en mesure de les verbaliser.

Interagir et s’adapter : c’est le niveau supérieur. Lorsque vous êtes capable de gérer vos propres émotions et de percevoir celles d’autrui, vous parvenez à en tenir compte pour adapter votre comportement.

Les individus qui maîtrisent ces quatre volets sont plus à même d’entretenir des relations équilibrées avec elles-mêmes et avec d’autres personnes. Évidemment, tout le monde n’est pas capable de gérer parfaitement tous ces aspects, mais une maîtrise, même partielle, peut déjà faire la différence, notamment dans la sphère professionnelle !

Dans le milieu professionnel

On le constate au quotidien, les personnes ayant un bon relationnel semblent souvent mieux réussir que d’autres. D’ailleurs, une étude[4] montre que l’intelligence émotionnelle est responsable de 58% des performances professionnelles d’un individu et que 90% des collaborateurs les plus performants ont un QE élevé. Une autre enquête[5], menée en 2002 par le Center for Creative Leadership, montre que la première cause de « déraillement de carrière » des cadres implique des lacunes dans la compétence émotionnelle. La même étude met également en lumière les principaux facteurs d’échec au sein des cent plus grosses entreprises américaines, à savoir : la difficulté à gérer le changement, l’incapacité à bien travailler en équipe et les mauvaises relations interpersonnelles. Trois éléments clés de l’intelligence émotionnelle.

L’importance de cette forme d’intelligence n’est donc plus à démontrer. Mais comment l’utiliser efficacement dans la vie professionnelle ? Concrètement, voici quelques astuces :

  • Comme le disait Socrate, « connais-toi toi-même ». L’exercice n’est pas aisé pour tout le monde, mais avec un peu d’entraînement, il est possible de mettre des mots sur un ressenti. Dans un premier temps, analysez vos émotions dans des contextes passés, puis commencez progressivement à identifier vos sentiments actuels. Vous pouvez également être attentif à vos éventuels tics ou manies, qui sont bien souvent l’expression physique d’une ou plusieurs émotions.
  • L’expression « tourner sept fois sa langue dans sa bouche avant de parler » vaut aussi pour les actes. Une personne qui se connaît suffisamment est capable d’anticiper la réaction qu’elle aura face à telle ou telle situation. Ainsi, si vous vous savez impulsif, efforcez-vous de prendre un instant de recul pour contourner vos réflexes habituels. Cette contrainte peut vous éviter des situations délicates ! De la même façon, si vous avez tendance à vous laisser submerger par vos émotions, prendre du recul pour analyser la situation de manière plus objective peut vous aider à mieux vous contrôler.
  • Ensuite, soyez à l’écoute de vos interlocuteurs, faites preuve d’empathie. Ce conseil englobe l’écoute au sens propre, à savoir le contenu de la discussion, le ton employé, les mots utilisés. Mais aussi l’écoute au sens figuré, car il s’agit d’être attentif au non-verbal, comme la posture, les expressions faciales, les éventuels tics nerveux, etc. Apprenez à décrypter le langage du corps !
  • Lorsque vous analysez une situation avant d’agir, tenez compte des émotions des personnes concernées. Par exemple, si vous souhaitez faire une remarque peu agréable, adaptez votre message à votre interlocuteur, pour ne pas le froisser. En tant que manager, veillez à encadrer suffisamment les personnes les moins autonomes et à laisser les marges de manœuvre nécessaires aux plus expérimentées.
  • De manière générale, sachez vous motiver. Les émotions sont le reflet de la satisfaction ou de l’insatisfaction. Pour faire simple, une situation satisfaisante créera un sentiment positif, et l’insatisfaction provoquera une émotion négative. Essayez donc d’identifier les éléments – les situations, les missions ou mêmes les personnes – que vous appréciez le plus, pour faire en sorte d’en profiter régulièrement. Certes, il est rarement possible de ne faire que ce qu’on aime, mais une petite dose de positif est toujours motivante !
  • Enfin, faites preuve d’ouverture d’esprit pour mieux vous adapter. Montrez-vous attentif aux idées des autres, partagez vos expériences et pensez en dehors du cadre (« Thinking outside the box »[6]). Votre rapport à la vie – et à la multitude de changements qui la composent – n’en sera que plus positif !

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] The Expression of the Emotions in Man and Animals – Charles Darwin (1872)

[2] www.paulekman.com

[3] Telling Lies: Clues to Deceit in the Marketplace, Politics, and Marriage – Paul Ekman (1985)

[4] http://www.talentsmart.com/

[5] www.ccl.org – Skills Intelligence

[6] John Adair (1969)

Dans un contexte de concurrence accrue entre les talents, les professionnels RH sont en quête constante de nouveaux moyens pour départager des candidats au profil similaire. En effet, une fois les compétences techniques et les expériences analysées, la différence peut se faire au niveau des soft skills. Mais à ce niveau, sur quels critères fonder la décision ? 

De la même façon, lorsqu’il s’agit de développer un collaborateur, l’identification des hard skills à approfondir en priorité peut se faire assez directement en analysant les missions liées au poste. Ici encore, comment sélectionner les compétences comportementales sur lesquelles mettre l’accent ?

Face à ces questions, plusieurs entreprises ont opté pour l’intelligence émotionnelle, comme élément déterminant.

 

De quoi s’agit-il exactement ?

Apparue à la fin des années 1980 aux États-Unis, la notion d’intelligence émotionnelle désigne la capacité à gérer et à utiliser ses sentiments et émotions. Si le sujet s’est d’abord limité aux recherches académiques de psychologues, le livre de D. Goleman[1] l’a popularisé en 1995.

Aujourd’hui, la définition communément admise est celle que les psychologues américains J. Mayer[2] et P. Salovey[3] ont élaborée en 1990, puis précisée en 1997. Selon eux, l’intelligence émotionnelle est « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres ».

 

Quels liens avec l’intelligence ?

Au sens large, l’intelligence d’un individu est la combinaison de son intellect et de son affect. L’intellect, ou entendement, représente la « faculté supérieure de la connaissance abstraite et logique, faculté à engendrer et à utiliser des idées générales, à penser par concepts[4] ». Par opposition à l’affect, qui désigne la sensation, l’intuition. En bref, l’intelligence émotionnelle !

Plus précisément, A. Damasio[5] a mis en lumière le lien étroit entre la raison et les émotions[6], en démontrant que la prise en compte des émotions est nécessaire pour agir de manière rationnelle. Ainsi, la considération combinée des intuitions et de données plus factuelles offre une meilleure vue d’ensemble d’une situation, notamment lors d’une prise de décision. L’importance de considérer à la fois l’intellect et l’affect d’une personne prend donc tout son sens, par exemple dans le cadre du recrutement ou de l’évaluation de collaborateurs.

« La capacité à exprimer et ressentir des émotions est indispensable à la mise en œuvre de comportements rationnels »

Antonio R. Damasio

Comment mesurer l’intelligence émotionnelle ?

Pour mesurer l’intellect, il existe de nombreux tests de raisonnement et de logique, le plus connu étant le QI (quotient intellectuel). Mais l’intelligence émotionnelle s’avère plus compliquée à évaluer, puisqu’elle est difficilement quantifiable.

Pourtant, en 1996, R. Bar-On[7] a officiellement présenté son outil de mesure de l’intelligence émotionnelle : l’Emotional Quotient Inventory[8] (EQ-i). À travers 133 items, il fournit une auto-évaluation de l’intelligence émotionnelle de la personne, déclinée en cinq dimensions :

  • Niveau intrapersonnel : conscience, acceptation et expression de soi.
  • Niveau interpersonnel : conscience sociale, empathie, relations interpersonnelles et appartenance sociale.
  • Gestion du stress : tolérance au stress, gestion et régulation efficaces des émotions.
  • Adaptabilité : gestion du changement, flexibilité, adaptation de ses émotions et de sa pensée aux nouvelles situations, résolution efficace des problèmes personnels et interpersonnels.
  • Humeur générale : auto-motivation, optimisme.

Une version popularisée de l’EQ-i est le quotient émotionnel (QE), imaginé par D. Goleman et faisant écho au QI. Aussi appelé « quotient empathique », il se positionne comme un outil complémentaire au quotient intellectuel pour mesurer l’intelligence d’un individu par rapport à une population de référence. Ainsi, si le QI évalue l’intelligence abstraite et la vivacité intellectuelle, le QE se concentre sur l’aptitude à utiliser ses sentiments et émotions pour mener sa vie. Il distingue ainsi 3 piliers du quotient émotionnel :

  • L’intelligence émotionnelle intime, qui regroupe les émotions pour se comprendre soi-même.
  • L’intelligence émotionnelle sociale, qui désigne les sentiments nécessaires à la compréhension d’autrui.
  • L’intelligence émotionnelle existentielle, à savoir les émotions qui concernent le rapport à la vie de manière plus générale.

 

De l’EQ-i au MSCEIT

Plus tard, en 2002, J. Mayer et P. Salovey se sont associés à un autre docteur en psychologie, D. Caruso[9], pour développer un nouvel outil de mesure de l’intelligence émotionnelle : le MSCEIT[10] (Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test). Il consiste en une série de questions objectives et impersonnelles (141 au total), portant sur des situations de la vie courante. Par ce biais, il fournit une mesure de la façon dont la personne réalise ses tâches et résout des problèmes émotionnels. Les résultats se présentent sous forme d’échelle à quatre niveaux :

  • Perception des émotions : capacité à appréhender ses propres émotions et celles des autres, mais aussi à percevoir celles que suscitent les objets, l’art, les histoires et tout autre stimulus.
  • Assimilation des émotions : aptitude à ressentir, utiliser et générer les émotions qui sont indispensables pour communiquer ses sentiments ou les utiliser dans d’autres processus cognitifs tels que la réflexion, la mémorisation, l’apprentissage, le raisonnement, etc.
  • Compréhension des émotions : faculté de comprendre l’information émotionnelle, de lui donner du sens et de saisir comment les émotions se combinent et évoluent dans les relations.
  • Gestion des émotions : ouverture aux sentiments et la capacité à les adapter à soi-même et aux autres, pour favoriser la compréhension et l’épanouissement personnels.

Quel que soit l’outil privilégié, on remarque que le profil reprend systématiquement les trois aspects principaux de l’intelligence émotionnelle, à savoir la gestion de ses propres émotions, la compréhension de celles des autres et, enfin, le rapport émotionnel à la vie de manière plus générale.

Finalement, si la notion d’intelligence émotionnelle reste assez abstraite, il existe néanmoins des instruments de mesure qui peuvent s’avérer utiles dans le contexte professionnel. Comme d’autres outils psychométriques, ils peuvent par exemple être utilisés pour évaluer des candidats, dans le cadre d’un recrutement externe, d’une mobilité interne ou même d’une promotion. Dans ce sens, de nombreux questionnaires de personnalité incluent même un volet lié à l’intelligence émotionnelle. L’enjeu est alors de sélectionner l’outil qui correspondra le mieux à votre besoin !

 

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] L’Intelligence émotionnelle – Daniel Goleman (1995)

[2] http://mayer.socialpsychology.org/

[3] http://salovey.socialpsychology.org/

[4] http://www.cnrtl.fr/lexicographie/intellect

[5] https://dornsife.usc.edu/cf/faculty-and-staff/faculty.cfm?pid=1008328

[6] L’Erreur de Descartes : la raison des émotions – Antonio R. Damasio, (1995)

[7] http://www.reuvenbaron.org/

[8] http://www.eiconsortium.org/measures/eqi.html

[9] http://ei.yale.edu/person/david-caruso-ph-d/

[10] http://www.eiconsortium.org/measures/msceit.html