Etude de cas – World Hopper : Evolution de carrières, une marque de reconnaissance

Depuis 2013, la société World Hopper – qui gère le volet administratif de trois sociétés dont l’activité principale est la gestion de stations-service – a décidé de renforcer sa démarche de gestion active de développement de ses collaborateurs.

Un contexte de changement

Améliorer ses compétences

La PME World Hopper, dont le siège est situé dans la petite ville de Steinfort à quelques kilomètres de la capitale luxembourgeoise, est responsable du volet administratif de trois sociétés: Johanns & Cie, Spido Oil et Tabacs-Presse ayant pour activité principale l’exploitation de stations-service et la gestion d’un commerce de tabac presse, spécialisé dans la vente de cigares et de produits de luxe.

World Hopper assure le volet administratif, technique et commercial ainsi que le volet RH et salarial de 125 salariés répartis sur différents sites du pays.

Depuis plusieurs années déjà, World Hopper souhaite développer les compétences de ses collaborateurs. D’une part, parce que les salariés ont exprimé leur volonté en interne afin d’évoluer dans leur carrière et d’autre part, car la société souhaite leur permettre de développer de nouvelles compétences-clés afin de répondre aux nouveaux besoins du marché. En effet, la concurrence dans le domaine est forte et les stations-service misent désormais sur l’expérience client pour faire la différence, ainsi que l’offre de produits divers avec la création de shops.

Martine Henderyckx, responsable RH de World Hopper

Martine Henderyckx, responsable RH de World Hopper

Valoriser la formation

La question qui s’est posée a été d‘identifier l’évolution de carrière que l’on peut offrir à un caissier travaillant dans une station-service. Pour répondre à cette question, il a fallu réfléchir à la mise en place d’un programme de développement des compétences de nos salariés à chaque étape de leur carrière dans notre société.

Pour développer les compétences de ses collaborateurs, World Hopper souhaite donc s’orienter vers la mise en place d’un plan de carrière avec en support la création, notamment, d’un poste de chargé de formation. Comme le précise Martine Henderyckx, responsable RH de World Hopper : « Notre première vitrine, ce sont nos caissiers. Mieux ils sont formés, mieux ils peuvent répondre aux attentes de nos clients. Nous étions convaincus qu’il fallait non seulement former le personnel, mais aussi valoriser la formation. C’est pour cela que nous avons décidé de créer le poste de chargé de formation ».

La mission n’est pas simple, car il s’agit de former le personnel à un métier qui nécessite des formations adaptées et polyvalentes. Aujourd’hui, la mission d’un caissier ne se limite plus à faire de l’encaissement. Ses compétences doivent être multiples. Il doit être capable de remplir la fonction d’accueil, avec pour objectif de fidéliser le client, avoir une connaissance des produits qui va lui permettre de conseiller le client, avoir une connaissance technique du site, connaître et respecter les normes d’hygiène, assurer la gestion d’un bake-off (préparation de sandwiches, cuisson de pains et viennoiseries), la réception et la mise en rayons des marchandises tenant compte du facing et des rotations, des normes HACCP, etc.

Le chargé de formation doit donc maîtriser tous ces savoir-faire et être apte à accueillir les nouveaux venus, les former, transmettre les compétences nécessaires à la prise de fonction afin d’être reconnu comme caissier qualifié. Pour ce faire, il faut savoir comment transmettre ses connaissances, comment s’adresser à une personne, comment communiquer vers différents publics, réexpliquer et être plus directif si nécessaire.

Des solutions taillées sur mesure

Se faire accompagner

À ce moment-là, Martine Henderyckx, appuyée par sa Direction, décide de faire appel à des consultants externes, en l’occurrence MindForest, pour se faire accompagner dans ce projet. « Nous avons fait appel à MindForest, car nous avions besoin d’une formation sur mesure, qui soit adaptée à notre type d’activité. Il existe de nombreuses formations, mais pour la plupart dispensées par des organismes qui s’adressent à un public large. Nous avions besoin d’analyser notre problématique, de comprendre ce vers quoi nous voulions nous diriger, ce que nous voulions mettre en place et surtout comment le mettre en place. Pour nous, ces questions étaient inévitablement liées à notre activité et les réponses ne pouvaient pas se trouver dans n’importe quel guide de management », explique Mme Henderyckx.

Savoir gérer son temps et déléguer

Outre son expérience dans le domaine, MindForest a l’avantage d’être déjà intervenu auprès de World Hopper, suite à un diagnostic initial de la situation, en proposant la mise en place d’un workshop avec la ligne managériale sur la gestion du temps et l’art de la délégation.

Cet atelier a permis au management d’acquérir les connaissances des fondamentaux de la gestion et des principes du temps : comment s’organiser pour maîtriser son temps, définir ses priorités, mais aussi sur l’art de la délégation afin de « retrouver du temps » à l’aide d’une boîte à outils. L’atelier basé sur une pédagogie du « mieux apprendre » avec des méthodes d’animation privilégiant une pédagogie active et interactive va servir dans l’élaboration du plan de carrière.

Détecter et évaluer les forces vives

La mise en place par MindForest d’un Development Centre va venir s’inscrire dans la politique initiée par World Hopper et déterminer le potentiel humain dans l’entreprise, à l’aide de simulations, de questionnaires, d’interviews et d’une analyse des forces présentes ainsi que celles qui pourront être développées. Cette démarche a permis d’identifier les talents de la ligne managériale de World Hopper en évaluant les compétences de chacun sur base d’un « profil de référence ».

Reconnaître pour motiver

Pour pouvoir valider le poste du chargé de formation chez World Hopper, MindForest a proposé une formation « sur mesure » permettant aux candidats d’améliorer leurs compétences quant à la manière de transmettre leur savoir.  En effet, ce rôle est déterminant, car il implique les collaborateurs dans les processus de recrutement, d’intégration et d’évaluation des candidats. Il va donc également servir à motiver les salariés.

Répondre aux attentes

Une collaboration étroite

MindForest et World Hopper collaborent ainsi main dans la main tout au long du projet pour identifier les axes d’actions à la bonne mise en place du plan de carrière. « Ce qui nous a convaincus dans les propositions de MindForest, c’est leur intérêt pour les problématiques rencontrées compte tenu du public cible. Les outils et les méthodes proposés ont répondu à nos attentes et nos besoins grâce au diagnostic initial et nous les avons validés », précise Martine Henderyckx.

Des formations adaptées
Après la sélection des candidats au poste de chargé de formation et pour faciliter leur prise de fonctions, les consultants de MindForest vont s’assurer de les former. Il s’agit de formations pratiques, adaptées aux spécificités de leur travail et des différents âges des participants, se basant sur les outils en place, des documents remis aux nouveaux entrants et des situations concrètes vécues par les salariés. Limitées à 12 personnes sur une journée, elles favorisent la qualité des échanges et la transmission des connaissances. Les sujets abordés traitent aussi bien des rôles et des missions du chargé de formation, de la définition du profil idéal, des attitudes à adopter et à proscrire, que des différents modes mentaux, de la culture du feedback, etc.

Être formé et savoir former

Suite aux différents éléments mis en place, six chargés de formation sont actuellement nommés chez World Hopper. « Les collaborateurs sont mieux formés qu’avant, font preuve d’autonomie, ont pris de l’assurance et savent ce qui est attendu d’eux. Un système de suivi structuré et d’appréciations hebdomadaires et mensuelles a été mis en place pour l’ensemble des postes, des différents cycles de caissier (1, 2, 3) au caissier qualifié et au chargé de formation. Les postulants expérimentent tous les postes et passent des tests qui permettent de valider les connaissances. Chaque étape est validée, de façon à ce que tous les employés puissent acquérir de nouvelles compétences et évoluer dans l’entreprise », explique Martine Henderyckx.

Prendre conscience de ses compétences

Le résultat de la mise en place du Development Center s’est également révélé très positif et valorisant pour World Hopper : les candidats évalués ont reçu une synthèse d’évaluation ainsi qu’un débriefing personnalisé afin de prendre conscience de leurs compétences. Une réunion entre World Hopper et MindForest sur l’analyse des résultats va permettre à d’autres actions de collaboration d’être enclenchées.

Des feedbacks positifs

Outre l’aptitude à former, l’officialisation du statut de chargé de formation a permis aux formateurs de maîtriser les procédures et d’avoir de bonnes connaissances de leur site de travail. Leurs feedbacks se sont révélés positifs, la reconnaissance de leur statut a créé de la motivation : ils savent qu’ils ont les compétences nécessaires pour occuper le poste. Désormais, lors d’un test à l’embauche, l’avis des formateurs est toujours demandé. Des formulaires d’appréciation des candidats sont distribués. Cette procédure responsabilise les formateurs et renforce leur sentiment d’appartenance à la société.

Continuer dans la bonne voie

Après cette expérience positive, World Hopper souhaite continuer dans cette voie en organisant également une rencontre annuelle entre formateurs pour leur permettre d’échanger sur leurs difficultés respectives, les écouter et montrer que leur avis compte.   Une meilleure ambiance au travail a également été constatée « l’esprit d’équipe s’est vu renforcé, il y a davantage de collégialité et moins de conflits », conclut Martine Henderyckx.

Selon la responsable RH, nos équipes sont accueillantes et performantes et cela compte aux yeux des clients.

Prochaine étape : l’organisation par MindForest d’un workshop avec la méthode LEGO SERIOUS PLAY, en vue de favoriser la communication et la responsabilisation des collaborateurs de World Hopper.

 

Didier Damiani, Expert en Communication @MindForest

 

World Hopper – Chiffres clés

  • Gestion administrative de 3 sociétés : Johanns & Cie, Spido Oil et Tabacs-Presse.
  • 7 stations-service : Total, Gulf, Q8.
  • 1 commerce de cigares et d’objets de luxe liés au tabac.
  • 125 salariés.
  • 6 chargés de formation d’au moins 4 ans d’ancienneté.

 

Avez-vous le profil « entrepreneur » ?

“Twenty years from now you will be more disappointed by the things you didn’t do than by the ones you did do. So throw off the bowlines. Sail away from the safe harbor. Catch the trade winds in your sails. Explore. Dream. Discover.” – Mark Twain

Certes, quitter un emploi stable pour se lancer dans l’incertitude de sa propre entreprise n’est pas chose aisée. Outre les responsabilités – factures à payer, famille à nourrir, emprunt à rembourser, etc. – qui peuvent rapidement et à juste titre réfréner des ardeurs entrepreneuriales, toutes les personnes sont-elles faites pour l’entrepreneuriat ? Existe-t-il un « profil type » de l’entrepreneur ?

Panorama de l’entrepreneuriat

Avec l’essor d’Internet et la digitalisation, la société de l’information a rendu l’entrepreneuriat bien plus accessible et plus facile, notamment dans le secteur tertiaire. En effet, alors qu’auparavant les entrepreneurs étaient principalement des artisans possédant un savoir-faire technique ou des grandes fortunes investissant leur capital, ceux d’aujourd’hui sont de tous types, de tous domaines d’activités et de tous horizons. Indépendants, salariés (en complément de leur emploi), femmes au foyer, étudiants, etc. tout le monde peut potentiellement créer son affaire !

Et les motivations sont multiples : arrondir les fins de mois, joindre l’utile à l’agréable, avoir une activité rémunérée à plein temps, travailler pour soi sans avoir de patron, réaliser un rêve, etc. Une étude de l’Insee[1] montre que les motivations des créateurs d’entreprises français de 2010 sont : être indépendant (61%), le goût d’entreprendre et le désir d’affronter de nouveaux défis (44 %) et la perspective d’augmenter ses revenus (27%). Par ailleurs, 22% ont saisi une opportunité et 14% avaient déjà une idée de produit ou service.

Graphique 1 : Raisons du démarrage d’une entreprise (OCDE Panorama de l’entrepreneuriat 2015[2])

L’entrepreneuriat favorisé

De nombreux organismes publics, entreprises privées et business angels encouragent l’entrepreneuriat en proposant des aides aux personnes désireuses de se lancer. Ces coups de pouce peuvent prendre différentes formes :

  • Ressources financières : investissement, prêts à taux avantageux, dons.
  • Ressources matérielles : mise à disposition de locaux ou de matériel, prêt de compétences.
  • Networking : conseils, mentoring et mise en relation avec d’autres entrepreneurs.

Par ailleurs, on constate une diminution globale des obstacles à l’entrepreneuriat dans la plupart des pays, entre 2003 et 2013, comme le montre le graphique suivant :

Graphique 2 : Obstacles à l’entrepreneuriat (OCDE Panorama de l’entrepreneuriat 2015[3])

Le « profil » de l’entrepreneur

Si l’âge, l’origine ou encore le secteur d’activité ne semblent pas constituer des éléments distinctifs, les entrepreneurs ont-ils malgré tout des caractéristiques communes ? Une étude menée par Jean-Charles Cachon[4] met en lumière les cinq principaux traits de personnalité d’un entrepreneur :

  1. Création et innovation : Schumpeter définit[5] l’entrepreneur comme « un homme dont les horizons économiques sont vastes et dont l’énergie est suffisante pour bousculer la propension à la routine et réaliser des innovations ». En d’autres termes, l’entrepreneur a tendance à sortir des sentiers battus, à explorer d’autres contextes, à adopter des approches originales et à introduire de nouveaux fonctionnements et produits ou services. L’appât du gain n’est donc pas sa motivation première, puisqu’il cherche avant tout à satisfaire sa créativité et à innover pour rivaliser avec la concurrence.
  2. Besoin d’indépendance : qui dit entrepreneuriat dit travailler à son compte. Le désir d’autonomie est donc le deuxième facteur de base de l’entrepreneuriat, selon Collins et Moore[6]. Si la création de sa propre entreprise implique de facto une certaine perte d’indépendance, – notamment due à l’acquisition de nouvelles responsabilités – ces limites ne remettent pas en cause l’autonomie, dans la mesure où elles ne sont pas imposées par une tierce personne. L’entrepreneur accepte donc les responsabilités individuelles qui vont de pair avec son indépendance.
  3. Besoin d’accomplissement : il s’agit d’une part de l’épanouissement personnel et du sentiment de créer une réelle valeur, et d’autre part de l’atteinte de résultats. L’entrepreneur souhaite accomplir quelque chose. Comptant avant tout sur lui-même, il s’astreint à une obligation de résultat et tire une satisfaction de sa réussite, du succès de ses actions. Pour cela, la persévérance est de mise !
  4. Prise de risques calculés : toute personne qui lance sa propre affaire doit accepter de faire face à l’incertitude et à un certain nombre de risques, tels que l’instabilité de l’emploi, l’irrégularité des revenus, la dépendance du marché, etc. Bien souvent, l’obstacle de la sécurité et de la fameuse zone de confort constitue une bride dont l’entrepreneur parvient à se libérer. Ainsi, il doit démontrer une pleine conscience des risques, être capable de les évaluer et enfin savoir agir en conséquence. D’ailleurs, McClelland[7] considère que l’évaluation et la prise de risques sont les principaux éléments de l’esprit entrepreneurial.
  5. Sentiment de contrôle de son environnement : pour faire simple, l’entrepreneur prend les choses en mains. Il attribue ses résultats à sa propre performance, peut modifier son environnement comme il le souhaite et décide lui-même de l’orientation à donner à son activité.

Ces traits de personnalité regroupent différentes compétences comportementales, listées dans le tableau suivant :

Traits de personnalité Compétences comportementales associées
Création et innovation
  • Créativité, innovation
  • Ouverture d’esprit
  • Proactivité
Besoin d’indépendance
  • Autonomie
  • Prise d’initiative
  • Sens des responsabilités
  • Confiance en soi
Besoin d’accomplissement
  • Persévérance, détermination
  • Exigence d’efficacité et de qualité
  • Auto-gestion, discipline
Prise de risques calculés
  • Prise de décision
  • Fixation d’objectifs
  • Analyse
  • Remise en question
Sentiment de contrôle de son environnement
  • Adaptabilité
  • Organisation, planification
  • Leadership

On note que la plupart de ces soft skills ne sont pas réservées uniquement aux entrepreneurs. Elles sont même de plus en plus prisées par les entreprises[8] qui recherchent des collaborateurs proactifs, innovants et capables d’entreprendre à leur niveau, dans leur périmètre d’action. On peut donc généraliser la notion d’entrepreneur, sans la limiter aux personnes qui possèdent leur propre affaire, et retenir la définition[9] suivante : « Les entrepreneurs possèdent une capacité à détecter des opportunités d’affaire, à traduire ces opportunités en projet et à mobiliser les ressources nécessaires pour mener à bien un projet ».

Ainsi, si plusieurs compétences semblent communes aux entrepreneurs, il n’existe pas de « profil type » à proprement parler. L’entrepreneuriat est avant tout un état d’esprit, une philosophie. Finalement, un entrepreneur peut sommeiller en chacun d’entre nous !

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=sine2010#inter1

[2] http://www.oecd-ilibrary.org/fr/industry-and-services/panorama-de-l-entrepreneuriat_22266968

[3] http://www.oecd-ilibrary.org/fr/industry-and-services/panorama-de-l-entrepreneuriat_22266968

[4] Entrepreneurs : Pourquoi ? Comment ? Quoi ? / Revue du Nouvel-Ontario, numéro 113-14 – Jean-Charles Cachon (1991-92)

[5] Théorie de l’évolution économique – Joseph Schumpeter (1911)

[6] The enterprising man – Collins & Moore (1964)

[7] Characteristics of successful entrepreneurs – David McClelland (1987)

[8] Linkedin – Et si les compétences des jeunes diplômés n’étaient tout simplement pas adaptées ?

[9] L’entrepreneur à l’épreuve de ses compétences : Éléments de construction d’un référentiel en situation d’incubationChristophe Loué, Eric Michael Laviolette et Maria Bonnafous-Boucher (2008)

Les coulisses du bilan de compétences

Que ce soit par pur hasard, suite à une évolution professionnelle « logique » ou par réelle vocation, chaque personne occupe son poste pour une raison. Mais à tout moment de la carrière, des questionnements peuvent émerger : « Suis-je au bon poste ? », « Serais-je capable de faire autre chose ? », « Ce métier correspond-il vraiment à mes attentes, à mon profil ? », « Serais-je plus épanoui(e) dans une autre fonction ? ». Réajustement de parcours ou totale reconversion, la réflexion sur l’orientation professionnelle peut notamment prendre la forme d’un bilan de compétences.

 

Les fonctions sociales de l’orientation professionnelle

Généralement, les pratiques d’orientation professionnelle dépendent du contexte socioéconomique[1]. A titre d’exemple, certains systèmes éducatifs prévoient une sélection et une répartition professionnelle précoces, par exemple via des classes par niveaux et des tests d’orientation. D’autres, plus flexibles, limitent beaucoup moins l’accès aux différentes filières, et accordent donc un rôle plus important aux services d’orientation. De la même façon, dans certains pays, le recours aux coachs et autres conseillers personnels est monnaie courante, alors que dans d’autres cultures les démarches sont moins volontaires.

Notons que l’orientation professionnelle remplit quatre grandes fonctions sociales :

  1. Une fonction de prise de repères dans un environnement caractérisé par les changements dans toutes les sphères de la vie professionnelle, sociale et personnelle. L’orientation professionnelle fournit alors un cadre, une forme de certitude et de stabilité dans un contexte en évolution permanente.
  2. Une fonction de réparation sociale pour les personnes que ces changements ont mises en difficulté, voire en échec. La démarche offre un nouveau sens, un nouvel objectif professionnel et permet de trouver sa place dans un environnement mouvant.
  3. Une fonction d’adaptation aux nouvelles donnes de l’organisation du travail, de son économie et de sa gestion. La réflexion permet de faire le point sur les évolutions du marché du travail, sur ses propres capacités individuelles et sur la façon dont ces deux aspects peuvent être conciliés.
  4. Une fonction d’émancipation face à des modèles mis à mal par l’évolution économique, culturelle et sociale. Les changements socioéconomiques rendent les précédents schémas professionnels obsolètes et conduisent chaque personne à repenser sa propre carrière dans ce nouveau cadre.
Le bilan de compétences, démarche-clé de l’orientation professionnelle

Le bilan de compétences concerne toute personne désireuse :

  • d’évoluer professionnellement, de faire le point sur sa carrière, de se (ré)orienter ;
  • d’analyser ses aptitudes, ses compétences personnelles et professionnelles, ses motivations ;
  • d’organiser ses priorités professionnelles ;
  • de gérer ses ressources personnelles ;
  • d’utiliser ses atouts comme instruments de gestion de sa carrière.

Pour l’entreprise, c’est aussi l’occasion de :

  • mieux organiser sa gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ;
  • favoriser sa gestion de carrière et sa mobilité interne ;
  • (re)motiver des collaborateurs.

Le bilan de compétences se déroule sous la forme d’entretiens personnalisés avec un conseiller, lors desquels la personne définit et/ou confirme un projet professionnel ou un projet de formation. La démarche aboutit généralement à la rédaction d’un rapport de synthèse. Suite au bilan, des actions de développement (coaching, formation, etc.) peuvent être initiées par l’entreprise ou la personne concernée.

Déroulement d’un bilan de compétences

Si le déroulement concret diffère d’un programme à un autre, la démarche comprend cependant plusieurs étapes-clés :

  • Positionnement de la personne dans la démarche, à l’aide d’un guide de questionnement, pour :
    • confirmer son engagement dans sa démarche ;
    • définir et analyser la nature de ses besoins ;
    • l’informer des conditions de déroulement du bilan de compétences, et des méthodes et techniques mises en œuvre.
  • Réflexion objective sur son parcours et prise de conscience de ses acquis et de ses atouts, via l’élaboration de son propre référentiel de compétences. Cette phase permet :
    • d’analyser ses motivations et intérêts professionnels et personnels ;
    • d’identifier ses compétences et aptitudes professionnelles et personnelles et, le cas échéant, d’évaluer ses connaissances générales.
  • Acquisition d’une vision globale de son parcours et analyse de sa façon d’être, d’agir et de se comporter. Il s’agit de développer la connaissance de soi par le biais d’un questionnaire d’identification du profil (par exemple un questionnaire de personnalité). Les enjeux sont :
    • de mieux se connaître ;
    • d’identifier ses aspirations professionnelles et personnelles ;
    • de déterminer ses possibilités d’évolution professionnelle.
  • Définition d’un plan d’actions pour la suite de son parcours professionnel. Concrètement, cette étape revient à :
    • prendre connaissance des résultats détaillés de la phase d’investigation ;
    • recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation d’un projet professionnel ;
    • prévoir les principales étapes de la mise en œuvre de ce projet.

Le conseil en orientation, véritable médiation

En tant que psychologue du travail, l’objectif de l’intervention est de favoriser l’identité par le travail. En effet, il s’agit de définir cette identité en tenant compte de l’ensemble des changements qui jalonnent une trajectoire professionnelle : l’insertion, la réinsertion après un licenciement, l’évolution de carrière, le changement d’activité, etc. En d’autres termes, toutes les situations qui requièrent des modes d’accompagnement adaptés.

Ainsi, le professionnel de l’orientation se positionne en médiateur qui organise et accompagne la prise de décision. Partant du principe que l’individu doit être acteur de son développement, il l’aide à trouver le meilleur ajustement entre ses caractéristiques et aspirations propres et la réalité de son contexte.

Bien sûr, un projet pédagogique doit être construit pour répondre aux besoins de tous ceux qui ont à vivre un changement. C’est pourquoi le principe d’empathie et l’objectif d’autonomisation sont deux postulats à intégrer :

  • D’une part, l’empathie consiste à accompagner les processus de changement dans le respect des personnes, de leurs aspirations, mais également de leurs résistances. Tout changement remet en cause des équilibres antérieurs, et la recomposition identitaire se fait rarement sans appréhension et sans douleur. Dans ce contexte, des modes d’accompagnement bienveillants aident les personnes à retrouver une stabilité et un certain équilibre. Dans le cas contraire, défenses, résistances et inertie viennent faire obstacle à la dynamique d’évolution.
  • D’autre part, l’autonomisation consiste à inciter l’individu à décider lui-même des solutions à apporter à sa situation. Il peut ainsi faire face à sa problématique, et comprend que ce faisant, il acquiert des ressources transférables à d’autres circonstances.

Au final, le bénéficiaire comme son conseiller ressortent enrichis de ce type d’expérience, grâce à laquelle chacun apprend de l’autre. Alors n’hésitez plus, osez le bilan de compétences !

 

Aliénor Bianchi et Nathalie Michiels

Experts in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] Politiques d’orientation professionnelle dans 36 pays : contrastes et thèmes communs – A. G. Watts (National Institute for Careers Education and Counselling) et Ronald G. Sultana (Université de Malte)

Miracle morning, à chacun son rythme !


« Le monde appartient à ceux qui se lèvent tôt » 
: ce vieil adage a son lot de partisans et de détracteurs. En effet, si certaines personnes aiment grappiller la moindre minute de sommeil le matin, d’autres préfèrent au contraire se lever aux aurores pour avoir plus de temps devant elles. De la même façon, les unes s’astreindront à se coucher tôt et les autres s’activeront jusqu’au milieu de la nuit. Quelle approche adopter ? L’une est-elle mieux que l’autre ?

 

 

D’un côté les « lève-tard »…

Une étude menée en 2009 par le Centre de Recherches du Cyclotron de l’Université de Liège (ULg)[1] montre que la capacité d’attention évolue différemment si l’individu est plutôt « du matin » ou « du soir ». Et cette distinction serait davantage marquée en fin de journée, lorsque la fatigue commence à se faire sentir.

Ainsi, une personne qui se lève plus tard que d’autres a une capacité d’attention et de concentration plus durable. En effet, si « lève-tôt » et « lève-tard » présentent des performances similaires le matin, les premiers commenceront à décliner en fin d’après-midi, alors que leurs confrères resteront productifs plus tard dans la journée. Les adeptes de la grasse matinée ne sont donc pas nécessairement moins efficaces !

 

… de l’autre les « lève-tôt »

Dans le camp des personnes matinales, la tendance du miracle morning gagne du terrain. Popularisée par Hal Elrod[2] en 2012, elle consiste à se lever bien plus tôt pour avoir le temps de faire davantage de choses avant de se rendre au travail, voire pour profiter de nouvelles perspectives. De nombreuses personnalités, comme Richard Branson, Steve Jobs ou Barack Obama, ont d’ailleurs une routine matinale stricte, qui implique notamment de se lever à l’aube pour faire du sport. Sur la toile, des centaines de témoignages confirment également les avantages de ce style de vie. Mais comment s’y prendre ?

 

Concrètement, dans son livre, Hal Elrod partage des conseils pour bien commencer sa journée en 6 étapes :

  1. Silence. L’exercice n’est pas facile pour tout le monde, mais les bienfaits de la méditation sont incontestables. Quelques minutes suffisent, l’essentiel est de prendre le temps ! Asseyez-vous dans un endroit calme et confortable. Tenez-vous bien droit et fermez les yeux, en vous concentrant sur votre respiration. Prenez de profondes inspirations et expirez lentement. L’objectif est de vous détendre, d’apaiser votre esprit en faisant le vide.
  2. Affirmations. Il s’agit de lister les phrases que vous vous répétez pour vous motiver, ces affirmations positives qui décrivent la personne que vous aimeriez devenir. Ce sont vos aspirations, vos souhaits personnels et professionnels. Avec cette technique, vous vous focalisez sur vos réelles priorités et faîtes en sorte d’atteindre vos objectifs. Idéal pour rester concentré !
  3. Visualisation. On parle souvent de visualisation positive, notamment avant un événement important. La méthode s’applique en réalité au quotidien. Fermez les yeux et imaginez une journée parfaite. Ressentez le bonheur qu’elle procure, visualisez vos activités, les personnes avec lesquelles vous discutez, les odeurs agréables qui émanent des endroits que vous visitez, etc. Bref, rêvez éveillé.
  4. Écriture. Mettez sur papier vos pensées, vos idées, vos envies, vos expériences, etc. Passé, présent ou futur, peu importe. Écrivez sur vous. Cette étape vous aidera à faire le point, stimulera votre inspiration et améliorera votre confiance en vous. Notez que la rédaction peut également être un bon exutoire à vos contrariétés ou frustrations.
  5. Lecture. Prenez un livre sur le développement personnel et lisez-en quelques pages. L’idée est de découvrir une nouvelle idée, un conseil à mettre en pratique dans la journée. Au fil des jours, vous pourrez ainsi appliquer les astuces qui vous plaisent ou vous servent le plus, sans pour autant avoir l’impression de consacrer des heures entières à la lecture d’un ouvrage.
  6. Sport. Rien de tel qu’une bonne séance d’exercice physique pour être en forme avant d’aller travailler. Si vous n’êtes pas un grand sportif, ne vous lancez pas tête baissée dans un semi-marathon quotidien. Préférez une séance de marche dans un parc, une promenade à vélo ou même quelques séries de jumping jacks dans votre salon. Le but est de dynamiser votre organisme.

 

Bien sûr, accorder une heure à ces activités va en rebuter plus d’un. Pour commencer, Hal Elrod conseille alors de faire un premier essai en allouant une minute à chaque étape. Réduire cet exercice à six minutes ne chamboulera pas un emploi du temps surchargé, mais apportera un meilleur équilibre personnel. Ce format est donc particulièrement intéressant pour les « lève-tard » ou les parents débordés !

 

Tout est question de rythme !

Au final, ce qui importe est de connaître son rythme biologique pour adapter son rythme de vie. Certains se contenteront de 6 heures de sommeil, alors que d’autres auront besoin de 10 heures. Dans la même lignée, une personne se sentira plus productive le matin et une autre plutôt le soir. Il n’existe pas de modèle de référence.

D’ailleurs, de plus en plus d’entreprises mettent en place des horaires de travail flexibles, avec un système de plages fixes et variables, permettant aux collaborateurs de moduler leur temps de travail. De cette façon, les « lève-tard » comme les « lève-tôt » peuvent adapter – au moins en partie – leurs horaires selon leurs besoins.

Quoi qu’il en soit, le mieux reste de respecter une certaine régularité et d’éviter de perturber son rythme. Si vous souhaitez tenter la méthode du miracle morning en six minutes ou en cinquante, libre à vous ! Choisissez l’option qui vous convient le mieux.

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] https://www.ulg.ac.be/cms/c_228966/fr/cerveau-du-soir-ou-du-matin

[2] The Miracle Morning: The Not-So-Obvious Secret Guaranteed to Transform Your Life (Before 8AM) – Hal Elrod (2012)

Focus sur l’intelligence émotionnelle 2/2

La capacité à utiliser les sentiments et émotions à bon escient peut être un réel facteur de succès, notamment dans le milieu professionnel. En effet, au-delà du niveau d’intelligence émotionnelle mesuré par des outils psychométriques, son recours au quotidien peut souvent faire pencher la balance en faveur de la personne la mieux dotée.

Des émotions universelles

En 1872, C. Darwin a déclaré que tous les hommes, et mêmes certains animaux, possédaient des expressions faciales universelles pour exprimer quelques émotions de base[1]. Un siècle plus tard, suite à une étude menée en Papouasie-Nouvelle-Guinée, le psychologue américain P. Ekman[2] a complété les travaux de Darwin en listant six émotions fondamentales, communes à toutes les cultures : la colère, la joie, la tristesse, la peur, le dégoût et la surprise.

Ainsi, toute personne sainement constituée ressentira ces émotions et les exprimera spontanément, par réflexe. Bien sûr, d’un individu à l’autre, la réaction sera plus ou moins visible. Certains réalisent même un lourd travail sur eux-mêmes pour masquer au maximum leurs expressions. Tout un art !

“Smiles are probably the most underrated facial expressions, much more complicated than most people realize. There are dozens of smiles, each differing in appearance and in the message expressed.”

Paul Ekman[3]

 

Une grande variété d’émotions

Ces émotions de base constituent plutôt des familles, dans lesquelles différents degrés peuvent être identifiés. Par exemple, la peur regroupe des sentiments allant de la petite frayeur à la profonde terreur. Leur expression varie alors en fonction de leur intensité. Imaginez-vous marcher tranquillement dans la rue. Vous rencontrez un ami par le plus grand des hasards. Vous êtes alors légèrement surpris, ce qui se lira sur votre visage. Mais si un pot de fleurs tombe juste devant vous depuis le troisième étage d’un immeuble, votre surprise sera bien plus importante. Un sursaut et un mouvement de recul complèteront probablement votre expression faciale.

Par ailleurs, de la même façon que le mélange de couleurs primaires offre un large éventail d’autres teintes, des émotions complexes résultent de la combinaison de plusieurs émotions de base. Ainsi, la honte peut être considérée comme un mélange de peur et de colère (selon les situations, il peut s’agir d’une peur des conséquences ou du jugement d’autrui, et d’une colère contre une personne ou contre soi-même). Reprenons l’exemple de votre promenade dans la rue. Lorsque vous rencontrez votre ami, vous ressentez à la fois de la surprise et de la joie. Par contre, la chute du pot de fleurs provoque chez vous un mélange de surprise et de peur. Il est d’ailleurs plus fréquent de ressentir un mélange d’émotions qu’un sentiment isolé. C’est la complexité du cerveau humain !

Les émotions dans les interactions sociales

Au quotidien, détecter ces micro-expressions et les émotions auxquelles elles renvoient peut s’avérer utile dans les relations interpersonnelles. En effet, les personnes qui parviennent à maîtriser leurs émotions, à décrypter celles des autres et à adapter leur comportement en conséquence ont souvent un avantage sur les individus ayant une intelligence émotionnelle moins équilibrée. Être capable d’analyser les émotions, visibles ou non, puis d’ajuster ses propres réactions est donc une réelle plus-value. Pour cela, quatre étapes clés, relevant de compétences personnelles et sociales, sont incontournables :

Identifier ses émotions : c’est la condition de base d’une intelligence émotionnelle équilibrée. Avant de l’approfondir, il est essentiel de savoir distinguer ses propres émotions, de pouvoir les nommer. En clair, il faut prendre conscience des sentiments que l’on éprouve, ce qui requiert une bonne connaissance de soi.

Maîtriser ses émotions : il ne suffit pas d’avoir identifié ses sentiments, encore faut-il être capable de les gérer. Mais attention, maîtrise ne signifie pas censure ! Il s’agit plutôt de limiter ses réflexes primaires en contrôlant mieux ses réactions. Il est alors nécessaire de posséder une capacité de recul suffisante.

Identifier les émotions d’autrui : une fois que vous n’avez (presque) plus de secrets pour vous-même, vient l’étape de la relation interpersonnelle. Le premier pas est de réaliser que son interlocuteur a également des sentiments, et d’être en mesure de les verbaliser.

Interagir et s’adapter : c’est le niveau supérieur. Lorsque vous êtes capable de gérer vos propres émotions et de percevoir celles d’autrui, vous parvenez à en tenir compte pour adapter votre comportement.

Les individus qui maîtrisent ces quatre volets sont plus à même d’entretenir des relations équilibrées avec elles-mêmes et avec d’autres personnes. Évidemment, tout le monde n’est pas capable de gérer parfaitement tous ces aspects, mais une maîtrise, même partielle, peut déjà faire la différence, notamment dans la sphère professionnelle !

Dans le milieu professionnel

On le constate au quotidien, les personnes ayant un bon relationnel semblent souvent mieux réussir que d’autres. D’ailleurs, une étude[4] montre que l’intelligence émotionnelle est responsable de 58% des performances professionnelles d’un individu et que 90% des collaborateurs les plus performants ont un QE élevé. Une autre enquête[5], menée en 2002 par le Center for Creative Leadership, montre que la première cause de « déraillement de carrière » des cadres implique des lacunes dans la compétence émotionnelle. La même étude met également en lumière les principaux facteurs d’échec au sein des cent plus grosses entreprises américaines, à savoir : la difficulté à gérer le changement, l’incapacité à bien travailler en équipe et les mauvaises relations interpersonnelles. Trois éléments clés de l’intelligence émotionnelle.

L’importance de cette forme d’intelligence n’est donc plus à démontrer. Mais comment l’utiliser efficacement dans la vie professionnelle ? Concrètement, voici quelques astuces :

  • Comme le disait Socrate, « connais-toi toi-même ». L’exercice n’est pas aisé pour tout le monde, mais avec un peu d’entraînement, il est possible de mettre des mots sur un ressenti. Dans un premier temps, analysez vos émotions dans des contextes passés, puis commencez progressivement à identifier vos sentiments actuels. Vous pouvez également être attentif à vos éventuels tics ou manies, qui sont bien souvent l’expression physique d’une ou plusieurs émotions.
  • L’expression « tourner sept fois sa langue dans sa bouche avant de parler » vaut aussi pour les actes. Une personne qui se connaît suffisamment est capable d’anticiper la réaction qu’elle aura face à telle ou telle situation. Ainsi, si vous vous savez impulsif, efforcez-vous de prendre un instant de recul pour contourner vos réflexes habituels. Cette contrainte peut vous éviter des situations délicates ! De la même façon, si vous avez tendance à vous laisser submerger par vos émotions, prendre du recul pour analyser la situation de manière plus objective peut vous aider à mieux vous contrôler.
  • Ensuite, soyez à l’écoute de vos interlocuteurs, faites preuve d’empathie. Ce conseil englobe l’écoute au sens propre, à savoir le contenu de la discussion, le ton employé, les mots utilisés. Mais aussi l’écoute au sens figuré, car il s’agit d’être attentif au non-verbal, comme la posture, les expressions faciales, les éventuels tics nerveux, etc. Apprenez à décrypter le langage du corps !
  • Lorsque vous analysez une situation avant d’agir, tenez compte des émotions des personnes concernées. Par exemple, si vous souhaitez faire une remarque peu agréable, adaptez votre message à votre interlocuteur, pour ne pas le froisser. En tant que manager, veillez à encadrer suffisamment les personnes les moins autonomes et à laisser les marges de manœuvre nécessaires aux plus expérimentées.
  • De manière générale, sachez vous motiver. Les émotions sont le reflet de la satisfaction ou de l’insatisfaction. Pour faire simple, une situation satisfaisante créera un sentiment positif, et l’insatisfaction provoquera une émotion négative. Essayez donc d’identifier les éléments – les situations, les missions ou mêmes les personnes – que vous appréciez le plus, pour faire en sorte d’en profiter régulièrement. Certes, il est rarement possible de ne faire que ce qu’on aime, mais une petite dose de positif est toujours motivante !
  • Enfin, faites preuve d’ouverture d’esprit pour mieux vous adapter. Montrez-vous attentif aux idées des autres, partagez vos expériences et pensez en dehors du cadre (« Thinking outside the box »[6]). Votre rapport à la vie – et à la multitude de changements qui la composent – n’en sera que plus positif !

Aliénor Bianchi

Expert in Human Capital Management @ MindForest

[1] The Expression of the Emotions in Man and Animals – Charles Darwin (1872)

[2] www.paulekman.com

[3] Telling Lies: Clues to Deceit in the Marketplace, Politics, and Marriage – Paul Ekman (1985)

[4] http://www.talentsmart.com/

[5] www.ccl.org – Skills Intelligence

[6] John Adair (1969)

Focus sur l’intelligence émotionnelle 1/2

Dans un contexte de concurrence accrue entre les talents, les professionnels RH sont en quête constante de nouveaux moyens pour départager des candidats au profil similaire. En effet, une fois les compétences techniques et les expériences analysées, la différence peut se faire au niveau des soft skills. Mais à ce niveau, sur quels critères fonder la décision ? 

De la même façon, lorsqu’il s’agit de développer un collaborateur, l’identification des hard skills à approfondir en priorité peut se faire assez directement en analysant les missions liées au poste. Ici encore, comment sélectionner les compétences comportementales sur lesquelles mettre l’accent ?

Face à ces questions, plusieurs entreprises ont opté pour l’intelligence émotionnelle, comme élément déterminant.

 

De quoi s’agit-il exactement ?

Apparue à la fin des années 1980 aux États-Unis, la notion d’intelligence émotionnelle désigne la capacité à gérer et à utiliser ses sentiments et émotions. Si le sujet s’est d’abord limité aux recherches académiques de psychologues, le livre de D. Goleman[1] l’a popularisé en 1995.

Aujourd’hui, la définition communément admise est celle que les psychologues américains J. Mayer[2] et P. Salovey[3] ont élaborée en 1990, puis précisée en 1997. Selon eux, l’intelligence émotionnelle est « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres ».

 

Quels liens avec l’intelligence ?

Au sens large, l’intelligence d’un individu est la combinaison de son intellect et de son affect. L’intellect, ou entendement, représente la « faculté supérieure de la connaissance abstraite et logique, faculté à engendrer et à utiliser des idées générales, à penser par concepts[4] ». Par opposition à l’affect, qui désigne la sensation, l’intuition. En bref, l’intelligence émotionnelle !

Plus précisément, A. Damasio[5] a mis en lumière le lien étroit entre la raison et les émotions[6], en démontrant que la prise en compte des émotions est nécessaire pour agir de manière rationnelle. Ainsi, la considération combinée des intuitions et de données plus factuelles offre une meilleure vue d’ensemble d’une situation, notamment lors d’une prise de décision. L’importance de considérer à la fois l’intellect et l’affect d’une personne prend donc tout son sens, par exemple dans le cadre du recrutement ou de l’évaluation de collaborateurs.

« La capacité à exprimer et ressentir des émotions est indispensable à la mise en œuvre de comportements rationnels »

Antonio R. Damasio

Comment mesurer l’intelligence émotionnelle ?

Pour mesurer l’intellect, il existe de nombreux tests de raisonnement et de logique, le plus connu étant le QI (quotient intellectuel). Mais l’intelligence émotionnelle s’avère plus compliquée à évaluer, puisqu’elle est difficilement quantifiable.

Pourtant, en 1996, R. Bar-On[7] a officiellement présenté son outil de mesure de l’intelligence émotionnelle : l’Emotional Quotient Inventory[8] (EQ-i). À travers 133 items, il fournit une auto-évaluation de l’intelligence émotionnelle de la personne, déclinée en cinq dimensions :

  • Niveau intrapersonnel : conscience, acceptation et expression de soi.
  • Niveau interpersonnel : conscience sociale, empathie, relations interpersonnelles et appartenance sociale.
  • Gestion du stress : tolérance au stress, gestion et régulation efficaces des émotions.
  • Adaptabilité : gestion du changement, flexibilité, adaptation de ses émotions et de sa pensée aux nouvelles situations, résolution efficace des problèmes personnels et interpersonnels.
  • Humeur générale : auto-motivation, optimisme.

Une version popularisée de l’EQ-i est le quotient émotionnel (QE), imaginé par D. Goleman et faisant écho au QI. Aussi appelé « quotient empathique », il se positionne comme un outil complémentaire au quotient intellectuel pour mesurer l’intelligence d’un individu par rapport à une population de référence. Ainsi, si le QI évalue l’intelligence abstraite et la vivacité intellectuelle, le QE se concentre sur l’aptitude à utiliser ses sentiments et émotions pour mener sa vie. Il distingue ainsi 3 piliers du quotient émotionnel :

  • L’intelligence émotionnelle intime, qui regroupe les émotions pour se comprendre soi-même.
  • L’intelligence émotionnelle sociale, qui désigne les sentiments nécessaires à la compréhension d’autrui.
  • L’intelligence émotionnelle existentielle, à savoir les émotions qui concernent le rapport à la vie de manière plus générale.

 

De l’EQ-i au MSCEIT

Plus tard, en 2002, J. Mayer et P. Salovey se sont associés à un autre docteur en psychologie, D. Caruso[9], pour développer un nouvel outil de mesure de l’intelligence émotionnelle : le MSCEIT[10] (Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test). Il consiste en une série de questions objectives et impersonnelles (141 au total), portant sur des situations de la vie courante. Par ce biais, il fournit une mesure de la façon dont la personne réalise ses tâches et résout des problèmes émotionnels. Les résultats se présentent sous forme d’échelle à quatre niveaux :

  • Perception des émotions : capacité à appréhender ses propres émotions et celles des autres, mais aussi à percevoir celles que suscitent les objets, l’art, les histoires et tout autre stimulus.
  • Assimilation des émotions : aptitude à ressentir, utiliser et générer les émotions qui sont indispensables pour communiquer ses sentiments ou les utiliser dans d’autres processus cognitifs tels que la réflexion, la mémorisation, l’apprentissage, le raisonnement, etc.
  • Compréhension des émotions : faculté de comprendre l’information émotionnelle, de lui donner du sens et de saisir comment les émotions se combinent et évoluent dans les relations.
  • Gestion des émotions : ouverture aux sentiments et la capacité à les adapter à soi-même et aux autres, pour favoriser la compréhension et l’épanouissement personnels.

Quel que soit l’outil privilégié, on remarque que le profil reprend systématiquement les trois aspects principaux de l’intelligence émotionnelle, à savoir la gestion de ses propres émotions, la compréhension de celles des autres et, enfin, le rapport émotionnel à la vie de manière plus générale.

Finalement, si la notion d’intelligence émotionnelle reste assez abstraite, il existe néanmoins des instruments de mesure qui peuvent s’avérer utiles dans le contexte professionnel. Comme d’autres outils psychométriques, ils peuvent par exemple être utilisés pour évaluer des candidats, dans le cadre d’un recrutement externe, d’une mobilité interne ou même d’une promotion. Dans ce sens, de nombreux questionnaires de personnalité incluent même un volet lié à l’intelligence émotionnelle. L’enjeu est alors de sélectionner l’outil qui correspondra le mieux à votre besoin !

 

 

Aliénor Bianchi
Expert in Human Capital Management @ MindForest

 

[1] L’Intelligence émotionnelle – Daniel Goleman (1995)

[2] http://mayer.socialpsychology.org/

[3] http://salovey.socialpsychology.org/

[4] http://www.cnrtl.fr/lexicographie/intellect

[5] https://dornsife.usc.edu/cf/faculty-and-staff/faculty.cfm?pid=1008328

[6] L’Erreur de Descartes : la raison des émotions – Antonio R. Damasio, (1995)

[7] http://www.reuvenbaron.org/

[8] http://www.eiconsortium.org/measures/eqi.html

[9] http://ei.yale.edu/person/david-caruso-ph-d/

[10] http://www.eiconsortium.org/measures/msceit.html

Prise en charge des risques psychosociaux (RPS) en contexte de changement organisationnel

« Regarder le travail comme une énigme, ça change tout : que l’on soit enseignant, formateur, accompagnateur d’insertion ou responsable des ressources humaines. En effet, cela veut dire qu’on cherchera à poser les bonnes questions avant de construire une réponse quelconque… »

Louis Durrive

 

 

 

 

Le changement organisationnel est au cœur des organisations modernes. De nombreux auteurs se sont ainsi penchés sur ce phénomène qui, au fil des années, est devenu courant et même incontournable pour la plupart des entreprises . Il convient donc de bien comprendre ce qu’est un changement organisationnel, afin de saisir l’impact qu’il a sur les individus et d’identifier des actions à mener pour en réduire les effets négatifs.

Qu’entend-on par changement organisationnel ?

En psychologie sociale, Bélanger (1994) définit le changement de façon générale comme « le passage d’un état actuel à un état désiré, d’une situation originale actuelle, jugée inadéquate, à une autre considérée comme étant plus adaptée, qui répond mieux aux exigences du milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes concernées ».

Dans le contexte professionnel, le changement organisationnel est, pour Grouard & Meston (1998), le « processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctue le processus d’évolution des organisations ».

Notons que le contenu du changement organisationnel en entreprise a majoritairement été étudié à partir de deux courants : d’un côté le changement souhaité et de l’autre subi. Partant de cette distinction, Grouard & Meston soulignent que le changement organisationnel est engendré par des facteurs externes imposés par l’environnement – le changement est alors subi – ou internes à l’organisation, c’est-à-dire voulus par les gestionnaires. Les auteurs ont ainsi identifié six facteurs externes et des facteurs internes associés à l’organisation elle-même.

 

6 facteurs externes Facteurs internes
  • Facteurs économiques
  • Facteurs de compétition
  • Le développement des technologies
  • Facteurs socioculturels
  • Facteurs politico-législatifs
  • Facteurs écologiques
  • Les conflits internes
  • La confrontation entre différents systèmes de valeurs
  • Le personnel
  • Le conflit psychologique
  • Etc.

L’individu au cœur du changement

Cette définition évoque le contenu du changement, mais pas la dimension humaine qui est la clef de voûte de la réussite d’un changement organisationnel. D’après Bareil (2004), « le changement organisationnel ne peut se réaliser sans l’apport des individus ». Les organisations se sont jusqu’à présent davantage préoccupées du contenu et de la façon d’introduire les changements que de la façon de les gérer, et donc d’accompagner les individus qui les composent. En effet, se sont eux qui vont donner du sens, qui vont faire vivre et pérenniser les changements. C’est pourquoi une entreprise ne peut accomplir des changements que si ses membres changent aussi. Cela revient pour les individus à s’adapter à un nouvel environnement de travail (conditions de travail, relations hiérarchiques, nouveaux apprentissages, etc.).

Ainsi, en situation de changement, les individus peuvent être confrontés à l’inconnu, produisant parfois un sentiment de mal-être, qui peut se manifester sous forme de stress par exemple. Vinet et al. 2003, parlent « d’effritement des conditions de travail qui a mis en péril la santé des travailleurs, plus particulièrement leur santé mentale ». Dès lors, l’implémentation d’un dispositif de prise en charge des risques psychosociaux dans un contexte de changement organisationnel devient nécessaire pour réduire leurs impacts sur les collaborateurs.

 

Que sont les RPS ?

Aucune définition ne fait consensus dans la littérature scientifique. Coutarel (2011) indique que « stress, latitude décisionnelle, soutien social, exigences du travail, reconnaissance, monotonie sont des concepts évoqués dans et autour de la thématique des RPS, dont les frontières varient selon les auteurs, et qui se recouvrent plus ou moins les uns les autres ». Cette variété de thèmes mis sous le vocable de « risques psychosociaux » est source d’une grande confusion. Ils ne constituent d’ailleurs pas une définition complète des RPS, puisqu’ils en recouvrent les déterminants et les impacts, sans en distinguer les causes et les conséquences.

Comme le précise Gollac (2009), ce qui fait qu’un risque pour la santé au travail est psychosocial, ce n’est pas sa manifestation mais son origine. Nous adopterons alors sa définition, selon laquelle les risques psychosociaux sont « les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi, les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ».

Le danger est donc créé par l’interaction d’une situation sociale (organisation, statut, condition économique) avec le psychisme de l’individu. À ce sujet, l’auteur souligne que « les recherches convergent pour montrer que les causes organisationnelles et relationnelles ont des conséquences défavorables sur les conditions de travail physiques, mais également sur les conditions de travail psychologiques, et vice versa ».

Gollac regroupe ces facteurs de risques autour de six axes relatifs :

  • à l’intensité du travail et au temps de travail ;
  • aux exigences émotionnelles ;
  • à une autonomie insuffisante ;
  • à la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail ;
  • aux conflits de valeurs ;
  • à l’insécurité de la situation de travail.

Ces facteurs peuvent d’autant plus être présents en contexte de changement organisationnel. Afin de mieux gérer ces changements et l’accompagnement des collaborateurs, il convient donc de s’intéresser aux facteurs organisationnels et relationnels à l’origine de ces risques, en mettant en place un dispositif de prise en charge des RPS.

Nathalie Michiels
Consultant in Organisational Transformation @ MindForest Group

 

Recrutement de conseillers

En pleine expansion, l’entreprise spécialisée en conseil environnemental a développé son réseau de bureaux d’informations à travers le Grand-Duché. Disposant de bientôt vingt entités, la nécessité de recruter de nouveaux conseillers est devenue cruciale. C’est dans cette optique que l’organisation a fait appel à MindForest. L’objectif ? L’accompagner dans le recrutement de ses conseillers.

L’externalisation partielle du recrutement

Le processus de recrutement peut sembler difficilement accessible à certaines organisations, qui ne disposent pas forcément des ressources ou des compétences en interne ou qui ont un besoin ponctuel en recrutement Dans le cas présent, l’enjeu principal était d’effectuer un volume conséquent d’entretiens, en garantissant la neutralité requise pour la sélection des meilleurs candidats. Pour cela, l’intervention d’un cabinet externe, n’ayant pas de lien direct avec le domaine d’activité, a permis d’objectiver la démarche grâce à des outils structurés et sur-mesure, et de disposer des compétences suffisantes en matière de recrutement pendant toute la durée du processus.

Le projet en bref
L’entreprise
  • Groupement d’intérêt économique
  • Secteur énergétique
  • 17 bureaux de conseil au Luxembourg
Le contexte
  • Développement des bureaux de conseil
  • Nécessité de recruter de nouveaux conseillers
  • Besoin d’outils de recrutement objectifs
Les objectifs
  • Définir un profil-type pour le poste de conseiller
  • Objectiver les entretiens de recrutement
  • Faciliter la prise de décision quant aux candidats retenus
La mission de MindForest
  • Accompagner l’entreprise dans le recrutement de ses conseillers
L’action de MindForest
  • Recensement des missions liées au poste
  • Identification des compétences nécessaires pour remplir ces missions
  • Élaboration du profil-type
  • Création de la grille d’observation pour les entretiens
  • Conception d’un guide d’entretien destiné aux recruteurs
  • Participation aux entretiens d’embauche
  • Contribution à la sélection finale des candidats
Les résultats
  • Des outils de recrutement structurés
  • Des entretiens plus objectifs
  • Un regard externe pour une prise de décision simplifiée

L’entrepreneuriat de soi pour accompagner le changement

La situation socio-économique a fortement impacté la politique de l’emploi et pour avoir une démarche responsable, il convient de s’interroger sur la nature des rapports des individus au travail. En effet, l’entreprise s’est construite sur des valeurs protectrices de l’après-guerre et sur l’idée qui en découle, selon laquelle il convient de viser un emploi stable et pérenne. Les règles de droit social et les modalités de relation entre les partenaires sociaux en vigueur figent profondément la politique de l’emploi. Aussi louable soit-elle, l’idée d’un emploi permanent garanti paraît aujourd’hui difficile à défendre.

L’attente sociale et l’organisation de l’entreprise doivent alors se tourner vers un modèle qui promeut l’activité plutôt que l’emploi. L’entreprise responsable doit être en mesure de proposer des solutions adaptées à chaque collaborateur et à chaque situation de travail. Dans ce cas, la RSE (Responsabilité Sociale d’Entreprise) encourage l’organisation à donner au collaborateur les moyens de maintenir son employabilité plutôt que de se focaliser sur son emploi. L’idée de « flexisécurité » apparaît alors comme une piste intéressante d’un consensus social nouveau.

En complément, le concept d’entrepreneur de soi est aussi à avoir en tête, en raison de la dynamique qu’il entraîne. En effet, il induit une implication plus grande des collaborateurs et suscite les initiatives individuelles et collectives. Quatre nouvelles façons d’aborder la relation au travail émergent : le dialogue avec la communauté, la conciliation des temps professionnel et personnel, la diversité des effectifs, ainsi que le contrôle et le suivi comme facteurs responsabilisants.

Ainsi, tous les aspects de la gestion des ressources humaines sont impactés par ces nouveaux courants de pensée : emploi, salaire, volume et organisation du travail, compétences, etc. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences devient un pilier pour accompagner l’entreprise dans le changement.

Par ailleurs, tous les collaborateurs ne sont pas égaux et capables d’agir et de réagir avec succès. Du fait d’un environnement moins stable, les moments difficiles de vie professionnelle et personnelle sont plus fréquents. L’entreprise responsable est aussi solidaire envers les plus démunis et doit faciliter la gestion de ces moments de transition. Il ne s’agit pas de fournir une assistance permanente, mais d’être présent pour parer aux éventuels accidents de la vie en proposant un accompagnement en interne ou en ayant recours à des professionnels externes (consultant, coach, psychologue, etc.). Dans ce sens, Be Yourself propose une démarche personnalisée pour accompagner les individus dans leur développement professionnel et les aider à renforcer leur estime d’eux-mêmes.

La mise en œuvre de la RSE relève d’une démarche plus que d’un choix d’actions ciblées. Elle implique deux conditions sine qua none à savoir :

  • accepter de remettre en cause les pratiques établies pour intégrer les nouveaux enjeux de l’entreprise,
  • faire preuve d’innovation et de courage.

La RSE offre alors à la gestion des ressources humaines un nouveau rôle d’ouverture, de concertation et d’animation.

MindForest s’est engagé vers cet objectif d’entreprise responsable, durable et performante avec l’obtention du label ESR en avril 2015.

« S’engager dans le développement durable, ça n’est plus un choix »

Nicolas Palau
Responsable Be Yourself

Human Resources at the Heart of Digital Transformations

Our personal lives have become so infiltrated with technologies; it would be impossible to imagine a life without them. Similarly, the introduction of digital transformations has become an essential strategic priority for many companies, as they can provide an important opportunity for innovation, thus enhancing their competitiveness. Digital transformations can affect all aspects of a company: organisational processes, managerial culture, communication and interaction, or the handling and sharing of knowledge. Although often overlooked, HR departments may play an important role in guiding digital transformations within their company.

A study recently carried out by Kurt Salmon, in cooperation with Cercle Humania and Apec, provides evidence that shows the high extent to which HR departments are involved with digitalisation and digital projects in general. It suggests that HR departments, which become involved in the implementation of digital transformations have the opportunity to function as innovative engines at the heart of their company.

Of the 76 companies, which participated in the study, 92% of the respondents were linked in various degrees to the HR department of their company.

83% of respondents indicated that their company has a positive attitude towards Digital Transformation (48% open, 35% proactive). The data also shows that HR departments play an important role in the digital transformation of their companies, as their involvement with digital projects is remarkably high: 55% percent of respondents indicated that they are involved with digital projects from their very beginning and 31% become involved at the moment of project implemetation. Only 14% become involved at an undefined moment.

The findings further show that respondents see their role in HR with regard to digital transformations as active and regulatory, with the majority comparing their perceived role to that of an escort or conductor. Why, then, is the involvment of the HR department in digital transformations so important?

In a first instance, the digitalisation of the HR department’s own processes such as payroll and administrative tasks, recruitment, competence management etc, constitutes a dematerialisation, which means that these processes have become more efficient and reliable. Furthermore, the new ways in which information is made available, accessed and shared further contributes to the innovation, flexibility and autonomy of the ways in which collaborators and all other groups within the company, interact and communicate.

Secondly, HR departments are responsible for raising awareness of why digital transformations are taking place, supporting their implementation, and ensuring their appropriate usage. In order to support collaborators in appropriating new technologies and digital processes, respondents to the study indicated that they generally implement classic actions such as training sessions on the usage of digital tools (65%), creation of user charts (49%) or implementing frameworks for teleworking (46%). More innovative ways of providing support, such as reverse mentoring, are also used, although to a lesser extent (17%).

The impacts of digital transformations are incredibly wide reaching, as are their positive effects: they modernise the corporate image and boost its attractiveness, they increase the efficiency of organisational processes and induce changes to the nature and existence of certain positions. These transformations are especially important with regard to recruitment: new generations of employees have grown up surrounded by digital technologies; as a result they not only bring new competencies to the job market, but also new attitudes and expectations. These new cultural expectations with respect to the functioning of a company and its job requirements have become known under the concept of “digital working”. This concept includes, for example, teleworking, which problematizes notions such as “workplace” or “office hours”. Through engaging with digital transformations and anticipating new tendencies, HR departments can prepare for new expectations and trends and respond to them in efficient ways (e.g. offer frameworks that permit teleworking).

With regard to the numerous resources that HR departments can implement in order to assist and support the digital transformations of the company processes, respondents indicated that the main point needing more attention is the transmission of a digital culture (57%). Unease with regard to the usage of technologies or sheer reluctance to do so may indeed constitute an obstacle to the smooth implementation of digital transformations. These attitudes might mostly be found among older generations of workers; indeed 63% of respondents believe in the existence of a generational cleavage when it comes to attitudes towards digital technologies. Such difficulties can be circumvented by capitalising on the knowledge of younger generations by implementing reverse mentoring schemes, where one collaborator will act as a coach to another actor who is not fully at ease with new technologies and digital tools. Not only does this consolidate intergenerational links and integration within the company, but reverse mentoring also contributes to a strong culture of sharing and cooperating within the company.

Thus, by supporting and accompanying not only new processes, but also the collaborators through out all phases of digital transformations, the HR department can play an immensely important role in ensuring a well-adapted implementation of the Digital Transformation at all levels.

All graphs and numbers were taken from: Kurt Salmon, Cercle Humania, Apec. (2015)
http://www.cercle-humania.fr/pdf/2015DigitalEtudeRHHumaniafinal.pdf

 

Sarah Muller

Consultant in Human Capital Management @ MindForest